CAPTULO 9: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL EN JAPN COMO MODELO
CAPÍTULO 9: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EN JAPÓN COMO MODELO
“Lentamente, en secreto, sin aviso, los keiretsu se infiltraron en nuestra vida diaria y están presentes en todo lo que conocemos”.
Miyashita & Russell
9.1 Introducción
En las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, Japón se enfrentaba al enorme desafío de reconstruir su sistema económico devastado por las consecuencias del belicismo. Alta inflación, elevado desempleo, infraestructura desecha, desabastecimiento en alimentos y energía fueron algunas de las consecuencias más traumáticas que pesaron sobre la economía japonesa en la posguerra.
Tiempo después de la intervención de las fuerzas armadas norteamericanas, se produjeron en el país asiático una serie de políticas reformistas, que sentarían las bases para lo que luego sería el “milagro japonés”1. Entre los principales cambios instrumentados vale destacar: la democratización laboral, la reforma agraria y la desaparición de los zaibatsu.
Los zaibatsu eran aglomerados de empresas verticalmente integradas y con un amplio poder de mercado, dirigidas por familias tradicionales desde los inicios del siglo XIX. Cobraron notoriedad en los tiempos del “imperio japonés” por sus fuertes vínculos con el poder dictatorial y las fuerzas armadas niponas, incrementando fuertemente su patrimonio por vía de la especulación cambiaria2. Además de ser cuestionados por la baja eficiencia económica que presentaban y las prácticas monopólicas que ejercían, mantenían los costos laborales sumamente deprimidos a partir de la coerción que ejercía la milicia.
El cambio en la organización empresarial japonesa, dejando atrás a los zaibatsu y con la irrupción de los nuevos núcleos productivos, fue uno de los pilares sobre los cuales se asentó el crecimiento económico y el desarrollo social e institucional del país. Además, se consolidó el rol geopolítico y comercial de Japón en todo el sudeste asiático, despertando un notable interés en la comunidad internacional. Es por ello que, a lo largo del presente capítulo se analiza en profundidad la irrupción de los principales conglomerados productivos japoneses desde el período de posguerra hasta la actualidad.
1 En la literatura económica se denomina como “milagro japonés” al notable crecimiento económico experimentado por el país asiático entre las décadas de 1960 y 1970. En dicho período, el PBI creció a una tasa del 7,2% promedio anual, lo que convirtió a Japón en la segunda economía más importante del mundo detrás de los Estados Unidos. El incremento acumulado del producto en los veinte años comprendidos fue del 316%.
2 Según Bernotas (2005), previo a la Segunda Guerra Mundial existían catorce zaibatsu principales, los cuales controlaban aproximadamente el 25% del total de los activos disponibles en el conjunto de la economía japonesa.
En la sección 9.2 se describen aspectos de orden teórico, arribando a una caracterización de la organización empresarial imperante en Japón desde una perspectiva histórica. Resulta sumamente dificultoso comprender los aspectos más importantes de dichos conglomerados escindiéndose de la idiosincrasia nipona. En palabras de Lai (1999), los Keiretsu son arreglos institucionales orientados a maximizar la eficiencia organizativa y, fruto de la peculiar cultura japonesa, su historia y su entorno de negocios. Asimismo, representan la forma bajo la cual las firmas interactúan entre sí y conducen sus operaciones en forma colectiva.
Más allá del innegable impacto positivo que tuvieron los agrupamientos empresariales en Japón bajo la forma de Keiretsu, han suscitado una enorme controversia en varios sentidos. La formación de barreras naturales al comercio exterior, el manejo de información asimétrica, los vínculos con el poder político y la colusión para implementar prácticas monopólicas son algunos de los aspectos más polémicos que despertaron los Keiretsu a lo largo del tiempo. Es por ello que en la sección 9.3 se analizan detenidamente estas cuestiones. Dado que el tema generó un enorme interés a lo largo de la comunidad académica, política e institucional a nivel internacional, la bibliografía en la materia es sumamente extensa. Es así que se exponen posiciones disímiles, enriqueciendo el debate acerca de la eficiencia económica de los aglomerados empresariales japoneses.
A pesar de las características distintivas que presentan los Keiretsu, es posible identificar una serie de elementos comunes respecto de los aglomerados de empresas occidentales. En particular, la noción de cadena de valor permanece intrínseca tanto en las firmas japonesas como así también en el resto del mundo. La sección 9.4 del presente capítulo resume un conjunto de prácticas similares llevadas a cabo tanto por las firmas que forman parte de los Keiretsu en Japón, como así también por empresas occidentales que operan en el entorno de clústeres. Vale destacar que, numerosas prácticas que en la actualidad son moneda corriente en las empresas occidentales, tienen origen en la gestión corporativa japonesa, en particular de los Keiretsu.
Finalmente, en la sección 9.5 se realiza un breve repaso de experiencias internacionales vinculadas a Keiretsu, ajenas a Japón. En particular, la inversión japonesa transfronteriza ha reportado valiosas enseñanzas a partir de la evolución de los Keiretsu Business Groups, que son aquellos aglomerados empresariales que se rigen bajo dicho paradigma en otros países asiáticos. Por último, se analiza la incipiente formación de un conglomerado de empresas colombianas que posee muchas características comunes a los Keiretsu japoneses.
9.2 La noción de Keiretsu y los núcleos productivos japoneses
En la literatura económica, el término Keiretsu se utiliza para denominar a un entramado de empresas japonesas que operan bajo una dinámica conjunta y que posee una serie de características particulares. No obstante, dicha apreciación resulta una generalización para la compresión integral del fenómeno. Es por ello que en el apartado 9.2.1 se esbozan consideraciones de orden teórico tendientes a caracterizar adecuadamente los aglomerados productivos en Japón.
9.2.1 Marco conceptual
Keiretsu no es una forma de organización en sí misma, sino un sofisticado y multifacético dispositivo de gestión aplicado mayormente por una red de firmas interrelacionadas entre sí. Los vínculos entre sus miembros son sumamente delicados y están más arraigados que en el resto del sistema económico (Lai, 1999). Los grupos de empresas que se valen de dicho dispositivo para organizarse en forma sistémica entre sí se denominan “Keiretsu Business Groups” (KBG).
