CAP�TULO 3: MAPA DE EXPECTATIVAS PYMES

CAPÍTULO 3:MAPA DE EXPECTATIVAS PYME, UNA HERRAMIENTA DIAGNÓSTICA DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA A NIVEL MICRO¹

3.1 Consideraciones previas

Un análisis integral de la competitividad empresaria requiere la comprensión sistémica de los factores que intervienen en los distintos niveles donde esta se expresa, sea a nivel meta, meso, macro o microeconómico.

En la agenda de una empresa orientada a mejorar su desempeño competitivo están presentes decisiones en las que no hay un ilimitado margen de maniobra o libertad de acción. Las intervenciones de las compañías para mejorar su competitividad se topan, a menudo, con parámetros inamovibles de contexto en el corto plazo así como con variables no controlables y algunas pocas variables controlables.

La posibilidad de mejorar la competitividad a nivel micro viene dada entonces por la capacidad que una firma alcance para intervenir en ese espacio de variables controlables de sus negocios.

Y es aquí donde la herramienta que se expone a continuación adquiere alguna significación. Se sabe que toda empresa surge como un procedimiento de coordinación de la actividad económica alternativo al sistema de precios en una economía de mercado. La irrupción de la empresa se justifica porque los costos de transacción entre los agentes individuales para intercambiar bienes en el mercado son más altos que si los realiza una sola organización [Coase (1937) y Williamson (1975)].

Las empresas operan en el mercado comprando, produciendo y vendiendo, y esto lo llevan a cabo realizando parte de sus actividades y procesos (diseño, producción, logística, distribución, venta, etc.) fuera de su propia organización.

En los últimos años esta característica se ha acentuado. Las empresas de mayor envergadura llevaron adelante proyectos de reingeniería, downsizing, procesos de focalización en su corebusiness, acciones de outsourcing; programas de desarrollo de proveedores, conformación de staff externos especializados, reconversión de canales de distribución, entre otras tendencias que terminaron por configurar un entorno de empresas vinculadas con la actividad principal de dicha empresa tractora.

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¹ Este capítulo es de autoría de Manuel San Pedro, con la colaboración de Juan Saffe y Florencia Asef Horno

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Estas empresas operan, por lo tanto, en un entorno cercano donde realizan transacciones con esta constelación de empresas que proveen insumos o productos a la empresa tractora, realizan por sí actividades productivas delegadas, abastecen, son canal de distribución e incluso clientes de esa empresa.

Se generan flujos de diversa índole, monetarios, de información, de bienes y servicios, procesos compartidos, entre la empresa tractora y las diversas empresas de su entorno. Pero además, a partir de esa vinculación, se genera también un conjunto complejo y más o menos definido de expectativas entre las empresas del entorno y la empresa que las articula. Identificar esas expectativas cruzadas y mapear las brechas que pueden generarse en las mismas puede ser de utilidad para los procesos de mejora competitiva.

En este entorno de negocios, algunas empresas se proponen constituir una verdadera red donde se pasa de administrar transacciones a gestionar relaciones estableciéndose otro tipo de vínculo entre las mismas que permita una mejora de la competitividad sistémica a nivel micro. Se sabe que cada vez más las empresas no compiten individualmente entre sí. Actualmente la competencia se da entre redes de empresas.

Algunas empresas más grandes llevan a la práctica numerosos programas de mejora de su competitividad al interior de su red porque comprenden que la capacidad competitiva de las empresas de su red o entorno afecta su propia competitividad, de allí que puede hablarse de una competitividad sistémica a nivel micro.

Recuadro 1: Competitividad sistémica a nivel micro

● Las empresas más dinámicas, de mayor envergadura o que ejercen algún tipo de liderazgo han hecho esfuerzos por mejorar su competitividad “puertas adentro”.

● Procesos de downsizing, outsourcing, reingeniería, etc. han terminado por configurar una constelación de empresas en el entorno de sus negocios.

Esta constelación impacta en forma directa en la competitividad de la empresa líder.

● Algunas empresas ya han comenzado a involucrarse en la mejora de la competitividad de las empresas de ese entorno. ¿Han hecho todo lo necesario?

● El involucramiento de la gran empresa en la transferencia de las mejoras prácticas de gestión genera un retorno concreto y medible. La mejora de la competitividad sistémica de entorno o red es casi tan importante como la de la empresa misma.

● En esa relación se generan expectativas cruzadas entre las firmas que si no son cumplidas pueden afectar la competitividad sistémica del entorno. Reconocer las brechas de expectativas e intervenir para acortarlas mejora la competitividad.

● Las empresas líderes necesitan identificar los procesos, las actividades y las pymes relevantes de su entorno donde se justifique involucrarse en procesos de mejora.

● Necesitan además formular los proyectos de intervención, analizar sus costos y sus beneficios directos.

3.2 El Estudio del Mapa de Expectativas

El presente capítulo presenta los resultados del estudio ‘Mapa de Expectativas PYMES’ de las empresas líderes de Córdoba, y sus respectivas empresas del entorno de negocios, que adhirieron al proyecto ‘Competitividad Sistémica Regional’.

El proyecto tiene origen en el convenio entre el Grupo Provincia y la Bolsa de Comercio de Córdoba, y su objetivo general es mejorar la comprensión de la competitividad en las regiones de Argentina, particularmente en la Región Centro, en Cuyo, el NOA y el NEA.

