CAP�TULO 2-COMPETITIVIDAD MICRO

CAPÍTULO 2: COMPETITIVIDAD MICRO

“La riqueza es creada, en realidad, en el nivel microeconómico de la economía, partiendo tanto de la sofisticación de las compañías existentes como de la calidad del ambiente microeconómico de negocios en el cual las empresas compiten. A menos que estas capacidades microeconómicas mejoren, las reformas macroeconómicas, políticas, legales y sociales no darán frutos.”

Michael Porter

2.1 Introducción

En un año en el que el debate sobre el rumbo macroeconómico de la Argentina ha dominado la agenda pública, las consideraciones sobre competitividad deben estar presentes en cualquier análisis o propuesta que pretenda abordar los problemas fundamentales de la estructura económica del país. En este sentido, el Instituto de Investigaciones Económicas busca realizar un aporte al debate desde la perspectiva sistémica de la competitividad, enfocando a la misma desde su nivel más básico: el microeconómico.

Para ello, el presente capítulo parte de algunas consideraciones teóricas elementales sobre competitividad microeconómica, para luego centrarse en tópicos aplicados a la realidad de empresas argentinas y latinoamericanas. La sección 2 del capítulo presenta esquemáticamente el concepto y el enfoque que el Instituto de Investigaciones Económicas desarrolla desde 2006 en sus estudios sobre competitividad, así como algunas consideraciones particulares sobre el nivel de análisis microeconómico. En la tercera sección se expone un modelo de uso generalizado para el abordaje teórico y práctico de la competitividad microeconómica, y algunas aplicaciones recientes del mismo. La cuarta sección se enfoca en aspectos tecnológicos y organizacionales al alcance de las empresas para desarrollar la competitividad en su nivel básico . La sección 5 presenta un aspecto de la competitividad que muy recientemente ha comenzado a recibir atención en los debates mundiales: su sostenibilidad en el tiempo y su capacidad de generar bienestar para los miembros de la sociedad. Finalmente, en la sección 6 se exponen algunas consideraciones finales.

2.2 Marco teórico

2.2.1 El concepto de competitividad

El término “competitividad” es un concepto ampliamente utilizado por economistas, empresarios, políticos y otros dirigentes sociales. Cuando se hace referencia a los “problemas de competitividad”, tanto en el debate público como en el académico, pareciera que todos los intervinientes entienden muy bien qué se está discutiendo. Sin embargo, al revisarse los trabajos más influyentes sobre este tema en los últimos veinte años, puede notarse que el concepto de competitividad no siempre es utilizado de manera uniforme.

El Instituto de Investigaciones Económicas desarrolla desde hace años , en las sucesivas ediciones de El Balance de la Economía Argentina y del Índice de Competitividad Provincial ¹, una exhaustiva revisión y actualización del debate permanente en torno al concepto de la competitividad . Entre algunos de los conceptos más ampliamente difundidos , se encuentran los propuestos por la Organización para la Cooperación al Desarrollo Económico (OCDE), el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), el enfoque de Michael Porter, y el de la Subsecretaria de Desarrollo Regional (SUBDERE) del gobierno chileno (encargada de la realización del Índice de Competitividad Regional para Chile).

Como se mencionara en el Índice de Competitivida d Provincia l 2012 , e l Institu to de Investigaciones Económicas se ha inclinado hacia la definición de competitividad propuesta por la SUBDERE, que postula:

“[Competitividad es la]Capacidad o potencial del sistema económico de una determinada región de alcanzar mayores niveles de ingreso per cápita de manera sostenida” (SUBDERE, 2008).

La Organización para la Cooperación al Desarrollo Económico (OCDE), por su parte, define a la competitividad de un país de la siguiente manera:

“La competitividad debe entenderse como la capacidad de las empresas, sectores, regiones, naciones, regiones supranacionales para generar, estando y permaneciendo expuestos a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y de ocupación de los factores en forma sustentable”

(OCDE, 1994; citado en Jerusalmi & Camacho, 2007).

Otra propuesta es la del Foro Económico Mundial (World Economic Forum), quien en su Informe de Competitividad Global, define al término en cuestión como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país” (World Economic Forum, 2013).

Analizando todos estos conceptos, puede notarse que la competitividad parece ser un concepto difuso, que involucra a distintos actores y variables, y cuya definición no es del todo precisa, pues depende de la perspectiva (empresa, país, ciudadanos, etc) de quien la defina. Zhang & Ebbers (2012) aclaran esta observación:

“A pesar de que la competitivida d e s un a noció n ampliament e utilizad a, su medición exige un estudio más minucioso debido a que el concepto de competitividad carece de una definición universalmente aceptada, y existe poco consenso acerca de su medición empírica apropiada. La competitividad ha sido aplicada a diferentes niveles y medida por distintos índices. En la literatura, el concepto ha sido estudiado a nivel país, región, industria, empresa y grupo. En cada uno de los niveles, los estudios se enfocan en las distintas características de las unidades que los componen”. (p. 204)

En base a lo expuesto, queda en evidencia la necesidad definir un marco teórico adecuado para abordar la problemática de la competitivid ad microeconómica, particularmente a nivel empresa. El Instituto de Investigaciones Económicas ha optado al respecto por un enfoque sistémico de competitividad, que busca ser amplio y abarcativo de los diferentes conceptos antes mencionados.

¹ Véanse capítulo 3 BEA 2012; e Índice de Competitividad Provincial 2012 para revisiones bibliográﬁcas más extensas sobre el concepto de competitividad.

Recuadro 2.1: El Índice de Competitividad Provincial

Desde 2008, en períodos bianuales, el Instituto de Investigaciones Económicas de la Bolsa de Comercio de Córdoba realiza un Índice de Competitividad Provincial que analiza 72 variables cualitativas y cuantitativas, e incluye la realización de más de 1.200 encuestas a empresarios y ejecutivos de empresas de todo el país. El Índice tiene por objetivo contribuir con una herramienta importante para mejorar la calidad de las políticas públicas, facilitar la inserción argentina en la economía global, apoyar decisiones sobre oportunidades de inversión y propender a un desarrollo geográfico más equilibrado.

Basado en el concepto de competitividad y la metodología utilizada por la SUBDERE del gobierno chileno en su Índice de Competitividad Regional, el Índice de Competitividad Provincial del Instituto de Investigaciones Económicas se encuentra a la par de proyectos similares como el Informe de Competitividad del Bacon Hill Institute en los Estados Unidos, el Índice de Competitividad Estatal realizado por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) o el Índice de Competitividad Regional del Perú desarrollado por la Pontificia Universidad Católica de Perú.

A continuación se reproducen los resultados de la medición del Índice de Competitividad Provincial para el año 2012.

2.2.2 El enfoque sistémico de competitividad

Este enfoque² busca capturar los determinantes económicos, políticos, sociales y comportamentales de la competitividad. El elemento “sistémico” del concepto hace referencia al conjunto de relaciones entre distintos actores sociales, a partir del cual se desarrollan las condiciones para la competitividad. Estas condiciones surgen de cuatro niveles distintos: micro, meso, macro y meta.

El nivel micro se refiere a las empresas y sus redes de relaciones, y se encuentra afectado fundamentalmente por factores tecnológicos e institucionales propios de cada organización. En este nivel, los elementos clave para la competitividad son las capacidades individuales de las empresas para lograr mejoras tecnológicas y organizacionales, unidas a la posibilidad de desarrollar redes de relaciones productivas que generen externalidades positivas sobre todos sus miembros.

²El enfoque de competitividad sistémica fue originalmente desarrollado en Altenburg, Hillebrand, & Meyer-Stamer (1998) y desde entonces ha tomado notable relevancia. En CEPAL (2001) se introduce la aplicación de este enfoque al estudio de las empresas latinoamericanas.

La competitividad a nivel meso está relacionada con la eficiencia del entorno regional y/o sectorial donde se encuentra inserta la empresa. Está conformado por las instituciones específicas de cada sector o región: cámaras empresariales, centros de formación y capacitación profesional, institutos tecnológicos, organismos públicos de promoción sectorial, sindicatos, consultores especializados, asociaciones civiles, instituciones financieras especializadas, etc.

El nivel macro está vinculado principalmente al desarrollo de las variables macroeconómicas y sociales de un país. El Estado desempeña el papel principal en este nivel, a través de sus políticas fiscales, monetarias, comerciales y cambiarias.

Finalmente, el nivel meta está constituido por la estructura sociocultural de la economía, junto con los patrones de consenso y organización social, jurídica y política. Estos factores subyacentes dan origen a las condiciones institucionales básicas para la producción y el intercambio. Los valores orientados al desarrollo y la habilidad de los actores sociales para generar consenso son los elementos fundamentales de la competitividad meta.

La ventaja de este enfoque radica en que es lo bastante amplio y abierto como para incluir una diversa variedad de fortalezas y debilidades que determinan las capacidades locales y regionales de generación de competitividad. Asimismo, trata de capturar los determinantes políticos y económicos de un desarrollo industrial exitoso, centrándose en los aspectos de creación de redes (networking) entre gobierno, instituciones, empresas y organizaciones privadas, como condición necesaria para tal desarrollo. En este sentido, la competitividad es sistémica al menos por tres razones:

● Una empresa en general no es competitiva por sí misma, especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo de proveedores, servicios orientados a la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La competitividad en el nivel micro está basada en la interacción.

● Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean el comportamiento de las empresas. Estos aspectos, propios del nivel meta, influyen de forma complementaria en cada uno de los otros niveles.

● La interacción entre los sectores público y privado es decisiva en la definición del desarrollo industrial y la reestructuración productiva de un país, especialmente bajo las nuevas modalidades de gobernanza.

2.2.3 La discusión micro versus macro

Frecuentemente, el debate público sobre competitividad nacional se ha centrado en su dimensión macro, prestándose menor atención a los otros niveles. Sin embargo, el concepto de competitividad macro resulta el más controvertido de todos, y su sustento teórico es mucho más débil que el de la competitividad micro.

Una de las interpretaciones más conocidas de competitividad macroeconómica es la de World Economic Forum (citada en la sección anterior), que en su World Competitiveness Index incorpora atributos tales como estabilidad, buen gobierno y oportunidades de inversión rentables.

Siguiendo a Siggel (2006), las características mencionadas se relacionan más con la idea de “clima favorable de negocios”, que con la de competitividad. Esto puede resultar útil para los inversores internacionales; sin embargo, la base teórica del índice y su método de agregación (de características muy disímiles) resultan problemáticos . Porter , refiriéndo se a los atributos macroeconómicos e institucionales con los que trabaja World Economic Forum, afirma que

“…estas condiciones son necesarias pero no suficientes. Ellas proveen la oportunidad de crear riqueza, pero no crean riqueza en sí mismas. La riqueza es creada, en realidad, en el nivel microeconómico de la economía, partiendo tanto de la sofisticación de las compañías existentes como de la calidad del ambiente microeconómico de negocios en el cual las empresas compiten. A menos que estas capacidades microeconómicas mejoren, las reformas macroeconómicas, políticas, legales y sociales no darán frutos” (Porter, 2004).

Otra interpretación de competitividad macro es la que se enfoca en la competencia entre países por colocar sus exportaciones en mercados internacionales y/o atraer inversiones extranjeras, de la misma forma en que las empresas compiten en mercados de productos y de capitales.

Respecto a esta analogía entre empresas y naciones, Krugman señala:

“El punto de cierre de una compañía es, literalmente, su punto de cierre: si una compañía no puede pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, debe cerrar. Los países no tienen un punto de cierre bien definido. Como resultado, el concepto de competitividad nacional es, cuanto menos, elusivo”

(Krugman, 1994).

Los conceptos e indicadores microeconómicos de competitividad, por su parte, tienen una base teórica más solida debido a que se enfocan en características esenciales de los productores que compiten por porciones de mercado o beneficios. Estas características pueden ser medidas por los cambios en las participaciones de mercado, productividad, relativos de precios y costos, o por indicadores multidimensionales, como los propuestos por Buckley, Pass, & Prescott (1988) y Porter (2004).

En base a esto, una tercera interpretación de competitividad macroeconómica – que incorpora los aspectos micros recién mencionados – sostiene que una nación es competitiva si en ella opera un gran número de empresas internacionalmente competitivas. Esta definición también presenta problemas de agregación, porque supone que una economía nacional es simplemente la suma de las empresas que la componen. Una máxima de la Teoría General de los Sistemas es que el todo es mayor que la suma de las partes. Asimismo, surge la dificultad de imputar las grandes firmas multinacionales como pertenecientes a un país específico.

En síntesis, la relación entre competitividad micro y macro es verdaderamente compleja. Los aspectos macro surgen, evidentemente, de la agregación de los micro; pero, a su vez, el desarrollo de la competitividad micro requiere condiciones macro favorables como condición previa.

Como resultado, la competitividad es un proceso de retroalimentación entre distintos niveles, el cual intenta ser captado por el enfoque sistémico propuesto. Siguiendo la dirección que fuera formulada en El Balance de la Economía Argentina 2012, una valiosa contribución a la discusión sobre los aspectos micro y macro de la competitividad es la de Delgado, Ketels, Porter, & Stern (2012). Estos autores proponen una medida de competitividad nacional definida como el producto potencial o esperado por trabajador, dada la calidad de un país como lugar para hacer negocios³; y analizan el impacto de factores micro y macro sobre esta medida de competitividad. Para ello, utilizan tres variables:

● Infraestructura Social e Instituciones Políticas (ISIP): variable macro referida a ladad de las instituciones políticas y el estado de derecho.

● Política Monetaria y Fiscal (PMF): variable macro que incluye medidas de sosteniblidad fiscal y políticas de deuda e inflación para administrar fluctuaciones de corto y mediano plazo de la actividad económica.

● Determinantes microeconómicos de la competitividad (MICRO): variable micro referida a la calidad del ambiente empresarial nacional, el estado de desarrollo de mercados y clústeres, y la sofisticación de las operaciones y estrategias empresariales.

El objetivo del modelo es determinar qué porcentaje de los cambios en la medida de competitividad está explicado por cada una de las variables. Utilizando datos de 130 países para el período 2001-2008, los autores concluyen que aproximadamente el 43% de los cambios en la competitividad se deben a los factores micro, el 46% se deben a la Infraestructura Social e Instituciones Políticas, y el 11% a la Política Monetaria y Fiscal.

³ Véase BEA 2012, Capítulo 3, para una explicación más detallada del modelo.

De esta forma, evidencian la enorme importancia del nivel micro en la competitividad nacional, y remarcan el hecho de que una economía que no goza del mejor ambiente macroeconómico aún tiene posibilidades de encontrar elementos dinamizadores en la micro.

En el capítulo 3 de El Balance de la Economía Argentina 2012 se señaló que uno de los instrumentos destacados de política microeconómica son los clústeres, al transformarse los mismos en el ámbito ideal desde donde un conjunto de organizaciones que trabaja mancomunadamente detrás de lograr la eficiencia colectiva puede, a partir de un objetivo microeconómico que inicialmente lo convocó, lograr que se modifiquen aspectos relevantes de políticas de un nivel superior en forma poco costosa. En la sección 2.4.5 del presente capítulo se amplía esta propuesta, incorporando al “capital social” como factor constitutivo de las redes colaborativas.

2.2.4 Competitividad y eficiencia

Es común observar que la idea de “eficiencia” surja en los debates sobre competitividad, ya sea como concepto asociado e incluso como sinónimo. Buckley, Pass, & Prescott (1988) analizan la relación entre estos conceptos.

La eficiencia puede definirse como la óptima asignación de recursos para alcanzar los objetivos propuestos. En consecuencia, la competitividad implica la búsqueda de ineficiencias y la implementación de mecanismos para erradicar dichas ineficiencias. Sin embargo, existe un elemento de la competitividad que no está presente en el concepto de eficiencia: la elección de los objetivos más apropiados. Puede decirse entonces que la competitividad implica tanto la efectividad (es decir, la elección de los objetivos correctos o adecuados) como la eficiencia (el logro de objetivos al menor costo posible). En otras palabras, incluye tanto los fines como los medios para alcanzarlos.

2.3 Un modelo de competitividad micro

2.3.1 Elementos del modelo

Buckley, Pass y Prescott (1988) formularon un modelo de análisis de competitividad basado en tres categorías: potencial, performance y procesos (suele ser llamado “modelo de las tres P”).

Este modelo ha sido frecuentemente utilizado para estudiar y comparar la competitividad de distintas compañías en mercados nacionales o internacionales. Entre los estudios más novedosos y recientes que parten de este modelo como instrumento de análisis pueden mencionarse el de Jerusalmi y Camacho (2007), que indaga en la competencia dentro del sector farmacéutico norteamericano; el de Zhang y Ebbers (2012), que compara la competitivida d de diferentes industrias en China y la Unión Europea; y el de Patlán Pérez, Zorrilla y Velázquez (2013), el cual analiza las características de las empresas mexicanas que compiten a través de la innovación.

La idea básica del modelo consiste en clasificar una serie de medidas de competitividad dentro de tres categorías, y luego analizar la forma en que las categorías y sus medidas se relacionan entre sí. Como se mencionó, las tres categorías básicas son:

Potencial: El potencial es el “input” o insumo de la competitividad. Son los recursos y capacidades de los que dispone la empresa y a los que tiene acceso para fabricar bienes o servicios.

Distintos autores proponen diferentes medidas de potencial: Buckley et al (1988) incorporan la competitividad de costos, la productividad individual de los factores, la competitividad de precios, e indicadores tecnológicos como la posesión de patentes o la pertenencia a determinadas ramas industriales.Patlán Pérez et al (2013) agregan el acceso a recursos (como el capital extranjero, los recursos naturales, la mano de obra calificada o el apoyo gubernamental), la edad, el tamaño y la ubicación de la empresa, y la rotación de los productos. Por su parte, el estudio empírico de Jerusalmi y Camacho(2007) utiliza la variable “ventas por empleados” para aproximar la productividad de los recursos humanos como potencial competitivo.