No obstante, no todos los KBG operan de la misma forma. A grandes rasgos, los KBG pueden clasificarse, según su integración, en horizontales y verticales. Cuando la mayoría de las firmas que componen el grupo pertenecen a diversos sectores económicos y no poseen una vinculación a través de la compra y venta de insumos, se trata de un KBG horizontal. Comúnmente, este tipo de aglomerado se centra alrededor de un banco comercial (Dewenter, Novaes, & Pettway, 2001). Por otra parte, los KBG verticales están compuestos por un grupo de compañías que pertenecen a una cadena de proveedores de una misma industria y sus procesos productivos están fuertemente integrados.
Las empresas japonesas independientes, es decir, aquellas que no están asociadas a ningún KBG, también se caracterizan por tener fluidas relaciones comerciales con un banco principal.
Asimismo, poseen vínculos estrechos con sus proveedores y clientes. La diferencia fundamental que existe entre las firmas pertenecientes a un KBG y las independientes radica en que, en las primeras, otras empresas del grupo poseen una participación sobre el capital accionario de las compañías del KBG. En cambio, en las sociedades no asociadas a un KBG la totalidad de las acciones pertenece a sus dueños y no a otras firmas controlantes. La propiedad es un aspecto clave a la hora de determinar la participación de una empresa en un KBG.
Un rasgo característico de los KBG es la presencia de firmas con mayor poder respecto del resto dentro del conglomerado. Por caso, en los KBG horizontales el núcleo de empresas suele estar compuesto por un banco e importantes empresas industriales y de servicios, mientras que en los KBG verticales la firma líder es aquella que produce bienes finales con un alto contenido de partes provenientes de empresas menores del grupo. En ese marco, la toma de riesgos y los beneficios obtenidos se distribuyen en forma desigual dentro de un mismo KBG (Lai, 1999).
La mayoría de los KBG presenta elementos distintivos con respecto al resto de los conglomerados empresariales japoneses. La relación entre los miembros del grupo, el grado de control interno y los vínculos con los diferentes organismos del Estado son tres elementos centrales en la actividad de un KBG, y su éxito depende en buena medida de cómo evolucionen dichos factores a lo largo del tiempo.
9.2.2 Breve reseña histórica
Tras los devastadores efectos de la Segunda Guerra Mundial, y con la reapertura de la Bolsa de Tokyo en el año 1949, se produjo una importante venta de activos. Así, la participación de inversionistas individuales en las empresas alcanzó un máximo histórico del 70% para mediados del año 1950. En contraposición, sólo el 10% de la propiedad de las firmas estaba en manos de instituciones financieras en el mismo año. Los efectos de semejante fenómeno se hicieron sentir al poco tiempo. Las compañías con mayor proporción de activos en manos de personas físicas tuvieron una performance inferior a la del promedio de su sector (Bernotas, 2005). La evidencia empírica sugiere que la desconcentración en la propiedad de las firmas redujo los incentivos de los tenedores de acciones en lo que respecta al monitoreo de los directivos (Yafeh, 1995).
A mediados de la década de 1950, el avance de los bancos y de las instituciones no financieras en la participación accionaria de las firmas cotizantes en la Bolsa de Tokyo se hizo evidente.
Nuevamente se produjo una fuerte concentración de activos en manos de inversores institucionales. Así emergieron los KBG, bajo un nuevo paradigma de dirección en los negocios y con el foco puesto en la incorporación de tecnología y la mejora en los procesos productivos.
Vale resaltar que, a diferencia de los zaibatsu, la conducción en los KBG quedaría en manos de profesionales altamente capacitados y no de herederos de familias tradicionales. Las nuevas planas directivas de las firmas se enfocaron en mejorar las condiciones laborales, promoviendo el desempeño de la fuerza laboral, en vez de reprimirlo. Ello le valió cuantiosos resultados a la economía japonesa en su conjunto. Un caso testigo fue la mejora en la producción de acero local que tornó competitivas a las industrias automotriz y naval, logrando que en poco tiempo Japón se consolide como un sólido competidor a nivel internacional en ambos segmentos.
Desde la esfera política, los cambios implementados por el primer ministro Shigeru Yoshida3 tuvieron un considerable impacto. La reducción en el presupuesto destinado a la defensa y la seguridad liberó cuantiosos recursos para reconstruir la infraestructura, vital para completar el proceso de internacionalización de Japón y para la reducción de costos internos.
3 Ocupó el cargo de primer ministro en dos oportunidades, en 1946-1947 y posteriormente entre 1948 y 1954.
En 1960, y con Hayato Ikeda4 como primer ministro, se lanzó en Japón un plan para duplicar los ingresos de los trabajadores y así elevar los estándares de vida de la mayor parte de la población en el país asiático. Para alcanzar las sucesivas metas del plan, la inversión del gobierno se incrementó notablemente, tanto en lo que refiere a compañías pertenecientes al sector público como así también a empresas del ámbito privado. Los resultados del plan estuvieron a la vista.
Hacia finales de la década Japón crecía a una tasa promedio del 10,8%, convirtiéndose así en la segunda economía más grande del mundo, detrás de los Estados Unidos.
El rol de los KBG en el proceso no está del todo claro. No hay un consenso5 acerca de si fueron los aglomerados productivos japoneses los que permitieron incrementar el intercambio comercial del país y posicionarlo en el centro de la economía mundial, o si fue el plan aperturista llevado a cabo el que benefició a los grupos económicos más importantes del país. De una u otra forma, la revolución productiva se valió enormemente de la potencialidad y el elevado grado de competitividad intrínseca de los KBG.
A partir de la década de 1990, la economía japonesa se desaceleró notablemente. La tasa de crecimiento promedio anual que entre 1960 y 1989 estuvo en el orden del 6,2%, cayó a un modesto 1,8% entre 1990 y 1999. Peor aún fue el desempeño en los diez años comprendidos entre el 2000 y 2009, puesto que el incremento del PBI promedió un módico 0,6%, es decir, la economía prácticamente no creció a lo largo de toda la década. En paralelo, el gobierno japonés endureció el marco regulatorio sobre las firmas pertenecientes a los KBG por medio de políticas anti-monopólicas.
