EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS EN LA PROVINCIA DE CÓRDOBA
CAPÍTULO 15: EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS EN LA PROVINCIA DE CORDOBA*
Los niveles de competitividad de las pequeñas empresas aumentan si se diseñan y ejecutan políticas y programas destinados a promover el desarrollo de clusters, cadenas productivas o grupos asociativos. Tales políticas son muy importantes en un contexto de creciente internacionalización del flujo de bienes y servicios. Los beneficios que se obtienen en lo que hace a la modernización tecnológica, el acceso a mercados, la generación de riqueza o la generación de empleo son parte del camino para la construcción de una sociedad más igualitaria. El Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas en la Provincia de Córdoba, uno de los once proyectos experimentales que se realizan de manera simultánea en diversos países de Latinoamérica, es un ejemplo de ese tipo de políticas. La descripción de las etapas que se cubrieron para llegar a la ejecución, los ejemplos de resultados obtenidos y los aprendizajes realizados por la entidad ejecutora acerca de la «governance», el monitoreo o el impacto podrían servir de base para generar políticas de estado en dicha área.
15.1 Esquema institucional
El primer elemento innovador de este proyecto está dado por su esquema institucional ya que el Programa que se analiza es ejecutado por la Agencia para el Desarrollo Económico de la Ciudad de Córdoba (ADEC), una organización sin fines de lucro integrada por 16 entidades empresarias y profesionales de la que participa también la Municipalidad de Córdoba. El objetivo de ADEC es impulsar el desarrollo económico y social de su región de influencia articulando el accionar privado con el del sector público. A tal fin promueve la reflexión acerca de las políticas para el desarrollo de la micro región y ejecuta acciones concretas que dan respuesta a necesidades de la comunidad empresaria.1
En el caso del Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas, y coherente con una estrategia institucional que asigna la máxima prioridad a la cooperación entre diferentes actores sociales privados y públicos, ADEC ha sumado esfuerzos con diversas entidades locales. Entre ellas se destacan, por su rol de coejecutores, la Agencia Córdoba Ciencia (ACC) cuya misión es diseñar, gestionar y evaluar las estrategias y políticas en ciencia, tecnología e innovación de la Provincia de Córdoba y la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba (CaCEC), que tiene como misión promover el comercio exterior de la región.
El financiamiento del Programa se integra parcialmente con recursos del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) administrado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y parcialmente con recursos aportados por las contrapartes locales: CaCEC, ACC, ADEC, Secretaría
* Este capítulo fue preparado por Félix Mitnik, Juan Saffe y Cecilia Magnano. Los autores agradecen la cooperación de Javier Scheibengraf, Martín Dellavedova, Mariangela Petruzzi, Cesar Martinelli, Cesar Torres, Lorena Gasser y Lidia Strasorier.
1 La reflexión política incluye diversos aspectos que hacen al desarrollo económico y social y abarca aspectos tales como la iniciativa empresarial, su capacidad de innovación y gestión, el financiamiento, el entorno de negocios y, fundamentalmente, el empleo, áreas en las que discute y se propone estrategias y políticas de Estado. Dentro de las acciones, en las que se ha beneficiado a más de 8.000 empresas, se destacan un programa orientado a promover el desarrollo del capital humano en las firmas, un plan orientado a impulsar inversiones y exportaciones, un proyecto de inserción laboral de jóvenes en desventaja social y la generación de una institución de microfinanzas.
de Industria, Comercio, Minería y Alimentos del Ministerio de Producción y Trabajo de la Provincia de Córdoba y Subsecretaría de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Córdoba. Se trata, en suma, de una experiencia de gerencia privada de recursos destinados al desarrollo regional a la que convergen fondos internacionales y nacionales (estatales y privados) en el marco de una operatoria orientada a garantizar la máxima eficiencia y el control social cruzado de la gestión, lo que permite garantizar la transparencia.
15.2 Los estudios previos
En el año 2002, la ADEC solicitó la cooperación del FOMIN a los fines de implementar un Programa de Integración Productiva (PIP) de naturaleza sectorial. Con el objeto de definir los sectores que serían beneficiados se realizó una indagación orientada a determinar las áreas en las que la iniciativa podría tener mayor impacto2. En el estudio se consideró, para cada sector, los mercados de destino, las acciones conjuntas realizadas con anterioridad, los beneficios obtenidos como consecuencia de su implementación, la vinculación con instituciones del sistema científico, técnico y financiero, las ventajas del entorno, el potencial de desarrollo, las perspectivas de crecimiento, la prioridad asignada al sector por el estado provincial y el impacto en la economía local.