El eje de estructuración del estudio son las – que se han denominado para este estudio – empresas líderes. La característica principal de estas empresas es que lideran algún aspecto de lactividad competitiva en aquellas regiones productivas donde tienen presencia corporativa. Las empresas líderes que participan de este proyecto fueron seleccionadas por invitación.

Para la provincia de Córdoba, el cupo de empresas líderes definido fue de 20. De un total de 50 empresas convocadas, las que finalmente adhirieron al programa son: AGD, Akron, Aguas Cordobesas, José M. Alladio (Drean), Banco Roela, BIO4, Buffon, Grupo Dino, Grupo Dulcor, Gama S.A., Grupo Cargo, Guma S.A., Helacor S.A., Hospital Privado, La Campiña, La Caroyense, Manfrey, Sancor, Tarjeta Naranja y ZF Sachs.

Posteriormente, cada una de estas empresas líderes invitó a participar a un grupo de empresas de su entorno – entre 10 y 15 – vinculadas a su cadena de valor. El total de empresas del entorno seleccionadas por las empresas líderes y que efectivamente participaron del proyecto fue de 227.

Por lo tanto, es importante destacar, que no se ha llevado a cabo un proceso de muestro aleatorio, a partir del cual se pueda realizar ciertas inferencias estadísticas sobre el comportamiento de determinada(s) variable(s) de un universo de empresas, sino que la muestra se constituye por las empresas que están integradas a una cadena de valor y a un entorno de negocios.

Esto último se alinea con el objetivo del presente proyecto, el cual es fortalecer y promover el desarrollo de las cadenas productivas involucradas y las regiones en que las empresas de estas cadenas están inmersas, a partir de generar información que permita tanto a las empresas líderes como a sus entornos de negocios identificar las áreas de mejora para su competitividad a nivel micro.

La herramienta utilizada constituye un diagnóstico preliminar que describe el vínculo y los modos de interacción entre las empresas líderes y sus empresas del entorno seleccionadas, específicamente en lo referido a las expectativas mutuas de dichos actores. Este diagnóstico permitirá intervenir, profundizar y mejorar la competitividad microeconómica de las empresas líderes.

Para la exposición de los resultados y los análisis, el capítulo se estructura de la siguiente manera:

En la sección 3.3, se realiza una breve descripción y caracterización de las empresas líderes y sus empresas del entorno. En la sección 3.4, se exhiben los resultados desde la óptica de los “requerimientos”² de las empresas líderes a sus empresas del entorno. La sección 3.5 contiene los principales resultados desde el punto de vista de las “necesidades”³ de las empresas del entorno bajo estudio. En la sección 3.6 se tienen las recomendaciones a partir de los resultados previamente expuestos. Y por último en el anexo final , se presenta el marco conceptual del estudio y la metodología utilizada para la sistematización y análisis de la información.

3.3. Caracterización de las empresas líderes y sus empresas del entorno

Empresas Líderes

De acuerdo a la calcificación PyME más reciente de la SePyME Nación, se tiene que el 80% de las empresas líderes, que adhirieron al programa, son empresas grandes, un 15% son empresas medianas y sólo un 5% (es decir, una sola empresa) es pequeña.

Si bien se observa una gran cantidad de empresas grandes en la composición del panel de empresas líderes, el tamaño no fue el único criterio de selección de liderazgo contemplado, ya que hay empresas pequeñas con una enorme potencialidad y desarrollo, las cuales a su vez están insertas en cadenas de valor que las excede, y por lo tanto son relevantes para el análisis.

En cuanto al tipo de actividad en el cual se insertan las empresas líderes, existe un sesgo hacia el sector industrial, ya que el 50% de las empresas pertenecen a este rubro, mientras las restantes empresas pertenecen al sector de servicios (25%), agropecuario (10%), comercio (10%), y construcción (5%). Este sesgo viene explicado por el hecho de que el proceso de selección de las empresas líderes fue por adhesión de estas últimas, es decir hubo una selección espontánea de la muestra realizado por parte de las empresas líderes. Con respecto a la cantidad de empleados, se tiene que un 80% de las empresas posee más de 100 trabajadores en sus empresas, mientras que sólo un 20% de las empresas líderes posee menos de 100 empleados.

Por último, se tiene que las empresas líderes poseen un alto potencial competitivo, ya que el 60% de las empresas líderes seleccionadas se encuentra compitiendo, con sus productos, en el mundo.

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² Se hace referencia a “requerimientos” de la empresa líder hacia las empresas de su entorno debido a que estas son demandas explícitas, con cierto grado de formalización. La información de esos requerimientos esta precisada y comunicada a las empresas del entorno.

³ Se hace referencia a “necesidades” de las empresas del entorno frente a la empresa líder debido a que las demandas de las empresas del entorno ante la empresa líder son difusas e implícitas, y no están claramente comunicadas y formalizadas.

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Empresas del Entorno

Con respecto a las 227 empresas del entorno seleccionadas por las empresas líderes y que efectivamente participaron del estudio, se tiene que en general el tamaño de las empresas del entorno es de una envergadura menor que el de las empresas líderes, teniendo una cantidad menor de trabajadores, y estando más orientadas al mercado interno.