Fue así que la afiliación a los KBG mermó notablemente a partir del año 1990 , tanto por la pobre performance que exhibió la economía, como así también por el endurecimiento en las reglamentaciones vigentes (Gramlich, Limpaphayom, & Rhee, 2004). Algunos autores sostienen desde hace ya varios años que los KBG no son un ecosistema adecuado para promover la aparición de nuevas empresas, especialmente en el campo de la tecnología y el conocimiento.
Por el contrario, los startups japoneses más exitosos han tenido que sortear numerosas barreras, demandando un cambio en las políticas regulatorias y financieras (Rowen & Toyoda, 2002).
En la actualidad es difícil encontrar KBG con las mismas características de aquellos que emergieron a mediados de la década de 1950. Incluso, muchas de las empresas que pertenecían a los mismos y compartían gerenciamiento, espacio físico y copropiedad con otras, se encuentran totalmente desvinculadas entre sí. La globalización, el cambio tecnológico, la consolidación del sistema financiero global y local, las normas contables internacionales y la reforma en las prácticas de gobierno corporativo son algunas de las causas que explican la caída de los KBG tal como se conocían (Lincoln & Shimotani, 2009).
En resumen, los KBG ocuparon un rol central en el sistema económico japonés desde la posguerra en adelante. Actualmente han perdido cierta notoriedad y reciben diversos cuestionamientos por parte de distintos sectores. A pesar de ello, continúan ocupando un rol preponderante dentro de la estructura empresarial de Japón.
4 Su mandato se extendió entre el 19 de julio de 1960 y el 9 de noviembre de 1964.
5 Algunas hipótesis sugieren que fueron las condiciones estructurales las que beneficiaron a los KBG, puesto que otras firmas independientes y que no estaban asociadas a ellos tuvieron un desempeño igualmente sobresaliente. En cambio, desde otra perspectiva se sostiene que los KBG sentaron las bases para el desarrollo industrial japonés derramando conocimientos, tecnología y prácticas modernas de gestión sobre el resto de la economía.
9.2.3 Caracterización de los principales núcleos productivos
A través del comportamiento estratégico de los KBG a lo largo de los años se pueden identificar una serie de características propias de dichos aglomerados de empresas. En el presente apartado se describen los principales rasgos que distinguen a estos grupos y se analiza cómo opera cada uno de ellos dentro del contexto empresarial, político y económico japonés.
En la totalidad de los KBG, las empresas que forman parte del mismo poseen la mayor parte de su capital accionario distribuido entre otras compañías que integran el grupo. En el caso de las empresas más grandes, la proporción de acciones en mano del resto de las firmas asciende al 70%, en promedio. El alto grado de concentración del capital y la posesión cruzada de una parte de las compañías opera como un blindaje a eventuales ataques especulativos (Moerke, 1997).
Además, permite garantizar el control de la toma de decisiones y realizar proyecciones sobre un escenario de más largo plazo.
Otra particularidad que está sumamente asociada a la capacidad de sostener las decisiones a lo largo del tiempo es la presencia de instituciones financieras. Los bancos principales no sólo garantizan el acceso a fondos y mejoran la posición de liquidez de las demás firmas, sino también monitorean los resultados corporativos, auditan a las empresas y proveen asistencia técnica para disminuir el costo del capital. Conjuntamente, es común que otras empresas del mismo grupo sean auditadas entre sí, puesto que la propiedad del capital es común y los intereses sobre la marcha de los negocios revisten especial importancia en las demás unidades económicas del KBG6.
En lo que respecta a la toma de decisiones, una gran cantidad de sectores se ven involucrados y exponen sus intereses. Por caso, más allá de que los trabajadores no forman parte de la dirección de la compañía, son tomados en consideración a la hora de implementar cambios y decidir el rumbo de los negocios. A pesar de que las organizaciones sindicales japonesas no poseen el poder de sus homónimas en países occidentales, sus intereses son muy tenidos en cuenta y muchas veces prevalecen. De esta forma, las empresas buscan sostener relaciones de largo plazo con sus empleados a través de múltiples sistemas de incentivos, asegurándose la lealtad de los mismos (Moerke, 1997).
Por último, la burocracia juega un rol central en la conducción de los KBG. Muchos políticos retirados de la función pública establecen vínculos entre las autoridades del país y las compañías.
La coordinación público-privada y el sostenimiento de relaciones armónicas entre ambos sectores posibilitan el intercambio fluido de información y la consecución de objetivos comunes, evitando el despilfarro de recursos.
9.3 Controversia sobre los agrupamientos empresariales en Japón
Más allá de la conveniencia económica del Keiretsu como forma de organización, a lo largo de los años se dio un controvertido debate sobre numerosos aspectos que involucran a los KBG.
En parte, por desconocimiento y por la novedad que representa el paradigma en el mundo occidental. También, en cierta medida, porque algunas cuestiones asociadas a ellos efectivamente constituyen una traba para el sistema económico o bien generan asimetrías.
A pesar de que la economía japonesa no evidencia barreras no arancelarias sobre el comercio internacional, tales como cuotas para importar o licencias, los KBG han sido foco de quejas en numerosas oportunidades (Qiu & Spencer, 2002). La evidencia empírica sugiere que en aquellos sectores económicos en los cuales la organización productiva se rige por el Keiretsu, hay menores niveles de importación que en el resto. No obstante, la relación causal y los motivos por los cuales ello ocurre no están del todo claros, y por ende no se puede afirmar que la formación de los KBG constituya una práctica desleal.
En cada uno de los apartados de la presente sección se analiza el impacto de los KBG desde la perspectiva de distintos actores del sistema económico. La morfología propia de las empresas que operan en el entorno de los aglomerados productivos en Japón difiere de aquellas que desarrollan su actividad en forma aislada. Así, los vínculos y los efectos que se establecen con inversores, consumidores y el propio Estado se ven ligeramente alterados. Si bien resulta pretencioso dirimir todas aquellas cuestiones polémicas que involucran a los KBG, a continuación se esbozan algunos argumentos a favor y en contra de ellos.