Procesos: Se refieren a las distintas combinaciones posibles de los recursos incluidos en el potencial para obtener resultados. Implica la selección e implementación de procesos productivos y administrativos. Dentro de esta dimensión pueden incluirse, por ejemplo, las habilidades de marketing, las relaciones directivas (hacia adentro y hacia afuera de la compañía), la cercanía al cliente, la integración horizontal y vertical, la innovación y el liderazgo en productos. Jerusalmi y Camacho (2007) utilizan la variable “inversión en investigación y desarrollo (I&D)” como proxy al proceso de innvovación.

Performance: Es el desempeño o los resultados visibles que obtiene la compañía a partir de su potencial y sus procesos competitivos. Suele ser común que las medidas de performance se confundan con medidas globales de competitividad. En esta categoría pueden ubicarse la rentabilidad, las ventas, la participación en el mercado y las exportaciones. La medida empírica que utilizan Jerusalmi y Camacho (2007) para aproximar la performance operativa y financiera de una empresa es el ratio de utilidades netas en relación al activo de la empresa (también conocido como “Return On Assets” o ROA).

2.3.2 Dinámica de la competitividad microeconómica

El análisis conjunto de las tres categorías permite captar la dinámica de la competitividad a nivel micro, algo que no es posible si se estudia cada categoría por separado. Como señalan Buckleyet al (1988), observar sólo las medidas de performance implica perder de vista la sostenibilidad de los resultados en el tiempo, y la regeneración y mantenimiento del potencial competitivo. Es decir, impide ver si un resultado exitoso se obtuvo por mera casualidad o como consecuencia de un proceso conciente de obtención y combinación de recursos. Por otro lado, si se considera exclusivamente el potencial de una compañía para evaluar su competitividad, no se brinda ningún indicio acerca de la realización de dicho potencial. De este modo se ignora la posibilidad de que las ventajas no aprovechadas puedan distorsionar los resultados que obtiene la empresa.

Por último, los procesos pueden ser analizados de forma independiente; pero, al incluir medidas fundamentalmente cualitativas, se hace difícil compararlos. Para ello, resulta conveniente comparar procesos sobre la base cuantitativa de sus recursos y resultados.

Las relaciones entre las tres categorías no siguen una secuencia lineal del tipo “A ocasiona B, que luego ocasiona C”; más bien, podría afirmarse que todas las categorías se vinculan de manera directa a través de relaciones que no siguen una única dirección, tal como se aprecia en el Esquema 2.1.

El potencial es el fundamento de la performance, pues dentro del primero se incluyen todos los recursos que la empresa puede utilizar para lograr un desempeño competitivo. A su vez, el desempeño debe contemplar el mantenimiento y ampliación del potencial competitivo, de forma tal que la performance pueda ser sostenida y mejorada en el tiempo. Un sencillo ejemplo de esta relación se observa en algunas industrias explotadoras de recursos naturales no renovables, las cuales logran resultados en el presente a costa de sacrificar su potencial futuro.

Los procesos, como se mencionó, transforman el potencial en performance o resultados, por lo que puede establecerse aquí una secuencia “Potencial – Procesos – Performance”. Sin embargo, deben considerarse también las relaciones de retroalimentación que permiten mejorar los procesos a partir de la observación y el análisis de los resultados obtenidos, y los procesos de obtención y reorganización de recursos que maximizan el potencial competitivo de la empresa.

2.3.3 Comparación y medición

La competitividad es un concepto esencialmente relativo, tal como puede apreciarse en las definiciones revisadas en la segunda sección del presente capítulo. Ello implica que, al momento de evaluar la competitividad de una empresa (y, en general, de cualquier unidad de análisis) debe elegirse previamente un punto referencia en base al cual comparar. Al respecto, las posibilidades son:

● Competitividad relativa a la misma unidad de análisis (e. g. la empresa), pero en un punto temporal diferente; esto es, la competitividad en función del tiempo. Esta modalidad permite observar las ganancias o pérdidas de competitividad de la unidad observada y su evolución histórica.

● Competitividad relativa aotra unidad de análisis ( e. g. otra empresa ), en el mismo punto temporal. En este caso también es necesario tener en cuenta otros factores de comparabilidad, como nacionalidad, pertenencia a mercados similares, tamaño, etc.

● Competitividad relativa a una situación contra fáctica bien definida. Esto implica realizar el ejercicio teórico de analizar cómo se hubiese modificado la competitividad en un escenario hipotético que en la realidad no ocurrió (por ejemplo, un cambio en el entorno de la empresa o la ejecución de un plan alternativo).

Cada una de estas posibilidades tiene implicancias metodológicas para la medición empírica de la competitividad. La principal dificultad de estas mediciones empíricas radica en la necesidad de mantener constantes los factores ambientales, de modo tal que las medidas reflejen verdaderamente el potencial, los procesos y la performance propias de las unidades, y no las condiciones externas sobre las que no tienen poder de decisión. Para lograr una medida endógena de competitividad micro, todos los elementos exógenos (los macro, meso y meta) deberían poder controlarse y aislarse, lo que resulta prácticamente imposible en la práctica, dado que una empresa es inseparable de su entorno. En consecuencia, cualquier medición empírica de competitividad micro exige una adecuada contextualización dentro de los niveles superiores. Por ejemplo, al estudiar la evolución competitiva de una empresa deben considerarse las condiciones macroeconómicas de auge, recesión, apertura internacional, etc.; y al comparar empresas de distintas nacionalidades deben contemplarse los factores metas inherentes a cada cultura. Estas consideraciones no son exclusivas de los estudios teóricos sobre competitividad.

En efecto, toda empresa que evalúe y desarrolle su competitividad debe tener en cuenta explícitamente cuál es su punto de referencia y cómo su contexto puede diferir de éste.

2.3.4 Aplicaciones

El modelo aquí presentado, si bien data de 1988, ha recibido una importante atención en la literatura y continúa siendo un enfoque actual ampliamente utilizado en investigaciones sobre competitividad microeconómica. En este apartado se presentarán, a modo de ejemplo de aplicación, dos trabajos recientes que utilizan el modelo de Buckley.

El primero de ellos, titulado “El Triángulo de la Competitividad: Un modelo de medición de competitividad empresarial, hallazgos empíricos sobre empresas farmacéuticas de EEUU” (Jerusalmi & Camacho, 2007), propone una medida cuantitativa de competitividad, fundada en las tres categorías de Buckley, y ensaya su aplicación en el sector farmacéutico norteamericano. En el estudio, la performance es medida mediante el indicador financiero “Return On Assets” (ROA), que permite visualizar cuán efectivamente están siendo utilizados los activos que producen utilidades; el potencial se mide a través de la variable “ventas por empleado”, como un indicador de la calidad de los recursos humanos a los que cada empresa tiene acceso; y se emplea el volumen de inversión en I&D como medida cuantitativa de los procesos de innovación.

Calculadas estas medidas de performance, potencial y procesos, los autores proponen, a los fines de considerar las interrelaciones entre las tres categorías, un método gráfico-matemático al que denominan “triángulo de competitividad”. La idea consiste en representar los valores correspondientes a las tres categorías en un gráfico radial, tal como se observa en el Gráfico 2.1. De esta manera, quedan marcados tres puntos conformando un triángulo cuya área dependerá tanto de los niveles alcanzados en cada una de las variables como de las interrelaciones entre las mismas, expresadas a través de funciones trigonométricas. Esto permitiría aproximar una medida de competitividad.

Los autores aplican esta metodología para medir la competitividad relativa de un conjunto de empresas del sector farmacéutico en Estados Unidos. Luego del cálculo y análisis de las áreas triangulares para las diecisiete empresas de la muestra, en el período 1999-2008, Jerusalmi y Camacho (2007) arriban a las siguientes conclusiones:

● Se diferencian tres grupos de empresas (heterogéneos entre sí y homogéneos hacia adentro) de acuerdo a su competitividad promedio medida por la superficie triangular.

● Si se analiza el nivel de utilidades operativas de las empresas estudiadas, en relación a la media del sector, se diferencian los tres mismos grupos que en el punto anterior. Puede decirse entonces que existe una correlación directa entre la medida de competitividad propuesta y el nivel de utilidades operativas.

● Algunas de las empresas presentan áreas triangulares que permiten calificarlas como “competitivas”; sin embargo, sus niveles de utilidades operativas están por debajo de la media sectorial. Esto permitiría inferir que aún cuando una empresa posea utilidades operativas por debajo de las del promedio del mercado comparable, ésta puede estar dando indicios de competitividad no explotada.

EL otro estudio reciente que utiliza el modelo de competitividad de Buckley es el de Patlán Pérez, Zorrilla y Velázquez (2013). El estudio tiene como premisa el hecho de que México ha perdido competitividad en numerosos sectores industriales en los años precedentes , lo que llevó a la implementación de diversas medidas y estrategias, como la sanción de la “Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro y Pequeña Empresa”, la creación del Instituto Mexicano para la Competitividad, la realización del primer Foro para la Competitividad en México, y la propuesta del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.