Específicamente, se tiene que el 70% de las empresas de entorno tiene menos de 50 trabajadores, un 14% tiene una cantidad comprendida entre 50 y 100, y sólo el 15% posee más de 100 empleados. Por otra parte, se tiene que sólo el 25% de las empresas del entorno tiene actividad y desarrollo competitivo en el exterior, el resto de las empresas afirmo no estar exportando sus productos a otros países.

Con respecto al tipo de vínculo que estas empresas mantienen con sus empresas líderes, se tiene que aproximadamente un 75% son proveedoras de las empresas líderes, un 11% son aliados estratégicos, un 7% son clientes corporativos y sólo un 6% pertenecen al canal de comercialización y distribución de las empresas líderes.

Por último, en lo que refiere al tipo de actividad que desarrollan estas empresas, al igual que en las empresas líderes, una gran mayoría de ellas pertenecen al sector industrial (40%). También existe una fuerte presencia del sector servicios, ya que el 35% de las empresas del entorno desarrollan esta actividad.

3.4 Cumplimiento de los “requerimientos” de la empresa líder por parte de sus empresas del entorno

En este sentido de la relación, con respecto al perfil de autoevaluación de las empresas del entorno fue posible identificar un solo patrón unánime. Sin embargo, con relación al perfil de evaluación de desempeño de las empresas del entorno por parte de las empresas líderes, se observó una mayor variabilidad entre las configuraciones de las distintas empresas por lo cual se definió cuatro patrones en lugar de uno, que sintetizan las distintas percepciones presentes en la muestra de empresas líderes.

En consecuencia, se tiene cuatro patrones de brechas de expectativas entre las empresas del entorno y las empresas líderes. Estos patrones se muestran a continuación.

Como se menciono anteriormente, existe un patrón unánime para las empresas del entorno en lo referido al cumplimiento de los requerimientos. Por lo cual, las 227 empresas del entorno bajo estudio consideran que cumplen de manera satisfactoria o más que satisfactoria con los requerimientos de la empresa líder, y lo hacen de manera equilibrada para los distintos aspectos de los requerimientos (ver Gráfico 3.1).

Esta unanimidad sólo fue observada para las empresas del entorno en lo referido al cumplimiento de los requerimientos de las empresas líderes, y no se presenta para el resto del estudio.

Con respecto a las empresas líderes, se tiene que las percepciones de estas sobre el cumplimiento de sus empresas del entorno no son igualmente homogéneas como el caso de las empresas del entorno, es decir no se da el mismo nivel de coincidencia entre las percepciones de las empresas líderes respecto del cumplimiento de sus empresas del entorno como el que se presentó entre las empresas del entorno. Por lo tanto, se han identificad o cuatr o patrones.

Estos se presentan en los Gráficos 3.2, que se exponen a continuación.

Esta configuración se encuentra presente en 8 de las 20 empresas líderes bajo estudio, siendo uno de los patrones predominantes en la muestra de empresas.

En consecuencia, se tiene que un 40% de las empresas líderes evalúa que el nivel de cumplimiento de las empresas del entorno es satisfactorio y equilibrado en las distintas dimensiones de los requerimientos.

A partir de la superposición del patrón 1, asociado a la autovaloración de las empresas del entorno, y el patrón 2, referido a la valoración de las empresas líderes, se obtiene las brechas observadas en el Gráfico 3.3 presentes en el 40% de los casos estudiados.

Como puede observarse, existe una brecha generalizada y de magnitud moderada para todos los aspectos de los requerimientos bajo estudio, por lo cual estas vienen explicadas por el sesgo implícito que existe entre quién se autoevalúa (empresas del entorno) y en quién evalúa a otro (empresas líderes).

Este tipo de configuración de brechas de expectativas no es preocupan te en términos de la agenda de competitividad microeconómica. Sin embargo, la presencia de estas diferencias de percepciones entre las empresas líderes y sus empresas del entorno revela la existencia de algunos malos entendidos y sobreentendidos entre las partes, lo cual puede estar albergando el surgimiento posterior de brechas significativas.

Esto se debe a que el presente estudio es un análisis estático, es decir se analiza una situación en un momento determinado del tiempo – como una foto -, por lo cual si las brechas presentadas no son abordadas en el corto o mediano plazo estas pueden modificarse en su magnitud o configuración con el transcurso del tiempo, ya sea en beneficio o perjuicio de la competitividad sistémica de las empresas líderes.

Otro patrón predominante en la muestra de empresas líderes es el que se observa en el Gráfico 3.4, ya que 6 de las 20 empresas líderes presentan una configuración similar a la que se observa en dicho gráfico.

Esta configuración tiene una significación interpretativa, que viene dada por dos características. Una de ellas es el área de la superficie de la figura que se forma a partir de las valoraciones, que da cuenta del nivel o grado de cumplimiento (a mayor área de la superficie, mayor cumplimiento). La otra característica es la morfología de esa figura, la cual muestra el equilibrio o la heterogeneidad con la cual se cumplen los distintos aspectos de los requerimientos.

Luego, si se analiza el área de la superficie, se tiene que en general este grupo de empresas considera que existe un cumplimiento satisfactorio por parte de las empresas del entorno, sin embargo si se analiza la morfología de la figura es posible notar que la evaluación de las empresas líderes no es equilibrada para los distintos aspectos de los requerimientos, siendo alguno o algunos de ellos críticos debido a los bajos niveles de cumplimiento percibidos por las empresas líderes.