6 Este particular fenómeno revolucionó el concepto de gobierno corporativo, extendiéndose hacia aquellas unidades económicas que operan con fuertes vínculos entre sí.
9.3.1 La mirada sobre el inversor
En lo que respecta a la relación entre un inversor y aquellas empresas integrantes de los KBG cabría destacar dos aspectos principales. Por un lado, el alto grado de visibilidad de las firmas facilitala detección de comportamientos oportunistas de parte de sus mandos gerenciales. Por otro, las complejidades que suscitan las relaciones entre los distintos actores que componen el KBG pueden tergiversar los cursos de acción que se adoptan en forma colectiva. De allí que la exposición pública de las compañías podría resultar insuficiente para garantizar que la toma de decisiones se focalice en maximizar los beneficios de cada unidad económica (Dewenter, Novaes, & Pettway, 2001).
La evidencia empírica sugiere que la complejidad domina a la visibilidad, dando lugar a que los directivos de las empresas tomen medidas en su propio provecho (Dewenter, Novaes, & Pettway, 2001). De materializarse dicha situación, los inversores se verían afectados por un menor retorno de sus inversiones, ya sea percibiendo menores dividendos de los que le corresponden, o bien poseyendo un activo cuyo valor es inferior al potencial. Para mitigar dicho riesgo, las compañías integrantes del KBG apelan a la propiedad cruzada de las firmas. En el caso de los inversores particulares, el costo de oportunidad de no diversificar sus carteras resulta muy elevado.
Lai (1999) destaca las asimetrías de poder y el grado de independencia hacia el interior de los KBG. Desde su óptica, los arreglos institucionales imperantes en buena parte de los aglomerados productivos asignan un rol crítico a las firmas que lo componen. Por ello, tanto inversores foráneos como residentes en el país pueden verse dificultados de contar con información completa e igualitaria en la toma de decisiones.
A pesar de que las relaciones hacia el interior del KBG podrían terminar afectando en forma negativa a los individuos que deciden invertir en dichas empresas, también traen aparejados aspectos positivos. El alto grado de control cruzado, la estabilidad en las relaciones comerciales, la mirada de largo plazo y la cohesión interna de las empresas son algunos de los beneficios más comunes que presenta la inversión en compañías pertenecientes a aglomerados productivos japoneses.
En resumen, a pesar de los desafíos que implica conocer la estructura y la conducción de los KBG, las empresas que los componen presentan numerosas oportunidades desde la óptica de un inversor, ya sea particular o institucional. Las fortalezas de los entramados productivos se distribuyen a lo largo y ancho de los aglomerados. No obstante, la diversificación es un criterio a tener en cuenta a la hora de optar por este tipo de compañías. De lo contrario, los rendimientos podrían ser inferiores a los esperados, por el hecho de obviar el entorno general de los KBG.
9.3.2 Concentración de mercado y elusión fiscal
La propia constitución morfológica de los KBG da cuenta de una gran cantidad de empresas operando en forma conjunta y bajo directivas comunes. Por caso, en el año 1990 mientras las instituciones financieras estadounidenses poseían en promedio el 2% del total del capital accionario de las empresas, en Japón dicha proporción ascendía al 38%7 (Bernotas, 2005). Precisamente esto motivó gran cantidad de estudios acerca de si las prácticas corporativas en cada grupo constituyen o no una falla de mercado. En particular, la formación de mercados oligopólicos y el comportamiento colusivo son dos de los temas que revistieron mayor interés a lo largo de los años.
Según Weinstein & Yafeh (1995), las firmas afiliadas a los KBG tienden a ser más competitivas que las independientes, producto de la estrecha vinculación que mantienen con el sistema bancario. Incluso, las barreras a la entrada de firmas extranjeras que se le atribuyen a los KBG no son más que férreas condiciones de competencia que exigen un alto nivel de desempeño por parte de empresas foráneas, que en ocasiones se ve impedidas de hacerlo (Weinstein & Yafeh, 1995). En contraposición, Moerke (1997) sostiene que si bien los KBG son mayores que sus competidores en promedio en lo que refiere a ventas, capital y cantidad de empleados, su desempeño no es significativamente superior al de otras firmas no pertenecientes a un KBG. Los consejos directivos de los KBG son demasiado grandes, careciendo de flexibilidad para adaptarse a las condiciones de un entorno dinámico (Moerke, 1997).
7 Uno de los argumentos más extendidos de por qué ello ocurre es que las firmas japonesas son bastante más pequeñas que sus pares americanas en promedio.
Pero además de la integración de firmas en pos de obtener un mayor beneficio neto a partir de la concentración de mercado, las empresas que pertenecen a KBG han sido cuestionadas por su aporte a las arcas públicas. Cuando dos o más compañías que se encuentran vinculadas actúan en forma concertada, pueden reducir el total de sus obligaciones tributarias trasladando ingresos de una firma que obtiene beneficios netos a una que reporte pérdidas (Gramlich, Limpaphayom, & Rhee, 2004).
A través de la fijación de precios de transferencia8 distintos a los que reconocen los mercados de bienes, es posible incrementar o disminuir tanto los beneficios como las pérdidas netas de las distintas unidades económicas. La evidencia empírica demuestra que los beneficios antes de impuestos de las firmas pertenecientes a los KBG muestran un menor grado de correlación con la tasa marginal de tributación que en el caso de las firmas independientes (Gramlich, Limpaphayom, & Rhee, 2004).
A pesar de que no puede afirmarse que todos los KBG se valgan de su poder de mercado o de su capacidad de reducir su costo tributario, ambos aspectos constituyen una potencial ventaja respecto del resto de las firmas. Para evitar dicha asimetría, la regulación del Estado en el marco de las leyes anti-monopólicas y de defensa de la competencia debe hacerse presente. De otra forma, surgen imperfecciones en los mercados disminuyendo el excedente de los consumidores y de aquellos productores no pertenecientes a los KBG.