Considerando la creciente preocupación por este problema, los autores se proponen indagar en el perfil de competitividad de un conjunto de empresas cuya principal fuente de ventajas competitivas es la innovación de productos, procesos y servicios, enfocándose en el rol del capital humano en el desarrollo de innovaciones.

El estudio consistió en la comparación de una muestra de 270 empresas mexicanas que realizaron algún tipo de innovación de productos y/o servicios en el período 2007-2009. Las principales variables de comparación consideradas fueron: tamaño de la empresa (por cantidad de empleados); edad de la empresa; origen del financiamiento de innovaciones; acceso a recursos humanos (de acuerdo a niveles educativos); cantidad y tipo de innovaciones logradas; y nivel y tipo de ventas (locales o exportaciones).

Las variables fueron relevadas mediante un extenso proceso de encuestas individuales a las empresas; y luego estructuradas de acuerdo a las tres categorías de Buckley et al(1988). En cada una de las categorías, los aspectos relevantes de competitividad que surgieron de la comparación fueron los siguientes:

Potencial competitivo: los autores concluyen que el potencial para innovar se encuentra directamente relacionado con el tamaño de las empresas. En cuanto al financiamiento, los autores muestran que el logro de innovaciones estuvo fundamentalmente ligado al apoyo financiero del Estado. El 50% de las empresas recibió apoyo financiero gubernamental para el desarrollo de innovaciones, el 10% recurrió al capital externo, y el 40% restante se financió por otros medios.

El acceso al capital humano, medido por la posibilidad de contratar personal con estudios superiores, resultó ser de particular importancia en el potencial innovador de productos y servicios, no tanto así en la innovación de procesos de producción.

Procesos competitivos: Como todas las empresas estudiadas desarrollaron innovaciones, la comparación se realizó básicamente de acuerdo a los tipos de innovaciones desarrolladas (productos, procesos o servicios). Los autores destacan aquí la importancia de las innovaciones de producto (más del 50% del total) y la capacidad de apropiarse de dichas innovaciones por medio de la generación de activos intelectuales (marcas, patentes, etc).

Performance competitiva: El estudio hace énfasis en la peformance exportadora de las empresas, la cual fue baja e insatisfactoria: en promedio, sólo un 10% de las ventas se realizó al exterior. Esto indicaría que el potencial competitivo de las empresas estudiadas no ha sido lo suficientemente explotado para posicionarse en los mercados internacionales.

2.4 Las empresas frente a la competitividad microeconómica: requerimientos tecnológicos y organizacionales

Como se mencionó anteriormente, el principal nivel de competitividad afectado por el accionar de las empresas es el micro. Las mejoras en la competitividad microeconómica pueden lograrse fundamentalmente a través de desarrollos organizacionales y tecnológicos que impacten sobre el potencial, los procesos y la performance de las empresas (siguiendo el modelo presentado en la sección precedente).

En la presente sección, se abordarán algunos tópicos estudiados por la literatura reciente que responden a la necesidad de desarrollar los procesos y el potencial de las empresas para elevar su performance competitiva. En relación a los procesos, se revisarán algunas propuestas referidas a innovación en recursos humanos, orientación hacia el cliente e inteligencia de mercado. En cuanto al potencial, se analizará el impacto que tienen sobre el mismo el sector logístico y el desarrollo de capital social.

2.4.1 Innovación de los recursos humanos⁴

En una economía global movilizada por el conocimiento y la información, los recursos humanos proveen de competitividad auténtica a una empresa, a través de sus actitudes y habilidades. Existe un consenso general acerca de que las ventajas competitivas construidas a partir de innovaciones de recursos humanos⁵ son difícilmente imitables, y por ende vitales para el crecimiento sustentable y competitivo de la empresa. Sin embargo, a pesar de ser considerados como uno de los activos más valiosos de la compañía, la forma en la que se generan e implementan innovaciones de recursos humanos continúa siendo un terreno de ambigüedad.

Una nueva actividad, práctica o programa de recursos humanos se considera una innovación cuando genera valor para la compañía que la adopta. Estas innovaciones pueden ocurrir en cualquier empresa y en distintos grados. Puede ser tan simple como el cambio de una modalidad de reclutamiento a través de avisos en diarios a otra basada en páginas web especializadas;

o puede ser radical, como el “Proyecto 20%” introducido por Google (ver Recuadro 2.2), y los institutos de capacitación especializados de FedEx e Infosys, entre otros. El grado de innovación diferirá de acuerdo a la profundidad del cambio, la cantidad o tipo de empleados afectados, y la naturaleza de sus resultados (Botla & Harigopal, 2011).

Recuadro 2.2: El Proyecto 20%

Una de las más famosas innovaciones de Google en su campus de Mountain View (California) es el “Proyecto 20%”. Básicamente, Google permite a sus empleados dedicar hasta un 20% de su tiempo laboral (8 horas semanales) a proyectos especiales propuestos por ellos mismos, que resulten de su interés y generen valor para Google. Entre algunos de los productos surgidos de esta iniciativa se encuentran el sistema de publicidad de Google AdSense (que llegó a generar el 25% de los ingresos de la compañía), GMail, Google Transit, Google Talk, Google News, e incluso el sistema de minibuses que traslada a los empleados desde sus hogares al campus.

Las razones de Google para sostener este proyecto tienen que ver con el valor que representan para la empresa las innovaciones. Asimismo, trabajar con proyectos propios incentiva a los empleados, y permite transformar los “tiempos muertos” de la rutina diaria en horas productivas. Sin embargo, algunos aspectos negativos del proyecto podrían hacerlo no recomendable para muchas empresas: cumplir con la carga habitual de trabajo y el proyecto extra puede generar presiones y agotamiento que reduzcan la productividad; y la selección y monitoreo de los proyectos generan costos adicionales (en personal y procesos) que no todas las compañías pueden permitirse.

El primer paso esencial para una innovación en recursos humanos (RRHH) es la identificación de necesidades u oportunidades que requieran cambios en el sector. A partir de ello deben evaluarse los riesgos y requerimientos de recursos asociados a los cambios. Cada innovación en materia de RRHH tiene asociados dos tipos de riesgos: el riesgo de falla en la implementación y el riesgo de resultados no deseados (por más que la innovación haya sido correctamente implementada).

El diseño y la implementación de innovaciones en RRHH es un proceso inclusivo que requiere tanto del involucramiento de las gerencias como del apoyo de la administración superior. El involucramiento de las gerencias es necesario debido a que las nuevas prácticas o actividades de RRHH deben satisfacer los requerimientos de aquéllas. Para ello, el aprendizaje interno es una buena forma de entender dichos requerimientos.

⁴ Para un mayor análisis sobre innovación, leer el Capítulo 8 de “El Balance de la Economía 2010”.

⁵ Los procesos de upgrading en las cadenas de valor, tal como se explican en el Capítulo 8 de este libro, pueden requerir innovaciones esenciales en los recursos humanos.

En cuanto al apoyo de la administración superior, el mismo consta de dos elementos. En primer lugar, el reconocimiento hacia el concepto de RRHH en general, lo que requiere la incorporación de profesionales de RRHH autónomos y con poder decisión. Lo segundo es la confianza y la aceptación del riesgo que implica el cambio, por medio de la asignación efectiva de los recursos necesarios para su implementación. También es importante el involucramiento del personal de los niveles inferiores, ya que las medidas, en general, los afectan directamente. La implementación exitosa de un cambio requiere el compromiso de toda la organización Para que esto pase, los primeros que tienen que demostrar su compromiso son las gerencias y la administración superior, con acciones que demuestren que el cambio va en serio. Si toda la organización está comprometida, el riesgo de fallas en la implementación es muchísimo menor (Thompson & Strickland, 2008).

Para concluir, puede decirse que, en tiempos en los que las empresas buscan permanentemente fuentes no tradicionales de competitividad, la innovación de RRHH es una interesante alternativa para que el área contribuya al agregado de valor y las ventajas competitivas (Amarakoon, Weerawardena, & Verreynne, 2013).

2.4.2 Orientación hacia el cliente

Los clientes son los beneficiarios fundamentales de la competitividad, y son ellos quienes en última instancia juzgan y determinan (a través de sus decisiones de compra) cuáles empresas son competitivas y cuáles no. Por ello, la intensidad en la captación de clientes es una medida elemental de competitivida d empresarial . Est a medid a s e encuentr a altament e influenciada por la forma en la cual la empresa se orienta hacia el cliente.

Altenburg, Hillebrand, & Meyer-Stamer (1998) señalan dos procesos surgidos de la globalización de los mercados que presionan (conjuntamente) a las compañías para que se orienten hacia el cliente: la creciente diferenciación de los patrones de demanda, que implica consumidores más sofisticados que consumen combinaciones cada vez más específicas de productos; y el acortamiento de los ciclos de vida de nuevos productos, al generarse nuevas exigencias en los clientes a medida que se satisfacen las anteriores. Las empresas que entienden esto y logran satisfacer las expectativas de sus clientes son las que lideran los mercados. Algunas estrategias reconocidas como exitosas para desenvolverse en esta realidad son la cercanía con el cliente, la delegación de poder al cliente (“customer empowerment”) y la creación de mercados (Botla & Harigopal, 2011).