En consecuencia, se tiene que el 30% de las empresas líderes bajo estudio considera que sus empresas del entorno cumplen satisfactoriamente con lo que se espera de ellas sólo para algunas de las dimensiones de sus requerimientos, mientras que para otras dimensiones se evalúa que el cumplimiento es insatisfactorio.

A partir de la superposición del patrón 1, asociado a la autovaloración de las empresas del entorno, y el patrón 3, referido a la valoración de las empresas líderes, se obtiene las brechas observadas en el Gráfico 3.5 presentes en el 30% de los casos estudiados. A partir de comparar las áreas de las superficies de las figuras conformadas a partir de las valoraciones de las empresas líderes y las autovaloraciones de las empresas del entorno surgen las brechas de expectativa, sin embargo al comparar la morfología de cada figura emergen dimensiones especificas en las cuales esas brechas son más significativas.

Se tiene que para el 30% de la muestra de empresas líderes existe, por lo menos, dos aspectos críticos con divergencias significativas que identifican áreas de mejora competitiva, las cuales ameritan una intervención específica.

A continuación se muestran los dos patrones restantes con sus respectivas brechas. Estas configuraciones representan un número reducido de casos con respecto al total, y ambos se caracterizan por el hecho de que las evaluaciones de las empresas líderes respecto del cumplimiento de sus empresas del entorno fueron más exigentes en comparación con el resto de los casos observados.

Esta configuración sólo se encuentra presente en 3 de las 20 empresas líderes bajo estudio, es decir que representa el 15% de la muestra.

A partir de este patrón, se puede observar que un 15% de las empresas líderes evalúa que el nivel de cumplimiento de sus empresas del entorno es insatisfactorio o de bajo cumplimiento y homogéneo entre las distintas dimensiones de los requerimientos.

A partir de la superposición del patrón 1, asociado a la autovaloración de las empresas del entorno, y el patrón 4, referido a la valoración de las empresas líderes, se obtiene las brechas observadas en el Gráfico 3.7 presentes en el 15% de los casos estudiados.

Como puede observarse a partir del Gráfico 3.7, se tiene que para tres empresas líderes de la muestra se advierte un patrón de brecha de expectativas significativa e integral que merece profundizarse para identificar los aspectos críticos, ya que las diferencias de percepción de cumplimiento entre las empresas del entorno y las empresas líderes no sólo son de gran magnitud para todas las dimensiones de los requerimientos, sino que a su vez mientras las empresas líderes consideran que existe un cumplimiento insatisfactorio, las empresas del entorno perciben su cumplimiento como más que satisfactorio.

Al igual que el patrón número 4, la configuración presentada en el Gráfico 3.8 sólo se encuentra presente en 3 de las 20 empresas líderes bajo estudio, es decir que representa el 15% de la muestra.

Si se analiza el área de la superficie, se tiene que, en general, este grupo de empresas considera que existe un nivel de cumplimiento bajo o insatisfactorio por parte de las empresas del entorno. Por otra parte, si se analiza la morfología de la figura es posible notar que la evaluación de las empresas líderes no es equilibrada para los distintos aspectos de los requerimientos, existiendo una o dos dimensiones de los requerimientos con una percepción de cumplimiento elevada (satisfactoria o más que satisfactoria).

Luego, tres empresas líderes evalúan que sus empresas del entorno cumplen de manera muy heterogénea con lo que se espera de ellas, con aspectos de muy bajo cumplimiento y otros satisfactorios

A partir de la superposición del patrón 1, asociado a la autovaloración de las empresas del entorno, y el patrón 5, referido a la valoración de las empresas líderes, se obtiene las brechas observadas en el Gráfico 3.9 presentes en el 15% de los casos estudiados.

Al comparar las áreas de las superficies de las figuras conformadas a partir de las valoraciones de las empresas líderes y las autovaloraciones de las empresas del entorno son notables las marcadas brechas de expectativa presentes en todas las dimensiones de los requerimientos.

Sin embargo, al comparar la morfología de cada figura emergen dimensiones específicas en las cuales esas brechas son más significativas. Luego, si bien existe una marcada brecha de expectativas en cada uno de los aspectos de los requerimientos, para algunas dimensiones específicas estas son más significativas en términos comparativos, por lo cual requieren identificar áreas de mejora competitiva y su consecuente intervención.

Si se compara las brechas de expectativas presentes para los primeros dos patrones de las empresas líderes con las brechas observadas para los últimos dos patrones de dichas empresas, es posible notar que estas últimas brechas, dada sus magnitudes y características, requieren una urgencia distinta a las primeras. Por lo cual las recomendaciones de acción difieren para uno u otro caso.

Por otra parte, es necesario destacar que las dimensiones críticas varían de acuerdo a cada empresa en particular, por lo cual las dimensiones críticas de los patrones no son representativas del conjunto de empresas líderes al cual refieren.

3.5 Las “necesidades” de las empresas del entorno ante las empresas líderes

En relación a la autoevaluación de las empresas líderes se identificaron dos patrones predominantes que representan el 70% de la muestra de empresas líderes. Con respecto a la valoración de las empresasdel entorno también fue posible identificar dos patrones, que dan cuenta del 70% de los entornos bajo estudio. Estos se muestran en los Gráficos 3.10, 3.11 y 3.12 con sus respectivas brechas de expectativas.