9.3.3 El vínculo con sector políticos e institucionales
La efectividad de los KBG depende en buena medida de los lazos establecidos tanto en el plano burocrático, con funcionarios de gobierno, como así también con diferentes actores de la arena política. En particular, los funcionarios de los Ministerios de Comercio Internacional, Finanzas, Construcción y del Banco de Japón9 están sumamente vinculados con los consejos directivos de los KBG (Lai, 1999). Un caso testigo de la influencia del poder político sobre el entramado empresarial japonés y viceversa, es que la gran mayoría de los Primer Ministros nipones tuvieron un pasado burocrático asociado a los KBG o a dependencias públicas vinculadas a ellos antes de asumir en sus cargos.
Las juntas directivas de los KBG son espacios sumamente codiciados, incluso a veces generando rispideces por el elevado costo de retribuir a los burócratas especializados. No obstante, su desempeño es crítico en lo que refiere a la obtención de negocios, al posicionamiento internacional de la marca y al acceso a recursos provistos por el gobierno (Moerke, 1997). A la vez, y en contraprestación a la protección burocrática que reciben, los KBG son los primeros responsables de implementar las políticas diseñadas por los distintos ministerios de gobierno y por el Banco de Japón (Lai, 1999).
Precisamente los estrechos vínculos entre los grupos económicos más concentrados de Japón y el poder político han suscitado numerosas críticas por parte de otros países. Puesto que la legislación es considerada en términos internacionales algo generalista, ello deriva en amplias facultades discrecionales en manos de burócratas. Así, a través de distintas regulaciones se pueden fomentar o entorpecer la intervención de firmas nacionales o extranjeras en distintos mercados (Lai, 1999).
En resumen, por las características propias del entramado institucional japonés, pueden darse situaciones de riesgo moral10. En dichos casos, podrían resultar perjudicadas tanto empresas extranjeras como aquellas que no se encuentran bajo el amparo de un KBG. La ineficiente asignación del riesgo entre los participantes del mercado puede derivar en mayores costos asociados por la incapacidad de vincularse a través de la burocracia o de los conglomerados productivos más importante.
8 Un precio de transferencia es el valor que una empresa cliente reconoce a su proveedor de insumos en base a su política comercial. Normalmente los mismos deberían tener un correlato con los precios a los cuales se realizan las operaciones de dichos bienes en mercados libres. Sin embargo, al tratarse de un mecanismo de compensación interno entre firmas de un mismo KBG, pueden existir diferencias de precios basadas en aspectos técnicos, financieros y/o logísticos.
9 Es la autoridad monetaria más importante del país asiático y forma parte de la estructura de gobierno.
10 El riesgo moral es un concepto económico que se aplica cuando un agente posee mayor cantidad de información que el resto de los participantes del mercado. Así, quien tiene a cargo una decisión privada (sean empresas o funcionarios públicos) puede trasladar los costos de su accionar a terceros.
9.4 Similitudes y diferencias respecto de los clústeres y los distritos industriales
Un primer rasgo común que emparenta a los KBG con los clústeres y los distritos industriales es la concentración geográfica. Tanto los KBG como los distritos industriales son entramados empresariales, pero los clústeres también incorporan la presencia de instituciones educativas, entidades vinculadas a la sociedad civil y organismos descentralizados de gobierno. La geografía es un aspecto central, puesto que las actividades productivas tienden a concentrarse en una región según la dotación de recursos de la que se disponga. Las aglomeraciones productivas generan externalidades positivas, principalmente en lo que concierne a la obtención de información del entorno operativo, la disponibilidad de factores de la producción especializados y spillovers11 tecnológicos (Belderbos & Carree, 2002). Además, en los últimos veinticinco años se ha desarrollado a nivel mundial una fuerte tendencia hacia la especialización, tanto a nivel regional como a nivel nacional.
En segundo lugar, los KBG, al igual que los clústeres, presentan una gran variedad de actividades productivas en su entorno, mientras que los distritos industriales tienden a concentrarse en actividades altamente relacionadas, en especial manufactureras. Ello responde a que, en el caso de los KBG y los clústeres, la principal fortaleza no responde a una cuestión de orden técnico, sino más bien organizativa. En el caso de los distritos industriales, la infraestructura juega un rol fundamental, puesto que es la variable crítica en lo que hace a la reducción de costos y a la producción en serie o a gran escala.
Otro aspecto común entre los tres tipos de modelos organizativos antes nombrados es que en todos se advierte una fuerte presencia de pequeñas y medianas empresas. En el caso particular de los distritos industriales, prácticamente la totalidad de las firmas pertenecen a dicha categoría, pues las empresas manufactureras de gran tamaño disponen de extensas superficies que emplean en su totalidad. Las PyMEs son parte importante en la mayoría de las economías modernas, y motorizan la producción y fundamentalmente el empleo de mano de obra12. El entorno que las rodea es un factor crítico para potenciar su performance o bien impone límites al crecimiento de ellas.
A continuación, en los apartados 9.4.1 y 9.4.2 se describen ciertas prácticas comunes tanto en los KBG como en los clústeres. Si bien no se trata de aspectos morfológicos similares tales como los descriptos en los párrafos precedentes, representan el núcleo que justifica la presencia de ambos métodos organizativos en el mundo moderno.
9.4.1 Competitividad, innovación y transferencia del conocimiento
Desde la irrupción de las teorías de Michael Porter a principios de la década de 1980, el concepto de competitividad ha cobrado un rol preponderante a nivel mundial. Tanto hacedores de política como así también los consejos directivos de las principales firmas del mundo han puesto el ojo en la agenda de la competitividad. Sin embargo, existen diferentes niveles para los cuales puede medirse la misma13. Además, la noción de ventajas comparativas más difundida a nivel internacional posee una fuerte influencia de la experiencia vivida por las firmas occidentales.