La cercanía al cliente ayuda a las compañías a entender las necesidades especiales y a construir relaciones duraderas que permiten proveer los productos y servicios deseados. Una herramienta útil son los sistemas de administración de las relaciones con el cliente (“Customer Relationship Management”). Permiten coordinar los procesos relacionados con el cliente, lo cual permite aumentar la satisfacción y retención del cliente. Además brinda información detallada sobre los clientes y sus preferencias. American Express y Wal-Mart lograron optimizar sus ventas por medio del armado de detalladas bases de datos de compras de clientes, para luego analizarlas de manera minuciosa en la búsqueda de patrones particulares de consumo, como se comenta en el Recuadro 2.3(Botla & Harigopal, 2011). Toyota tuvo gran éxito en la India con sus productos Toyota-qualis y Toyota-Innova gracias a la comprensión de las expectativas de los clientes indios. La empresa sigue el concepto de “Genchi Genbutsu” (la filosofía de “ir y ver”, referida al lugar físico donde se desarrollan los procesos), la cual le permite entender las necesidades específicas que tienen en mente sus compradores potenciales. Otro interesante ejemplo es el de Mohammed Yunus, Premio Nobel y creador del Grameen Bank, el cual ofrecía microcréditos a mendigos porque los conocía muy bien y visualizaba su transformación en propietarios de pequeños negocios en Bangladesh.

Recuadro 2.3: Pañales y cervezas

La detección de hábitos de compra en supermercados es un ejemplo clásico de la aplicación de técnicas de minería de datos sobre estadísticas de ventas. Un estudio frecuentemente citado es el realizado por la firma de minimercados Osco (Estados Unidos), que detectó que los viernes había una cantidad inusualmente elevada de clientes que adquirían a la vez pañales y cerveza. El estudio permitió concluir que tales ventas se debían a que dicho día solían acudir al supermercado padres jóvenes cuya perspectiva para el fin de semana consistía en quedarse en casa cuidando de su hijo y viendo la televisión con una cerveza en la mano. El supermercado pudo incrementar sus ventas de cerveza colocándolas próximas a los pañales para fomentar las ventas compulsivas.

Otro caso renombrado es el de Wal-Mart, que al detectar que un amplio porcentaje de sus clientes llevaban leche entre sus compras, decidió colocar el sector de productos lácteos en la parte posterior de sus salones de ventas. De este modo, sus clientes tendrían que recorrer todos los demás sectores para comprar leche, lo que aumentaría la probabilidad de compra de otros productos.

La delegación de poder al cliente o “customer empowerment” implica involucrar al cliente en determinados procesos normalmente realizados puertas adentro de la empresa, como por ejemplo el desarrollo de productos o la elección del canal de distribución. Esto implica un cambio en la conceptualización del cliente: de ser un mero objetivo de la estrategia comercial de la empresa pasaa ser visto como un agente con poder de decisión. Las compañías que han explotado este tipo de ventaja competitiva en general lo han logrado haciendo uso de la nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs). Entre ellos, pueden mencionarse algunos fabricantes de indumentaria, como Nike o Levi-Strauss, que permiten a los clientes diseñar productos a medida en sus sitios web y pedir que se los envíen a domicilio; o la cadena hotelera Ritz-Carlton, que brinda a sus huéspedes la posibilidad de elegir determinados aspectos de su habitación (piso, decoración, fumador) al realizar una reserva online.

La idea de “crear mercados” surge como alternativa a la posibilidad (o imposibilidad) de competir en mercados ya existentes. La capacidad de identificar e incluso crear nuevas necesidades es una habilidad poco común que resulta crucial para la creación de mercados a través de productos innovadores. El caso de la firma Apple Computers es un destacado ejemplo de la habilidad para entrar en la imaginación de los consumidores y descubrir qué los cautiva, con el objetivo de sorprenderlos permanentemente y quedar siempre varios pasos delante de sus potenciales competidores.

2.4.3 Inteligencia de mercado

La inteligencia de mercado o de negocios (“business intelligence”) es definida como el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento en una compañía. Estas capacidades empresariales están dirigidas hacia afuera y hacia adentro de la organización.

Fuera de su propia organización, la empresa debe vigilar no sólo a sus actuales competidores, sino también a competidores potenciales que pudiesen llegar a ofrecer productos sustitutos. En este sentido, la competencia en un mercado no siempre proviene de los rivales tradicionales.

Un caso ejemplar de ello lo constituye el fabricante de películas fotográficas Kodak, cuya principal fuente de competencia, a comienzos de la década de 2000, dejó de ser su tradicional rival Fuji. En su lugar, Kodak pasó a competir con las empresas fabricantes de cámaras digitales como Sony o Canon. De este modo, el cambio tecnológico generó rivales inesperados para la empresa. Otro ejemplo reciente de competencia no esperada se dio en el mercado de software de procesadores de texto. En este caso, la principal competencia de Microsoft Word dejó de provenir de los procesadores de texto Linux y comenzó a originarse en las nuevas herramientas de edición online de documentos que Google había empezado a ofrecer (Botla & Harigopal, 2011).

Por otro lado, la inteligencia interna o introspección organizacional es fundamental para la adaptación al entorno competitivo. La inteligencia interna de la compañía tiene por objeto el adquirir conciencia de las propias fortalezas competitivas, tanto las manifiestas como las latentes. Una útil herramienta conceptual para entender estas fortalezas es el “núcleo de competencias”. Johnson y Scholes (2001) definen al núcleo de competencias como “la base sobre la que la organización obtiene su ventaja estratégica (en términos de habilidades o actividades), que la distingue de sus competidores y proporciona valor a los consumidores o clientes”. Prahlad (2008) agrega al respecto: “el núcleo de competencias es un conjunto de habilidades que: (a) no están ampliamente disponibles en una industria, y (b) no son fácilmente copiables o transmisibles de una organización a otra”. Definir claramente este núcleo ayuda a la empresa a entender cómo se diferencia de otras y cuáles son sus productos distintivos que pueden liderar mercados. Como ejemplos de empresas y sus núcleos, pueden mencionarse a Sony, cuya capacidad para “miniaturizar” productos no ha podido ser igualada por sus competidores; y a Honda, que ha logrado aplicar su tecnología de motores en una amplia variedad de productos (desde automóviles hasta generadores eléctricos).

2.4.4 Impacto del sector logístico

Haciendo referencia a las relaciones entre la competitividad micro y la competitividad macro, un sector clave de la economía en donde pueden visualizarse estas relaciones es el sector logístico, que comprende fundamentalmente transportes, almacenamiento y telecomunicaciones.

La existencia de un sector logístico desarrollado (v. g. que sea capaz de proveer servicios especializados acordes a las necesidades de empresas que operan tanto en el mercado global como en un mercado local geográficamente disperso) no sólo mejora el potencial, los procesos y la performance competitiva de compañías individuales , sino que ademá s contribuye al funcionamiento competitivo de la economía en su conjunto. Tal contribución puede sintetizarse en:

Mayor competitividad de las exportaciones: la reducción de costos logísticos permite que los precios de exportación resulten más competitivos y que una mayor proporción de los mismos remunere al productor (en lugar de remunerar a intermediarios). Asimismo, la eficiencia del sector logístico posibilita a los productores geográficamente aislados convertirse en exportadores.

Tránsito eficaz de las importaciones: las importaciones de bienes de consumo final y de bienes intermedios tienen un importante impacto sobre el costo de vida y la competitividad de las exportaciones, respectivamente. Cabe destacar entonces que las importaciones no sólo incluyen los bienes importados en sí mismos, sino también todos los servicios logísticos necesarios para disponer de ellos en tiempo y forma.

Desarrollo del mercado interno: la conectividad entre regiones impulsada por los desarrollos logísticos amplía los mercados en los que los productores pueden posicionarse. Esta ampliación de mercados puede brindar posibilidades para nuevos proyectos, o tornar viables proyectos que de otra forma no lo serían, favoreciendo en consecuencia el desarrollo emprendedor.

Ahorro y generación de divisas: la posibilidad de contar con un sector logístico competitivo dentro de una economía nacional reduce la fuga de divisas por importación de este tipo de servicios. En el caso de economías que han logrado desarrollar clústers logísticos competitivos a nivel internacional (como Noruega, Hong Kong y Singapur), el sector no sólo ahorra divisas sino que se convierte en un importante generador de las mismas.

Considerando la relevancia de este sector, resulta interesante analizar algunas de las tendencias que para el mismo señala el estudio “La Infraestructura en el Desarrollo Integral de América Latina” (IDeAL, 2013):

● El comercio de servicios, a nivel internacional, creció doce veces en los últimos veinte años. El 50% de este crecimiento estuvo explicado por los servicios logísticos (viajes, transporte y comunicaciones), lo que evidencia la importancia que los mismos han adquirido. Los países desarrollados lideraron el crecimiento del sector logístico, al concentrar el 73% de las exportaciones de este tipo de servicios.

● El boom de los países emergentes en la última década los ha convertido en importantes demandantes de servicios En particular, la incorporación de los emergentes a diversas cadenas globales de valor ha tenido su correlato en la importación de los servicios logísticos necesarios para ello.