Esta configuración se encuentra presente en 7 de las 20 empresas líderes bajo estudio, siendo uno de los patrones predominantes en la muestra de empresas.

Por otra parte, este patrón indica que un 35% de las empresas líderes considera que su nivel de apoya a las empresas de su entorno es moderado y equilibrado en las distintas dimensiones de las necesidades.

Este patrón representa la configuración de 8 entornos de empresas de las 20 empresas líderes. Puede observarse que ocho empresas líderes son evaluadas por sus empresas del entorno con un nivel de apoyo insatisfactorio o de bajo cumplimiento, y equilibrado para las distintas dimensiones de las necesidades.

A partir de la superposición del patrón 6, asociado a la autovaloración de las empresas líderes, y el patrón 7, referido a la valoración de las empresas del entorno, se obtiene las brechas observadas en el Gráfico 3.12 que sintetizan el 35% de los casos estudiados Como puede observarse, en 7 de las 20 empresas líderes, las brechas de expectativas en cuanto al apoyo percibido por parte de la empresa líder son poco relevantes, ya que las magnitudes de las diferencias son muy pequeñas. Estas 7 empresas líderes y sus empresas del entorno coinciden en que el nivel de acompañamiento de la empresa líder es moderado – bajo.

Es destacable, el hecho de que la autoevaluación de desempeño de estas empresas líderes fuera inferior a la evaluación de las empresas de su entorno. Esto puede venir explicado por la presencia probable de una asimetría de poder en el vínculo, por lo cual las empresas del entorno resultaron ser benévolas con sus empresas líderes.

En el Gráfico 3.13 se tiene el otro patrón predominante en la autovaloración de las empresas líderes, sintetizando la percepción de 7 empresas líderes respecto de un total de 20.

En este caso, el área de la superficie de la figura que representa las autovaloraciones de estas siete empresas líderes es menor a la del patrón 6, por lo cual este grupo de empresas considera que el nivel de apoyo que brindan a sus empresas del entorno es menor.

Por otra parte, esta configuración tiene la particularidad de ser sumamente heterogénea, por lo cual las autoevaluación de estas empresas líderes difiere de acuerdo al aspecto de las necesidades que se esté analizando. Así para algunas dimensiones de las necesidades estas siete empresas líderes consideran que brindan un apoyo satisfactorio, y en otras perciben que su apoyo es insatisfactorio, reconociendo de esta manera ciertas dimensiones críticas en las cuales son conscientes que no están haciendo el esfuerzo necesario para acompañar a las empresas del entorno.

El patrón que se observa en el Gráfico 3.14 representa la configuración de 6 entornos de empresas de las 20 empresas líderes. Luego, las empresas del entorno evalúan en seis casos que las empresas líderes apoyan de manera heterogénea sus distintas necesidades, percibiendo algunas dimensiones con muy bajos niveles de apoyo y otras con niveles de apoyo más que satisfactorios.

Más allá de dicha heterogeneidad, se tiene que, en general, las empresas del entorno consideran que existe un nivel de apoyo elevado por parte de las empresas líderes. A partir de la superposición del patrón 8, asociado a la autovaloración de las empresas líderes, y el patrón 9, referido a la valoración de las empresas del entorno, se obtiene las brechas observadas en el Gráfico 3.15 que sintetizan el 30% de los casos estudiados

Se tiene que en 6 de las 20 empresas líderes surgen aspectos críticos con brechas negativas significativas que requieren una profundización específica. Es posible notar, que las 227 empresas del entorno percibían que su cumplimiento con respecto los requerimientos de las empresas líderes era más que satisfactorio o satisfactorio, mientras que si se observa el patrón 6 y 8 se tiene que la mayoría de las empresas líderes son más criticas consigo mismas respecto al nivel de apoyo que brindan a sus empresa del entorno, siendo reticentes a autocalificarse de manera sumamente positiva. Por lo cual, las empresas líderes parecen ser conscientes que no están cumpliendo en toda su magnitud las demandas y expectativas de las empresas del entorno.

Para el resto de los casos, que no fueron sintetizados por estos patrones, se tiene que las valoraciones de las empresas, tanto líderes como de su entorno, es menos homogénea, observándose una diversidad de brechas asociadas principalmente a la configuración de algunas dimensiones en particular.

3.6 Recomendaciones

Con relación a la brecha de cumplimiento de las empresas del entorno

1. No es recomendable que se mantenga en el tiempo una brecha de expectativas generalizada o asociada a algún aspecto en particular sin que se identifiquen sus causas, se detecte la irradiación hacia otros aspectos de la relación, o bien hacia otras empresas del entorno.

2. Se recomienda, para algunas de las empresas, llevar a cabo actividades de comunicación y vinculación con las empresas del entorno.

En el estudio realizado se observó que muchos de las dimensiones críticas identificadas estaban asociados a aspectos de vinculación, que van más allá de lo meramente transaccional, en la relación entre las empresas del entorno y las empresas líderes, siendo el componente comunicacional fundamental en ese sentido.

Luego, algunas actividades que pueden llevarse a cabo son:

● talleres conjuntos,

● visitas cruzadas entre la empresa líder y las empresas del entorno,

● mapeo de puntos de contacto entre la empresa líder y sus empresas del entorno,

● solicitud de información adicional, que haya que pedir a cada empresa del entorno

● reuniones directivas o funcionales, para crear empatía y confianza que eventualmente

elimina esas divergencias.