Respecto de la organización industrial japonesa, los métodos de producción colectivos, el sistema de control de calidad total, los lazos que establecen las firmas pertenecientes a los KBG y la vinculación entre ellas, han sido ampliamente reconocidos como una importante fuente de competitividad. A tal punto, que algunos autores han sostenido que las ganancias de competitividad algunos casos han trascendido las fronteras (Peng, Lee, & Tan, 2001). Es decir, independientemente de la forma organizativa que han adoptado las firmas a lo largo del planeta, la competitividad es un eje transversal que rige la actuación de buena parte de las unidades productivas. No resulta para nada extraño este hecho, pues el avance de la globalización y la difusión masiva de las tecnologías de la información y la comunicación han posibilitado aunar criterios.
11 En la literatura económica se conoce como spillovers o “efecto derrame” a la contribución de un agente sobre los procesos productivos de otros que no están directamente vinculados a él.
12 En el capítulo 7 del presente libro se abordó en profundidad la presencia de las PyMEs en Argentina, y se realizaron algunas consideraciones generales respecto a su rol en otras regiones del mundo.
13 Mientras que algunos autores apegados al análisis tradicional de la competitividad establecen que los niveles adecuados en los cuales debe medirse son el sector económico en el que se encuentra, la rama de actividad, o incluso la propia firma, Porter afirma que también puede medirse la competitividad a nivel sectorial e incluso nacional.
Una de las metas centrales de toda firma, en vistas de incrementar las ventajas comparativas, es la búsqueda permanente de la innovación. En tanto y en cuanto las actividades vinculadas a la investigación, el desarrollo y la agregación de valor sean el eje central de la política corporativa, la influencia sobre la trayectoria del cambio tecnológico será mayor. Incluso, las actividades mano de obra intensiva quedarían relegadas a un segundo plano, y el foco se centraría en la obtención de mayores rentas provenientes de desarrollos con mayor contenido tecnológico (Peng, Lee, & Tan, 2001).
En el entorno de los KBG, aquellas firmas cuyas tecnologías resultan más innovadoras y cuyos programas de entrenamiento generan un efecto derrame dentro del aglomerado, incrementan en una medida considerable sus beneficios netos. En el caso particular de los clústeres, no se verifica el mismo comportamiento, pues la tasa de apropiación de los desarrollos es menor que la observada en los KBG (Belderbos & Carree, 2002).
Las pequeñas y medianas empresas se ven afectadas en mayor medida por la presencia de externalidades y/o spillovers. Esto se debe a que enfrentan riesgos más significativos en lo concerniente a la recepción de inversión extranjera directa, a la obtención de información y a las negociaciones con autoridades locales. En el caso de las firmas orientadas a la exportación, la calidad de la infraestructura es un aspecto central, mientras que aquellas que se encuentran focalizadas en el mercado interno son más sensibles a la concentración geográfica por su impacto en la demanda.
Recuadro 9.1: El rol de los bancos y su impacto sobre la competitividad de las empresas
Dentro del sistema económico japonés los bancos poseen un rol dual. Por un lado, son propietarios de una porción del capital de empresas que integran los Keiretsu Business Groups (KBG) y además realizan sus actividades comerciales habituales con empresas del grupo e incluso con otras que no se encuentran contenidas en él. Es por ello que las entidades financieras se ven obligadas a realizar un estricto seguimiento de la situación financiera de las firmas vinculadas a los KBG. No sólo por el hecho de que interesa la posición de liquidez y solidez económico-financiera para el repago de los préstamos que se les otorgan, sino que además porque los beneficios obtenidos por las compañías también representan ganancias para los bancos.
La principal ventaja de estar asociado a un banco comercial que en simultáneo es accionista de la firma es que las restricciones de liquidez suelen disminuir considerablemente. Así también, los incrementos de capital para el financiamiento de nuevas inversiones se concretan con mayor facilidad. En contraposición, cuando la empresa adquiere una política muy agresiva sobre sus mercados, los bancos pueden verse tentados a interferir en las decisiones del directorio de la firma (Bernotas, 2005).
La evidencia empírica sugiere que el hecho de estar asociado a un banco comercial no redunda en mayores beneficios netos para las firmas. No obstante, disminuye considerablemente el riesgo financiero y la probabilidad de que una firma cese sus actividades. La difusión del riesgo entre numerosas unidades productivas reduce la vulnerabilidad de la actividad sectorial a la volatilidad macroeconómica. En el caso particular de Japón durante los años la década de 1990 este hecho se observó con total claridad.
En resumen, en el marco de un sistema financiero sólido, las ventajas competitivas que genera la asociación con un banco comercial son relativamente menores. Si bien podría ser una buena iniciativa para aquellas firmas que operan en países con elevada volatilidad macroeconómica, no representa una fuente de competitividad real. Por el contrario, las mayores ganancias de competitividad que encuentran las pequeñas y medianas empresas vinculadas a un KBG o a un clúster responden a la propensión a innovar, a acompañar el desarrollo científico y tecnológico de firmas líderes y a la apropiación del conocimiento. Es decir, un adecuado manejo financiero provee mejores condiciones para el aumento de la productividad, pero de ningún modo garantiza las fortalezas intrínsecas de las diferentes unidades productivas.
9.4.2 Cooperación, coordinación y planeamiento estratégico
Una de las características primordiales del entorno que promueven los clústeres es que la coordinación no se contrapone con los principios básicos de la competencia, en el marco de una economía de mercado14. En el caso particular de los KBG, dicha máxima aplica en igual sentido.
La efectividad de los aglomerados empresariales japoneses depende del grado de orden y cohesión con el que se implementan las decisiones grupales (Lai, 1999). La integración comercial es una condición necesaria pero que no alcanza a ser suficiente para la presencia de un KBG.
Los compromisos asumidos en el marco de una estrategia conjunta y cooperativa son los que cimientan las relaciones de largo plazo entre las múltiples firmas que interactúan (Lai, 1999).
Para la ejecución de una estrategia enfocada en el largo plazo, la difusión de información que permita coordinar cronogramas de producción y transferencia de tecnología se configura como un aspecto crucial. En lo que respecta a los clústeres, existe un notable consenso acerca de que el crecimiento del mismo involucra diálogo y capital social. Es decir, en ambos modelos se privilegia la estrategia de cooperar por sobre la obtención de información reservada. Ello permite que muchas empresas mejoren su posición sin que ninguna se vea afectada15, dado que quien ejerce la comunicación mantiene su posición inalterada, mientras que otras firmas pueden verse beneficiadas. En el caso de los KBG, garantizar la seguridad y el crecimiento de cada firma se enmarca en el proyecto colectivo de potenciar al grupo en su conjunto (Lai, 1999).