● La crisis financiera internacional de 2008 obligó a los principales operadores globales del sector logístico a redefinir sus estrategias de posicionamiento en los mercados.

Como consecuencia, surgieron dos tendencias. Por un lado, la concentración de las grandes compañías del sector en sus actividades núcleo de planificación y control logístico, por medio de la subcontratación de actividades intensivas en activos fijos (como la operación de medios de transporte o el almacenamiento)6. Por el otro, la búsqueda de una mayor presencia en los mercados emergentes que no poseen sectores logísticos muy desarrollados, entre ellos México, Turquía e Indonesia.

● En el caso de América Latina, el proyecto de ampliación del canal de Panamá (iniciado en 2005 y proyectado para 2025) conjuntamente con la intensificación del tráfico de manufacturas y materias primas entre Sudamérica y Asia han convertido a la región en un interesante destino para el desarrollo de proyectos logísticos. Por esta razón, la región se encuentra dentro de los planes de expansión de todos los operadores globales del sector.

Como resultado de estas tendencias, el estudio de IDeAL prevé un importante desarrollo de los mercados de servicios logísticos en América Latina en los próximos años. Tal desarrollo generaría dos tipos de impactos:

En primer lugar, un aumento en la oferta de servicios logísticos debería reducir los elevados costos por este concepto que penalizan a las empresas y a los habitantes de la región. Esto redundaría en un aumento de la competitividad micro, meso y macro. En segundo lugar, el ingreso de operadores globales al sector logístico de América Latina someterá a los proveedores locales a una mayor presión competitiva. De no poder hacer frente a esta mayor competencia aumentando su eficiencia, muchos de los proveedores locales deberán retirarse del mercado. Sin embargo, la presencia de nuevos actores internacionales en los mercados latinoamericanos no sólo generará mayor competencia: también brindará a las empresas locales la posibilidad de implementar alianzas con grandes compañías multinacionales. Las estrategias de expansión asset-light de estas últimas las llevarían a demandar aquellos servicios intensivos en capital fijo en el mercado local, lo que abriría nuevas oportunidades de inversión y crecimiento para las empresas locales. Asimismo, los eslabonamientos del sector logístico también generan oportunidades para proveedores de otros servicios de soporte como consultoría, ingeniería o servicios informáticos.

2.4.5 Aprovechamiento del capital social

El capital social puede ser definido como “el conjunto de valores o normas informales compartidas entre miembros de un grupo que permite que sus miembros cooperen entre sí” (Fukuyama, 1995). Siguiendo a Putnam (1995), el capital social es una característica de las organizaciones que facilita la coordinación y la cooperación para el beneficio mutuo. Esta característica puede convertirse en una importante fuente de ventajas competitivas cuando tiene condiciones históricas únicas, es decir, cuando es rara y difícil de imitar. Estas ventajas radican en la mejora de capacidades individuales y colectivas a través de prácticas colaborativas. Asimismo, como otras formas de capital, el capital social también es productivo, genera rendimientos, y hace posible la consecución de muchos objetivos que serían inalcanzables sin su existencia⁷.

Dos trabajos recientes estudian algunas formas de explotar las ventajas competitivas del capital social en contextos diferentes: las redes colaborativas de empresas y las relaciones proveedor-cliente.

Una red colaborativa es un arreglo organizacional emergente⁸ que involucra compromisos mutuos entre sus participantes para resolver problemas de manera conjunta. Estas redes están constituidas por diversas personas y organizaciones que son autónomas y heterogéneas en relación a sus entornos, cultura y objetivos.

⁶La estrategia de reducción de activos ﬁjos, con el ﬁn de aumentar la eﬁciencia y reducir los riesgos, se conoce con el nombre de “asset-light”.

⁷Cabe mencionar que el concepto de capital social ha recibido fuertes críticas por parte de Arrow(1999) y Solow(2000). Las críticas apuntan a que este concepto no cumple con los elementos esenciales para ser considerado capital, y que por ende constituye sólo una metáfora. Por el contrario, Haynes(2009) deﬁende el concepto por considerar que se trata un factor de producción tan esencial como el trabajo y el capital físico.

⁸ Es decir, que surge de relaciones entre individuos (por lo que depende de ellas hasta cierto punto), pero que posee procesos propios que no se reducen a tales relaciones, y que son capaces de inﬂuir sobre ellas(Lawson, 2003).

La capacidad asociativa dependerá del grado en que compartan normas y una identidad común, así como de su disposición a subordinar sus intereses individuales a los del grupo. De la comparación de las definiciones de red colaborativa y capital social, se desprende que el segundo concepto es un elemento constitutivo del primero.

Recuadro 2.4: El clúster vitivinícola de Serra Gaúcha

Un caso ilustrativo de la formación de capital social en redes colaborativas es el del clúster vitivinícola en Brasil, en la región de Serra Gaúcha de Rio Grande do Sul. La región, particularmente apta para esta industria debido a las características de su clima y su suelo, contaba en 2006 con aproximadamente 680 compañías productoras de uvas y vino (Macke et al., 2013).

La existencia de obstáculos al desarrollo de la industria vitivinícola – entre los que se destacan el bajo consumo de vino en el mercado interno brasilero, la presión competitiva de productores argentinos y uruguayos, y la alta incidencia de impuestos en los precios finales- llevó a productores, asociaciones privadas y agencias gubernamentales a impulsar la creación de una red colaborativa en la región de Serra Gaúcha para enfrentar conjuntamente tal problemática. Es así como en 1998 nació el “Instituto Brasileiro do Vinho” (IBRAVIN). De acuerdo al estudio realizado por Macke et al (2013), la formación de capital social en esta red colaborativa fue facilitada por la cultura y la historia de la inmigración en la región, que carga con la tradición de la asistencia mutua y la cooperación para el desarrollo local.

El estudio de Macke et al (2013) analiza la formación de capital social en el clúster vitivinícola de Serra Gaúcha en tres dimensiones básicas: estructural, relacional y cognitiva. La dimensión estructural se refiere a la configuración de las relaciones institucionales dentro de la red colaborativa (jerarquías, canales de comunicación, etc.). La dimensión relacional abarca las relaciones personales o informales (es decir, fuera de la estructura institucional) entre los miembros de la red; esto sumado al desarrollo de valores como la confianza, la tolerancia y la participación activa en la red. Por último, la dimensión cognitiva hace referencia a la existencia de una visión compartida entre los miembros de la red acerca del funcionamiento del sector (vitivinícola, en este caso) y la interpretación de sus problemáticas.

Por medio de encuestas a miembros de la red colaborativa y del análisis factorial de los datos así recabados, el estudio detecta una significativa formación de capital social en sus tres dimensiones. Los autores concluyen entonces que “la importancia del desarrollo de capital social en redes colaborativas puede sintetizarse en: (i) los altos niveles de confianza y fuertes normas de reciprocidad reducen los costos de transacción; (ii) las redes de colaboración atenúan los riesgos, lo que estimula a sus miembros a realizar innovaciones; (iii) las redes facilitan una rápida diseminación de la información, reduciendo las asimetrías entre miembros; y (iv) las redes colaborativas permiten la resolución de problemas colectivos con mayor facilidad” (Macke et al, 2013).

Por otro lado, el potencial competitivo del capital social también puede ser explotado a través de las relaciones proveedor-cliente que impactan sobre las capacidades de innovación de una compañía. El trabajo de Prihadyianti et al (2012) estudia las relaciones proveedor-cliente entre las compañías automotrices japonesas radicadas en Indonesia y sus proveedores locales, buscando determinar cómo las compañías locales desarrollaron sus capacidades de innovación a partir de la interacción con sus clientes extranjeros.

Prihadyianti et al (2012) analizan estas relaciones utilizando un modelo que vincula tres conceptos: capital social (tal como fue definido anteriormente), capacidad de absorción y capacidad de innovación. La capacidad de absorción es definida por los autores como “la habilidad de las compañías para identificar, asimilar y explotar conocimientos en su entorno externo” (Prihadyianti et al, 2012); mientras que la capacidad de innovación es “la habilidad para transformar continuamente conocimientos e ideas en productos, procesos y sistemas nuevos” (ibíd.).

El modelo vincula los tres conceptos de manera secuencial, tal como se muestra en el Esquema 2.2. De este modo, el capital social tiene un efecto positivo sobre la capacidad de absorción debido a que la existencia de vínculos y confianza entre individuos es el soporte indispensable para la transferencia y asimilación de conocimientos entre ellos. El estudio de Prihadyianti et al (2012) hace referencia a los vínculos entre individuos pertenecientes a distintas compañías (en particular, a aquellos del tipo proveedor-cliente); sin embargo, el impacto del capital social sobre la capacidad de absorción también se da dentro de una misma empresa, en las relaciones entre agentes, áreas o departamentos.

A su vez, las capacidades de adquirir y asimilar conocimientos constituyen requisitos esenciales (necesarios pero no suficientes) para el desarrollo tanto de capacidades innovativas como de innovaciones en sí mismas.