● comparación con otra muestra testigo, entre otras.

3. Y otras actividades asociadas a los aspectos transaccionales que son distintas de aquellas recomendadas para los aspectos de vinculación, en cada informe están especificadas las iniciativas y recomendaciones al respecto.

4. En cuanto a las brechas en aspectos de tipo vincular (“capacidad de adaptación”, “compromiso”, “comprensión del negocio”) se recomienda realizar una acción que permita mejorar la efectividad de la comunicación, o bien realizar un taller de evaluación con quienes respondieron la encuesta para detectar otros elementos cualitativos no comprendidos por el instrumento de análisis utilizado.

Con relación a la brecha de apoyo de la empresa líder a las empresas del entorno:

1- A partir del estudio realizado surgió una recomendación que fue realizada a todas las empresas líderes: Se recomienda a la empresa líder que realice una actividad tendiente a que las empresas del entorno (las seleccionadas y las que no participaron del estudio) identifiquen, formalicen y tipifiquen sus necesidades de manera de explicitar y precisar las demandas latentes o difusas.

2- En el caso de las brechas en la dimensión crítica de necesidades de “capital” se debería promover actividades tendientes a (i) comprender mejor el porqué de esa brecha;

(ii) realizar acciones de atenuación de expectativas excesivas; o bien (iii) evaluar o propiciar instrumentos de apoyo específicos.

3- Cuando haya aspectos donde la empresa líder considera que su apoyo es poco satisfactorio pero las empresas del entorno lo juzgan más que satisfactorio surge una oportunidad de capitalizar esa asimetría promoviendo acciones que incrementen ese apoyo y permitan “sorprender” a las empresas del entorno pudiendo generar una valoración sobresaliente en las empresas del entorno

4- En aspectos en los que la empresa líder considera que apoya satisfactoriamente pero la percepción de las empresas del entorno es baja, se recomienda poner en valor dichas acciones, hacerlas concretas y visibles en instancias conjuntas con las empresas del entorno.

5- Puede justificarse que la empresa líder amplíe la muestra de empresas del entorno Incluyendo empresas que no participaron de este estudio, para corroborar el alcance y la extensión de las divergencias en la percepción del apoyo.

Anexo 3.1 Marco Teórico y Metodología

Para proceder al estudio de las interrelaciones existentes entre las empresas líderes y las empresas de su entorno se desarrolló un modelo conceptual que propone analizar la relación entre la empresa líder y las empresas del entorno en sus dos sentidos.

Así, por un lado, se tiene una dirección de la relación, que simboliza los “requerimientos” de la empresa líder a las empresas de su entorno de negocios. Estos representan las demandas explícitas de la empresa líder a las empresas de su entorno. Por otro lado, el sentido opuesto de la relación simboliza las “necesidades” de las empresas del entorno ante la empresa líder. Estas necesidades son las demandas implícitas y de carácter difuso de las empresas del entorno ante la empresa líder.

Estas interrelaciones han sido desarrolladas en el Esquema 1.

“Requerimientos” de la Empresa Líder

Específicamente, en uno de los sentidos de la relación se tiene que la empresa líder precisa que las empresas del entorno satisfagan ciertas cuestiones claves para el desarrollo de su negocio.

En función de estos “requerimientos”, puede evaluarse el desempeño de las empresas del entorno de negocios. A los fines de este estudio se definieron seis dimensiones, que de acuerdo a estudios preexistentes sintetizan de manera general la naturaleza de los “requerimientos” de la empresa líder ante las empresas del entorno.

1- Calidad. Los “requerimientos” de calidad de la empresa líder pueden estar plasmados de manera explícita o implícita en las especificaciones, normas o estándares que le exige a las empresas del entorno.

2- Costo. Este “requerimiento” se materializa en las exigencias de precios de la empresa líder a las empresas del entorno. La empresa líder no sólo tiene exigencias referidas a los precios actuales sino también en relación a la evolución de estos en el tiempo.

3- Condiciones de entrega. Esta dimensión hace referencia a las condiciones de provisión, entrega y servicio de post-venta esperadas por la empresa líder para los productos y/o servicios que comercializa con las empresas del entorno.

4- Capacidad de adaptación. La empresa líder requiere que las empresas del entorno se adapten a las fluctuantes demandas y exigencias de la empresa líder; requiere también que las empresas del entorno puedan adaptarse a los cambios en el contexto económico y de mercado que afectan la relación comercial entre ella y las empresas del entorno.

5- Compromiso. Esta dimensión hace referencia al “requerimiento” de la empresa líder de establecer relaciones duraderas con las empresas del entorno, que sellen un compromiso con la estrategia, los objetivos y el proyecto en conjunto. En este marco, el compromiso implica un tipo de vínculo que va más allá de transacciones mutuamente convenientes.

6- Comprensión del negocio. Entre los “requerimientos” que la empresa líder hace a las empresas del entorno se encuentran que estas tengan una comprensión adecuada del negocio que desarrolla la empresa líder, que inviertan tiempo y esfuerzo para ese fin, que se encuentren interesadas en los planes futuros de la empresa líder, así como también en su visión sobre el futuro de la actividad o el sector.