En la misma línea, compartir ingenieros y otro tipo de personal especializado asegura la coordinación y el desarrollo de procesos productivos entre proveedores y clientes. La lógica de que se actúa en el marco de una cadena de valor y que las mejoras en cualquiera de los eslabones impacta favorablemente en el resto de la cadena se hace presente, especialmente en los KBG verticales (Lincoln & Shimotani, 2009). Por ejemplo, en actividades manufactureras la mayor precisión en la fabricación de componentes a cargo de un proveedor disminuye los costos de su cliente, incrementando la competitividad del resto de las firmas a través de menores precios en los insumos productivos. Además la asociación entre compañías en un KBG involucra en forma implícita el hecho de soportar riesgos en forma conjunta y buscar soluciones colectivas a los inconvenientes que pudieran suscitarse (Lincoln & Shimotani, 2009).
Una de las firmas líderes a nivel mundial en lo que respecta a coordinación y planificación estratégica es el Grupo Toyota, y en particular la división automotriz de dicha compañía. Su vínculo con proveedores, los flujos de información que circula, su visión colectiva y su permanente búsqueda por maximizar la eficiencia han generado un cambio de paradigma no sólo en la industria automotriz japonesa, sino también en la producción de cualquier tipo de manufacturas a nivel global. A continuación en el Recuadro 9.2 se describe el sistema “just in time” a partir del cual la firma japonesa influenció los métodos productivos a nivel mundial.
Recuadro 9.2: La influencia de Toyota y el sistema “just in time”
El sistema de producción aplicado en la división automotriz de la empresa japonesa Toyota se basa en dos pilares fundamentales. En primer lugar, la concentración de esfuerzos en reducir al mínimo los costos a través de la eliminación de desperdicios. Ello implica usar el mínimo necesario de equipamiento, materiales, partes y horas de trabajo. En palabras de la propia empresa, el sistema “just in time” significa utilizar sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad adecuada. En segundo lugar, el desafío pasa por utilizar al máximo las capacidades de los trabajadores a través de un entorno favorable de trabajo. De esa forma, la tendencia es que los propios operarios por sí mismos traten de dar el máximo posible a partir del reconocimiento a su trabajo y a sus cualidades personales.
14 Para una mayor compresión de estos aspectos se puede consultar el capítulo 10 de “El Balance de la Economía Argentina 2011”, dedicado al estudio de los clústeres productivos.
15 En términos económicos dicha situación se enmarca en lo que se conoce como una “mejora paretiana” o “mejora en el sentido de Pareto”.
Desde su aparición tras la primera crisis mundial del petróleo en el año 1973, el sistema cobró un alto grado de notoriedad a nivel mundial. Expresiones como “revolución en los métodos productivos” o “cambio de paradigma” fueron una referencia sumamente frecuente respecto del sistema “justo a tiempo”. No es casual que frente a una crisis en el mercado de insumos más importante de la época, desde Japón, que es un país signado por la baja presencia de recursos naturales, haya surgido un método de estas características.
En palabras de Lai (1999), el sistema empleado por Toyota exige total cooperación e incluso sacrificios por parte de sus proveedores y distribuidores. Por el lado de los primeros, implica enfrentar altos costos de inventario y trabajar durante períodos de tiempo sumamente extensos, según los requerimientos de su cliente. No obstante, no hay demasiadas alternativas para ellos. El sistema de control interno de Toyota para con el resto del KBG que integra es lo suficientemente profundo y exhaustivo, de modo que su liderazgo no resiste ningún tipo de cuestionamiento y los métodos se emplean tal cual lo establecen los manuales de procedimientos.
Las ventajas en términos de eficiencia e innovación atribuidas a Toyota en realidad no son más que relaciones cercanas entre firmas, con un alto grado de confianza y elevados niveles de colaboración mutua. El ejercicio del liderazgo de grupo por parte de Toyota es lo que otorga cohesión al entramado productivo, y es el aspecto más difícil de imitar a la hora de aplicar el sistema en otras partes del mundo. Más aún, el alto grado de eficiencia a lo largo de toda la cadena de valor despierta el interés y la confianza de proveedores foráneos, extendiéndose la misma a inversores de otras partes del mundo.
En la actualidad, el sistema ”just in time” es una práctica difundida a lo largo y ancho del planeta, y especialmente empleado en actividades manufactureras de alto agregado de valor.
Numerosas investigaciones empíricas dan cuenta de las ventajas competitivas devenidas de su implementación. Incluso, el sistema Kanban, que es la plataforma bajo la cual se mensuran las actividades productivas en las firmas, también ha adquirido notoriedad. A la fecha no existe un método más eficiente, al menos en lo que respecta a la producción en serie de bienes físicos, y por lo tanto su vigencia sigue intacta a través de los años.
Fuente: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO).
9.5 Experiencias internacionales bajo el paradigma de Keiretsu
A pesar de que la irrupción del Keiretsu posee una fuerte influencia basada en la idiosincrasia japonesa, en otras partes del mundo se replicó con mayor o menor éxito la experiencia. Por caso, muchas de las firmas estadounidenses líderes en su segmento, al ver el avance de sus pares japonesas, replicaron ciertos aspectos del modelo nipón16. No obstante, fue en Asia donde mayor grado de implementación tuvo la puesta en marcha de KBG extranjeros o bien de firmas asociadas a un KBG japonés.
El mecanismo principal a través del cual se materializó el surgimiento de KBG fuera de Japón fue precisamente por medio de la inversión extranjera directa proveniente de aquel. Fue de esta forma que estas redes fueron ganando mayor protagonismo en el centro de la escena internacional (Peng, Lee, & Tan, 2001). El antecedente de Keiretsu Business Groups compitiendo frente a firmas norteamericanas y europeas cuyas economías se encontraban en un estado de desarrollo superior al de Japón a mediados del siglo XX fue un factor decisivo en el interés de otros países por los KBG. Precisamente los KBG estarían en condiciones de provocar un impacto más significativo en países asiáticos cuyas economías no estuvieran altamente desarrolladas y sus firmas más importantes no fueran tan poderosas como sus homónimas en occidente (Peng, Lee, & Tan, 2001).