El caso particular estudiado por Prihadyianti et al (2012) es el de la relación entre una firma indonesa local que fabrica tableros de instrumentos para automóviles, y su cliente, una compañía automotriz multinacional de origen japonés. Las empresas han estado vinculadas durante casi veinte años, y han mantenido contactos formales e informales. Al mismo tiempo, ambas empresas han desarrollado prácticas de innovación en productos, procesos y capacidades gerenciales.

Mediante entrevistas y encuestas estandarizadas a grupos de responsables en ambas compañías, los autores verifican la existencia de una relación entre capital social, capacidad de absorción y capacidad innovadora como la que propone el modelo.

Los resultados también arrojan que la capacidad innovadora es mucho mayor en la compañía cliente debido a que su tamaño y su condición de multinacional le permiten acceder a una variedad de recursos mucho más amplia que la de su proveedor. Por su parte, la capacidad innovadora de la firma proveedora surge de la proximidad entre sus empleados y los de su cliente. Las relaciones interorganizacionales a través del capital social generan, en este caso, un “isomorfismo mimético” en la compañía proveedora.

En la teoría de las organizaciones, la idea del “isomorfismo mimético” se refiere a la tendencia de una organización a imitar la estructura de otra organización, bajo la creencia de que tal estructura es beneficiosa. El isomorfismo mimético le permite entonces a la empresa proveedora imitar las estrategias de su cliente para construir capacidades de innovación. Esto último se ve reforzado por la lógica de keiretsu⁹ de la empresa cliente; pero depende, en última instancia, de la prolongación y la intensidad de las relaciones entre las compañías.

2.5 La sostenibilidad de la competitividad

Se mencionó anteriormente, al discutir el concepto de competitividad, que el mismo busca capturar aquellas condiciones necesarias para el crecimiento económico y la creación de riqueza.

A su vez, la riqueza y el crecimiento económico no constituyen metas últimas ni se justifican en sí mismas, sino que se entienden como importantes requisitos para mejorar las condiciones de la vida humana. World Economic Forum (2013) señala que durante la mayor parte del período posterior a la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento económico y el aumento de la competitividad estuvo acompañado por importantes mejoras en la calidad de vida de grandes porciones de la población mundial. Sin embargo, el estudio también indica que este proceso de aumento simultáneo de la competitividad y el bienestar podría no ser sostenible hacia el futuro.

Al mismo tiempo que los niveles mundiales de ingreso se han expandido y más mercados emergentes han entrado en senderos de rápido crecimiento, las presiones que tal crecimiento genera sobre el medio ambiente se han vuelto más palpables, y el problema de la distribución de los beneficios que acarrea el progreso económico se ha convertido en una preocupación alarmante.

⁹ En el Capítulo 9 del presente libro se realiza un detallado estudio sobre el keiretsu como modelo de organización industrial en Japón.

La percepción de que el crecimiento económico no se traduce en los resultados esperados por amplios sectores de la población se ha visto reforzada, tanto en países desarrollados como en emergentes, por la crisis financiera internacional y la consecuente desaceleración económica que persiste hasta la actualidad. Este estancamiento ha evidenciado las múltiples tensiones sociales existentes, que se han manifestado en eventos mundialmente difundidos: el movimiento “Occupy Wall Street” en los Estados Unidos, la serie de revueltas que derrocaron gobiernos totalitarios durante la “Primavera Árabe”, las protestas de los “indignados” en España, y los disturbios de 2013 en las principales ciudades de Brasil, entre otros (World Economic Forum, 2013).

Las consideraciones acerca de la sostenibilidad y la distribución del crecimiento económico han adquirido entonces un papel cada vez más importante en los estudios y proyectos de desarrollo de competitividad. En esta sección se presentarán dos propuestas teóricas desarrolladas durante 2013 que buscan incorporar tales aspectos al análisis: el Índice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad, de World Economic Forum (2013); y el Índice de Progreso Social desarrollado por Michael Porter, Scott Stern y Roberto Artavia Loría (2013).

2.5.1 Índice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad

World Economic Forum (2013) define la competitividad sostenible como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que le permiten a una nación mantenerse productiva en el largo plazo a la vez que asegura su sostenibilidad ambiental y social”¹⁰. La sostenibilidad tiene entonces dos pilares fundamentales: el ambiental y el social.

La competitividad ambientalmente sostenible es definida como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que aseguran una administración eficiente de los recursos compatible con la prosperidad de las generaciones presentes y futuras”¹¹.

Durante décadas, economistas, ingenieros y empresarios han sido escépticos acerca de la compatibilidad entre la preservación del medio ambiente y la competitividad industrial. En buena parte de la literatura económica, la naturaleza es tratada tradicionalmente como una restricción al crecimiento, debido a que los recursos naturales por lo general son limitados o se renuevan a una tasa física específica (que pone un límite a su explotación).

Sin embargo, estudios más recientes¹² señalan que la relación entre sostenibilidad ambiental y competitividad es mucho más compleja que una mera restricción. Esta relación es polifacética, e incluso habría evidencia acerca de la existencia de relaciones positivas entre prácticas ambientales sostenibles y ganancias de productividad, entre las que pueden mencionarse:

● El uso eficiente de los recursos naturales, renovables y no renovables, es un primer paso hacia la sostenibilidad ambiental compatible con la reducción de costos de producción.

● Un medio ambiente de calidad mejora la productividad de los recursos humanos al reducir los daños (y sus correspondientes costos) a la salud ocasionados por la degradación ambiental. Worldwatch Institute (2006) señala que en la región del Pacífico asiático mueren alrededor de 2,5 millones de personas cada año por polución, agua insegura y falta de acceso a los servicios sanitarios, lo que genera un círculo vicioso de pobreza, degradación ambiental y baja performance económica.

● Los impactos negativos sobre la biodiversidad reducen el acceso a las materias primas que dependen de ella, como el agua, las fibras naturales, combustibles, etc. Asimismo, la biodiversidad constituye uno de los determinantes del desarrollo económico, al ser la base de numerosas innovaciones (particularmente en el área farmacéutica). De este modo, la preservación de la biodiversidad puede ser un interesante generador de oportunidades de inversión.

¹⁰ World Economic Forum (2013), p. 55.

¹¹ Ibid, p. 58.

¹² World Economic Forum (2013) cita a Worldwatch Institute (2006), Zivin y Neidell (2011) y Rockström (2009).

A nivel empresa, el impacto de la regulación ambiental sobre la productividad se ha vuelto cada vez más controvertido. Algunos estudios recientes, como el de Alpay et al. (2002) sugieren que la relación entre estas dos variables podría ser positiva, a diferencia de los análisis tradicionales del siglo XX que la señalan como negativa. El estudio trata el caso de un conjunto de refinerías en el área de Los Ángeles (California), donde la regulación ambiental tiende a ser más estricta que en el resto de los Estados Unidos. Estas refinerías, señala el estudio, muestran niveles de productividad significativamente mayores cuyo origen estaría, precisamente, en los altos niveles de exigencias ambientales.

Por otro lado, la sostenibilidad social de la competitividad se define como “el conjunto de instituciones, políticas y factores que habilitan a todos los miembros de la sociedad a experimentar los mayores niveles posibles de salud, participación y seguridad; y que maximizan su potencial de contribuir y beneficiarse de la prosperidad económica del país en el que viven” (World Economic Forum, 2013; p. 59). Si bien no existe una definición de “sostenibilidad social” que reciba una aceptación generalizada, la propuesta de World Economic Forum busca capturar aquellas dimensiones que puedan impulsar la productividad y la prosperidad en el largo plazo al mismo tiempo que aseguren la estabilidad social.

En base a ello, el pilar de sostenibilidad social se estructura en torno a tres dimensiones centrales:

● Inclusión: entendida como la capacidad de que todos los ciudadanos puedan contribuir y beneficiarse de la prosperidad económica.

● Equidad y cohesión: la garantía de que todos los miembros de la sociedad tengan acceso a las mismas oportunidades y sean recompensados según sus talentos, distribuyendo de manera justa los beneficios del crecimiento.

● Resiliencia: un sistema social es resiliente cuando puede adaptarse con rapidez a los cambios sin comprometer su estabilidad.

La metodología del Índice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad consiste básicamente en estimar dos “factores de corrección” basados en los dos pilares de la sostenibilidad. Cada uno de estos dos factores es obtenido independientemente del otro. Luego, los factores son aplicados por separado al Índice de Competitividad Global (ICG) para obtener dos índices corregidos: el ICG corregido por sostenibilidad social y el ICG corregido por sostenibilidad ambiental. Finalmente, el Índice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad es obtenido como un promedio de los dos ICG corregidos, dado que World Economic Forum (2013) supone una relación lineal entre competitividad, sostenibilidad social y sostenibilidad ambiental. El Esquema 2.3 muestra el diagrama metodológico.

Los factores de corrección social y ambiental son estimados en base a variables agrupadas en torno a las tres dimensiones correspondientes a cada uno de los dos pilares. Estos factores de corrección asumen valores entre 0,8 y 1,2; de modo tal que la sostenibilidad incida como máximo en un 20% del valor del ICG original.