Entre estos “requerimientos”, las primeras tres dimensiones están vinculadas a lo transaccional de la relación entre la empresa líder y las empresas del entorno, y las restantes tres dimensiones está asociado a las características del vínculo que van más allá de las cuestiones técnicas y económicas de las transacciones particulares que se realizan entre las partes.

“Necesidades” de las Empresas del Entorno

En el otro sentido de la relación, las empresas integradas al entorno de negocios de la empresa líder poseen “necesidades” o demandas implícitas de ciertos apoyos, transferencias u orientaciones para mejorar la gestión de sus negocios específicos, ante las cuales esperan una respuesta por parte de la empresa líder.

Cabe destacar que el grado de tipificación o formalización de estas necesidades no tiene la misma rigurosidad o claridad que si se expresa en los requerimientos de las empresas líderes.

Esto suele llevar a ciertos desentendidos con respecto a cuáles son las demandas latentes o necesidades de las empresas del entorno, y es por ello que en este sentido de la relación suelen aparecer brechas de expectativas de mayor significación.

A los fines de este estudio se definieron seis dimensiones, que de acuerdo a estudios preexistentes sintetizan de manera general la naturaleza de las “necesidades” de las empresas del entorno ante la empresa líder.

1- Capital. Esta dimensión comprende por un lado las necesidades de las empresas del entorno de tipo coyuntural referidas al capital de giro, y por otro lado, las necesidades de capital o inversión de las empresas del entorno para la expansión comercial, la modernización tecnológica o la ampliación productiva, entre otras.

2- Información. Las necesidades de información por parte de las empresas del entorno pueden ser sobre el funcionamiento de los mercados donde operan la empresa líder y/o las empresas del entorno (demanda, transformaciones, tendencias del consumo); las características del sector (tecnología, sistemas productivos, gestión, aspectos organizacionales); y/o las tendencias globales futuras que afecten los negocios, tanto de la empresa líder como de las empresas del entorno.

3- Tecnología. Cuando se hace referencia a las necesidades de tecnología se incluyen dos tipos principales de tecnologías. Por un lado, las tecnologías de información y comunicación (TICs). Y por otro lado, se consideran las tecnologías específicas que se utilizan en los procesos de las empresas, que pueden vincularse principalmente con: (i) la producción, (ii) las operaciones, (iii) la provisión servicios. La naturaleza de las necesidades tecnológicas de la empresa del entorno puede ser de distinta índole.

4- Capacidad productiva. Describe las necesidades de las empresas del entorno referidas al mejoramiento o eficiencia de los procesos de gestión y de certificación de calidad, de los procesos productivos, de las prácticas productivas, administrativas, de seguridad, salud, medio ambiente, entre otras.

5- Capacidad de gestión. Las necesidades de las empresas del entorno en esta dimensión pueden referirse, entre otras, a herramientas que promuevan la habilidad emprendedora (saber emprender), la capacidad empresaria, las habilidades de desarrollo de mercado, actividades de coaching y entrenamiento de gestión a la mejora de las capacidades disponibles, staff experto o profesionales externos asesores, o programas de gestión.

6- Capacidad de aprendizaje. En esta dimensión se incluyen las necesidades de las empresas del entorno referidas a instancias y/o programas de capacitación, actividades de intercambio o de transferencia de experiencias y conocimiento colaborativo entre empresas, entre otras. Entre estas “necesidades”, las primeras tres dimensiones están vinculadas a las necesidades de acceso de las empresas del entorno a infraestructuras empresariales y de gestión, mientras que el otro grupo de dimensiones van estar ligadas a las necesidades de las empresas del entorno referidas a las transferencias y orientaciones para el incremento de sus capacidades.

Metodología

A partir de las dimensiones contenidas en cada uno de estos sentidos de la relación, se elaboraron cinco afirmaciones para cada una de ellas. Estas afirmaciones siguen una estructura específica que incluye hasta cinco componentes. Los mismos se detallan a continuación:

(a) Percepción de consecución, obtención o logro de la dimensión (tanto en frecuencia, magnitud y/o variaciones).

(b) Percepción del daño por incumplimiento (gravedad en sí y/o afectación de la relación).

(c) Percepción de esfuerzo, disposición y/o capacidad para el logro de la dimensión.

(d) Percepción de logro/disposición a futuro.

(e) Percepción de superación de expectativas.

Para ejemplificar, a continuación se exponen las afirmaciones referidas a la dimensión de compromiso del cuestionario dirigido a la empresa líder para el vínculo de proveedores. Podrá observarse que el ordenamiento de las mismas y su conceptualización refieren al criterio anteriormente mencionado.

1- En el último año las empresas del entorno han demostrado permanentemente estar comprometidas con el desarrollo de los negocios de nuestra empresa. Refiere a percepción del logro, punto (a).

2- Durante los últimos años las empresas del entorno han realizado todos los esfuerzos posibles para estar comprometidas con el desarrollo de los negocios de nuestra empresa. Refiere a percepción del esfuerzo, disposición, etc. punto (c).

3- Las empresas del entorno demuestran disposición a realizar los esfuerzos necesarios para mantener una relación comercial de largo plazo con nuestra empresa. Refiere a percepción de la disposición futura, punto (d).

4- Las empresas del entorno cuentan con las aptitudes y capacidades para lograr un vínculo comercial perdurable con nuestra empresa. Refiere a percepción de capacidad, disposición, etc. punto (c).