Las firmas asiáticas fuera de Japón que mayor éxito relativo tuvieron fueron precisamente aquellas que estuvieron bajo el monitoreo de un KBG con base en Japón. El acceso al capital, la tecnología, las técnicas de gestión e ingresos superiores provenientes del país nipón han catapultado a los miembros más jóvenes de dichos aglomerados internacionales. Si bien los Keiretsu aún son temas de estudio en muchas regiones del mundo, a partir del estancamiento en la economía japonesa en las últimas dos décadas el interés por ellos mermó considerablemente. Por ello, la tasa de proliferación de los KBG ha disminuido en forma significativa (Lincoln & Shimotani, 2009).
Recuadro 9.3: ¿Un Keiretsu Business Group en América Latina?
La región de Antioquía es uno de los 32 departamentos en los que se divide políticamente la República de Colombia. Está ubicada al noroeste del país, y buena parte de su territorio es atravesado por la Cordillera de los Andes en su extremo norte. Allí se desarrolló un importante conglomerado formado por 125 empresas. En la jerga económica del país, a dicho grupo se lo conoce como “Grupo Empresarial Antioqueño” o “Sindicato Antioqueño”.
No obstante, su conformación no es reconocida en términos legales, por lo cual se lo considera como el primer Keiretsu colombiano (y latinoamericano). Este conglomerado asumió su conformación actual aproximadamente a finales de la década de 1970 y principio de la década de 1980. Los ingresos consolidados de todas las empresas que lo componen representan, en la actualidad, aproximadamente el 5% del producto bruto interno de Colombia.
Por las características de las empresas que lo integran, morfológicamente está más emparentado con un KBG horizontal que con uno vertical.
Entre las compañías más grandes y que lideran estratégicamente el grupo se encuentran:
● Bancolombia – Sector Financiero
● Argos – Sector Construcción
● Suramericana de Inversiones – Sector Seguros
● Grupo Nacional de Chocolates – Sector Alimenticio
Si bien cada una de las compañías que integran el aglomerado posee una amplia trayectoria en el mercado y se han ido expandiendo a lo largo de los años, su aparición bajo la forma de un KBG es relativamente reciente. El éxito del conglomerado como grupo dependerá de la capacidad del mismo de capitalizar la experiencia observada en otros países y focalizarse en las cuestiones centrales del desarrollo de clústeres y KBG exitosos.
La formación del Sindicato Antioqueño no estuvo exenta de críticas. Algunos autores íntimamente vinculados con procesos de transformación en la región describen una estrategia de acumulación de poder económico y político para constituirse en una fracción de clase dominante. Los propietarios de las firmas han sido acusados de conformar una minoría burguesa que contribuyó, y continúa haciéndolo, a la desindustrialización de la economía regional.
Los críticos más radicalizados, amparados en la teoría marxista de acumulación del capital, acusan al sector privado y al Estado de sostener relaciones institucionales, cuyo único objetivo es reafirmar la posición hegemónica del entramado empresarial.
Fuente: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO).
16 Dos de los casos más resonantes fueron General Motors y General Electric respecto de las prácticas aplicadas por Toyota y Sony.
9.6 Consideraciones finales
La aparición del Keiretsu como arreglo institucional y la irrupción de los Keiretsu Business Groups están indefectiblemente asociadas al resurgimiento de la economía japonesa en la posguerra. Durante décadas ostentaron un rol predominante en el esquema económico del país asiático potenciándolo hasta convertirlo en la segunda economía más importante del planeta.
Ello suscitó un enorme interés en la comunidad académica internacional, convirtiendo a los aglomerados en un tema ineludible de estudio. En particular, para aquellos países cuyo estado de desarrollo aún es incipiente, los Keiretsu han reportado valiosos aprendizajes en lo que refiere a la constitución del entramado empresarial.
Pero la experiencia no se agotó hacia el interior de las fronteras de Japón. A pesar de que para la compresión adecuada del fenómeno es imprescindible conocer la idiosincrasia y los sucesos históricos en dicho país, alrededor del mundo se observan incipientes aglomerados con características distintivas de los Keiretsu. En particular, en el resto del continente asiático, por la influencia de la inyección de capitales japoneses, es donde mayor proliferación ha existido.
Los KBG no han estado exentos de cuestionamientos. Algunos de los aspectos más controvertidos en los que se han visto involucrados son: la relación con los inversores, los aportes a las arcas del sector público y la concentración de poder de mercado. En contrapartida, existe un elevado nivel de consenso sobre la mejora en términos de eficiencia que producen los KBG en materia de información e integración a lo largo de las cadenas de valor.
Por último, vale destacar que a pesar de que no existe un origen común entre la formación de los KBG y los clústeres, hay muchos elementos que se presentan en ambas formas de organización. La búsqueda de incrementar la competitividad en distintos niveles, un fuerte sesgo hacia innovaciones gerenciales y productivas, y la creación de canales para la transferencia del conocimiento son algunos de los pilares que sustentan la vigencia de ambos métodos de aglomeración de firmas. La premisa de que cooperación y competencia no son excluyentes y que en el marco de acciones coordinadas se puede incrementar la performance de las firmas sin alterar las estructuras de mercado es un aspecto crucial.
Finalmente, la visión estratégica y la reconversión a lo largo del tiempo han permitido a los KBG prosperar incluso en período de estancamiento económico, tal como se evidenció en la economía japonesa en la última década del siglo XX y la primera del siglo XXI. Algunos autores han argumentado que los KBG están transitando un período de declive y no revisten mayor interés que otras firmas independientes con mayor grado de éxito alrededor del mundo. Sin embargo, experiencias como las de Toyota a nivel internacional ponen en jaque la visión pesimista sobre el ocaso de los aglomerados productivos japoneses tal como se conocen en la actualidad.