En el Gráfico 2.2 se comparan los puntajes del ICG de cada país con sus correspondientes versiones corregidas. Los países están ordenados de mayor a menor de acuerdo a su ranking en el ICG.

Los resultados indican que no existiría un trade-off demasiado claro entre competitividad y sostenibilidad. En todos los niveles de competitividad existen países que mejoran o empeoran sus resultados cuando se los ajusta por competitividad social o ambiental. Sin embargo, los países mejor ubicados en el ranking de competitividad también tienden a obtener mejores resultados en cuanto a sostenibilidad. Esto es particularmente cierto en el caso de la sostenibilidad social. En general, los países desarrollados no han impulsado su crecimiento solamente aumentando su competitividad, sino que lo han hecho de tal modo que sea sostenible en el tiempo, garantizando la inclusión y la cohesión dentro de la sociedad. En cuanto a la sostenibilidad ambiental, la situación es un tanto más compleja. Los países menos desarrollados tienden a mejorar sus resultados en este aspecto; sin embargo, la mayoría de ellos está experimentando los mismos problemas a los que se enfrentaron los desarrollados durante sus primeras etapas de urbanización e industrialización.

Un caso de particular interés es el de Indonesia, país que en los últimos años ha mejorado su posición en el ranking de competitividad global, pero cuyo resultado se deteriora notablemente al ser ajustado por sostenibilidad social. World Economic Forum (2013) señala que las precarias condiciones laborales y la falta de acceso a los servicios sanitarios básicos (que afecta a casi el 40% de su población) socavan los resultados obtenidos en cuanto a competitividad global. Por el contrario, Brasil, otro país que ha mejorado su desempeño competitivo en los últimos años, logra un resultado positivo en sostenibilidad ambiental. El endurecimiento de la regulación ambiental ha logrado recomponer parte del daño ocasionado a sus abundantes recursos naturales durante sus primeras etapas de industrialización (World Economic Forum, 2013). Argentina, por su parte, no cambia significativamente su resultado ajustado por sostenibilidad social, pero sí acusa un deterioro al ser ajustado por sostenibilidad ambiental.

2.5.2 Índice de Progreso Social

Otro esfuerzo por comprender la relación entre el desempeño económico de una nación y el bienestar de sus habitantes (que denota la creciente preocupación por los focos de inestabilidad social que han surgido en todo el mundo en los últimos años) es el “Índice de Progreso Social” (Social Progress Imperative, 2013). Este índice fue desarrollado bajo la dirección de Michael Porter, uno de los principales colaboradores de World Economic Forum en la creación del Índice de Competitividad Global, y su primera medición fue presentada en 2013, todavía en versión preliminar.

El Índice de Progreso Social “provee una medida holística, objetiva y basada en resultados concretos [ex-post] acerca del bienestar de un país, que resulta independiente de otros indicadores económicos” (Social Progress Imperative, 2013). Intenta abordar la compleja relación entre crecimiento económico y progreso social entendiendo que “el progreso social no es simplemente una consecuencia del desarrollo económico, sino también una de sus causas fundamentales”¹³.

La metodología del índice (que, como afirman sus autores, debe ser mejorada y expandida) parte de la siguiente definición de progreso social:

“El progreso social es la capacidad que una sociedad posee para satisfacer las necesidades básicas de sus ciudadanos, establecer los fundamentos que permiten a las comunidades mejorar y preservar su calidad de vida, y crear las condiciones para que todos los individuos puedan alcanzar su máximo potencia” (Social Progress Imperative, 2013; p. 14).

Esta definición puede ser desagregada en tres dimensiones elementales, cada una de las cuales engloba cuatro componentes, como lo muestra el Esquema 2.4.

Estas tres dimensiones son:

● Necesidades Humanas Básicas: muestra el grado en el que se cumplen las condiciones esenciales para la supervivencia.

● Cimientos del Bienestar: mide el grado en el que un país ha creado el conjunto de instituciones y políticas necesarias para el desarrollo del bienestar de la comunidad en un medio ambiente sostenible.

● Oportunidades: mide el grado en el que los ciudadanos son capaces de alcanzar su máximo potencial

Los valores de los componentes, las dimensiones y el índice se calculan a partir de un conjunto de variables disponibles para toda la muestra de países, utilizando para ello el método de análisis factorial de componentes principales.

¹³ Ibíd, p. 13.

Uno de los resultados más reveladores y concluyentes de esta nueva iniciativa muestra que, si bien existe una importante correlación entre el crecimiento económico (reflejado en el PBI percápita) y el progreso social, el primero no explica completamente al segundo.

El Gráfico 2.3 muestra la relación entre el PBI per cápita y el Índice de Progreso Social para los países incluidos en esta primera muestra. En el mismo se observa la existencia de una relación positiva entre las variables; pero, al mismo tiempo, puede notarse que existen niveles de progreso social muy diferentes para niveles similares de PBI per cápita.

Tal es el caso de Ghana que, con un PBI per cápita muy similar al de Nigeria, tiene un progreso social mucho más elevado que el de este último país. En los países de ingreso medio, una relación similar se observa entre Sudáfrica, Brasil y Costa Rica. Argentina y Chile, que tienen niveles de PBI per cápita un tanto inferiores a los de Rusia, se desempeñan mucho mejor que aquélla en sus niveles de progreso social. Finalmente, los países de mayores ingresos tampoco están exentos de estas discrepancias, como lo sugiere la comparación de los indicadores de Emiratos Árabes, Estados Unidos y Suecia.

Estos resultados muestran que es posible alcanzar niveles elevados de desarrollo social a niveles relativamente modestos de PBI per cápita, lo que sugeriría que el crecimiento económico por sí mismo no es suficiente para alcanzar el progreso social; y que la relación entre crecimiento y bienestar es mucho más compleja que la mera causa y efecto.

Por último, resulta interesante analizar el desempeño de la Argentina en esta medición inicial del Índice de Progreso Social, comparándolo con el de otros países de Latinoamérica.

En el ranking general de los 50 países que conforman la muestra, Argentina ocupa el puesto número quince, y queda en tercer lugar considerando la submuestra de nueve países latinoamericanos. Argentina se destaca particularmente en la dimensión “Oportunidad”: se encuentra entre los primeros diez países del ranking general y es el segundo de submuestra estudiada, luego de Costa Rica. El principal determinante de este resultado es el puntaje obtenido en la componente “Acceso a la Educación Superior”, que supera al de algunos países desarrollados como Japón o Francia. Sin embargo, en la dimensión de “Necesidades Humanas Básicas”, la Argentina obtiene un magro resultado al ubicarse en el puesto número veinticuatro del ranking general. En este caso, el componente “Seguridad Personal” es el que peor se desempeña, y asume valores inferiores a los reportados por Marruecos o Senegal.

2.6 Consideraciones finales

En el presente capítulo se abordaron algunas claves para el desarrollo de la competitividad microeconómica, considerando a la misma un elemento esencial de la competitividad sistémica, pero buscando distinguirla claramente de la competitividad macroeconómica hacia la cual suele orientarse el debate público en muchas ocasiones.

La herramienta teórica elegida para analizar la competitividad micro fue el “modelo de las 3 P”, que plantea tres categorías esenciales (potencial, procesos y performance) cuyas interrelaciones generan la dinámica competitiva. En base a este modelo, que postula la necesidad de desarrollar los procesos y el potencial de las empresas para elevar su performance, se revisaron algunos tópicos estudiados por la literatura reciente como respuesta a tal necesidad: la innovación en recursos humanos, la orientación hacia el cliente, la inteligencia de mercado, el impacto del sector logístico y el desarrollo del capital social. Si bien estas claves fueron presentadas en el marco de un modelo teórico de aplicación generalizada, la evaluación definitiva de las oportunidades o riesgos que ellas representan sólo puede realizarse desde la posición particular de cada empresa o agente. Esto último sirve para destacar que el nivel microeconómico de la competitividad es aquél en donde las acciones y decisiones particulares de un individuo o empresa pueden marcar la diferencia.

Una inquietud que muy recientemente ha comenzado a aflorar en los principales debates sobre competitividad tiene que ver con la capacidad de transformar las mejoras competitivas en mayor bienestar social; y con la posibilidad de que tales mejoras sean sostenibles en el tiempo.

Un reflejo de ello son dos propuestas presentadas este año, relacionadas con la medición del impacto social y la sostenibilidad de la competitividad: “Índice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad”, de World Economic Forum, y el “Índice de Progreso Social”, de Michael Porter. Si bien ambos indicadores todavía se encuentran en su etapa inicial de implementación, de su análisis surgen dos conclusiones significativas. Por un lado que muchos países puedan alcanzar simultáneamente niveles altos de competitividad y sostenibilidad, es decir, que podrían desarrollarse conjuntamente; y por otro lado, que el crecimiento económico por sí mismo no es suficiente para alcanzar el progreso social, ergo, la relación entre crecimiento y bienestar es mucho más compleja que la mera causa y efecto.

junio 19, 2014 Permalink
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CAPÍTULO 2: COMPETITIVIDAD MICRO

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