5- El nivel de compromiso que las empresas del entorno exhiben en su relación con nuestra empresa supera nuestras expectativas. Refiere a percepción de cumplimiento de expectativa, punto (e).

Ante cada una de estas afirmaciones, se da al encuestado la posibilidad de indicar su grado de acuerdo o desacuerdo siguiendo la siguiente escala (escala de Likert):

También el encuestado tenía la posibilidad de responder [6] No sé y [7] No se aplica.

De esta manera, las percepciones sobre las afirmaciones de cada dimensión, de la empresa líder o de las empresas del entorno, son captadas a través de la escala de valoración presentada anteriormente.

A partir de las respuestas obtenidas se calcula un puntaje para cada dimensión4, que representa el nivel de acuerdo o conformidad del encuestado con las afirmaciones contenidas en dicha dimensión. Dicho puntaje puede asumir cualquier valor comprendido entre 0 y 5.

La estructura de significado de las afirmaciones contenidas en cada dimensión tiene una redacción positiva. Esto implica que un mayor nivel de acuerdo se interpreta como un mayor nivel de desempeño del sujeto al cual refieren en relación a la dimensión específica de que se trate.

Así, el mayor grado de acuerdo posible por parte de la empresa líder o el agregado de las empresas del entorno expresa una elevada conformidad de dichos actores con todas y cada una de las afirmaciones contenidas en una dimensión, lo cual implica que la empresa líder o el agregado de las empresas del entorno acuerdan, en gran medida, con que el actor al cual refieren las afirmaciones están teniendo un elevado desempeño en dicha dimensión. Esta situación se asocia con un puntaje máximo de 5.

Por otra parte, el mayor grado de desacuerdo posible por parte de la empresa líder o el agregado de las empresas del entorno expresa un elevado desacuerdo de dichos actores con todas y cada una de las afirmaciones contenidas en una dimensión, lo cual implica que la empresa líder o el agregado de las empresas del entorno no están de acuerdo con que el actor al cual refieren las afirmaciones están teniendo un elevado desempeño en dicha dimensión. Esta situación se asocia con el puntaje mínimo de 0.

Con los puntajes de cada dimensión se procede a comparar la valoración de la empresa líder con la valoración promedio del conjunto de las empresas del entorno de negocios. A partir de dicha comparación surgirán diferencias o similitudes5 entre estas valoraciones. Las diferencias de valoración se denominan “brechas de expectativas o valoración” entre la empresa líder y sus empresas del entorno bajo estudio.

En un gráfico radial, que consta de seis semiejes – uno por cada dimensión – se procede a representar los promedios ponderados o puntajes para cada dimensión.

Si la figura que se obtiene es un hexágono perfecto, ésta representa una situación en la cual la empresa líder o el agregado de las empresas del entorno poseen exactamente la misma valoración para cada una de las dimensiones. Es decir, los niveles de acuerdo para cada dimensión son iguales.

Por otra parte, si la figura que se obtiene es un hexágono irregular, se tiene que los niveles de acuerdo o conformidad no son uniformes para las distintas dimensiones, existe cierta heterogeneidad entre los puntajes de las dimensiones.

A su vez, se tiene que el hexágono perfecto de mayor área posible es aquel cuyos vértices asumen un valor de 5. Esta figura representa un perfil de desempeño óptimo e integral, ya que se tiene un alto desempeño para cada una de las dimensiones. Y se tiene que el valor de 5 que asume cada vértice del hexágono expresa el alto desempeño del actor al cual refieren las valoraciones,

para cada dimensión en particular. Esta figura representa una situación en la cual el respondente estuvo muy de acuerdo con todas y cada una de las afirmaciones contenidas en las dimensiones.

En el presente estudio, se pretende sintetizar los resultados presentados para todas las empresas líderes de Córdoba seleccionadas con sus respectivos entornos de negocio. Sin embargo, al analizar los resultados de manera agregada, se obtuvo un resultado neutro en término de las brechas de expectativas, lo cual no resultó ser representativo de la situación de las empresas líderes con sus entornos de negocios.

Este resultado viene explicado por el hecho de que en la muestra de empresas seleccionadas se presentó una gran variedad de configuraciones, y al agregar dichos resultados se compensaron las diferencias de expectativas obteniéndose un resultado prácticamente neutro.

En consecuencia, se precedió a identificar un sinnúmero de patrones respecto a las valoraciones de las empresas líderes y de su entorno de negocios, en el intento de dar cuenta de la mayoría de los casos presentados en todo el estudio. Estos se presentan a continuación.

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⁴ Si la respuesta a la afirmación es ‘Muy de acuerdo’ se asigna un valor de 1 a dicha afirmación, si la respuesta fue ‘De acuerdo’ se asigna un valor de 0,8, si es ‘Ni de acuerdo ni en desacuerdo’ el valor asociado a la afirmación es de 0,5, si la respuesta fue ‘En desacuerdo’ el valor asociado es de 0,2 y por último, si la respuesta fue ‘Muy en desacuerdo’ el valor asociado es de 0. Para cada afirmación, se aplica la regla precedente. Para obtener el puntaje de cada dimensión, se suman los puntajes relativos a cada afirmación contenida en una dimensión.

⁵ Puede existir una coincidencia o proximidad -evidente- entre las valoraciones, por lo cual en dichos casos no se hará referencia la existencia de una diferencia o brecha sino de una coincidencia entre las valoraciones de los distintos actores.