Se analizó, en particular, si existían relaciones de cooperación entre competidores y un espíritu asociativo que se hubiese manifestado en hechos concretos. La respectiva indagación se orientó a la identificación y evaluación de «semillas» o «embriones» de grupos asociativos y al análisis del entorno en el que podrían crecer dichos grupos.
Para la primera variable – intencionalidad de cooperación – se evaluaron las formas de interacción formales e informales entre productores de bienes y servicios, entre productores y agentes innovadores (universidades, centros de investigación y desarrollo, consultores) y entre productores e instituciones.
Para la segunda variable – entorno – se analizaron las economías externas, evaluando si existían resultados «involuntarios» como consecuencia de las acciones colectivas que un grupo de empresas llevaba adelante, y los elementos que podían constituir catalizadores de dichas economías externas (empresas e instituciones de servicio y asistencia técnica, autoridades locales dispuestas a apoyar procesos de cooperación empresarial, proporción de mano de obra calificada y organismos de investigación técnica, económica y de mercado capaces de interactuar con las empresas).
El estudio permitió identificar tres subsectores productivos con posibilidades de integración y de mejora de la competitividad a través de la profundización de lazos asociativos: i) tecnologías de información y comunicación (TIC); ii) muebles y otros productos de madera; y iii) productos regionales (agropecuarios y orgánicos). En las secciones siguientes se describen las principales características de los tres sectores seleccionados y sus problemas particulares. Por separado se identifican los problemas comunes.
2 Mazzonis, D., Rosso, P., Roitter, S. y Oliber, M. (2002) «Desarrollo de Cluster. Descripción y caracterización. Oportunidades y líneas estratégicas.» FOMIN – BID. Mimeo.
15.2.1 Tecnologías de Información y Comunicación
El subsector de informática y electrónica en la provincia de Córdoba estaba constituido, al momento del diagnóstico, por un grupo de 70 empresas en su mayoría jóvenes y pequeñas. Algunas firmas manifestaban que parte importante de sus ventas se destinaban a mercados externos (pese a lo cual consideraban que la promoción de sus exportaciones no estaba adecuadamente resuelta).
Un grupo de más de 20 firmas había adoptado la denominación «Cluster Córdoba Technology» (CCT) con la forma jurídica de una sociedad. El objetivo de este grupo era incorporar actores público-privados, favorecer la investigación y desarrollo de nuevos productos y aplicaciones e insertarse en los mercados internacionales de manera sostenida. Otro grupo de 37 empresas y una entidad educativa conformaban la Cámara de Industrias Informáticas, Electrónicas y de Comunicaciones del Centro de Argentina (CIIECCA).3 A este grupo de firmas se sumaban unas 60 unidades económicas informales y unipersonales dedicadas al diseño de software y que, en varios casos, solían ser proveedoras de aquellas. Se sumaban también una cantidad similar o mayor de pequeñas empresas de electrónica. Entre los problemas que un PIP podía contribuir a resolver se encontraban la búsqueda de mercados externos, la certificación de calidad en las firmas y necesidades de consultoría muy calificada.
15.2.2 El sector de muebles y aberturas de madera
El diagnóstico detectó la existencia de aproximadamente 230 empresas productoras de muebles o aberturas de madera en la Provincia de Córdoba, con un predominio de firmas pequeñas, algunas de las cuales habían comenzado a insertarse exitosamente en mercados externos. Constituía un segmento de fuerte capitalización nacional, con buenas posibilidades de desarrollo para firmas pequeñas y medianas.
Entre los problemas que un PIP podía contribuir a resolver se encontraban la carencia de especialización productiva, la dificultad para sostener mecanismos de cooperación empresarial y aspectos vinculados al diseño y calidad de los productos.
15.2.3 El sector de productos regionales agropecuarios y orgánicos
Dentro de los productos regionales, dos agrupamientos de empresas se destacaban por sus potencialidades de crecimiento y por las acciones conjuntas que desarrollaban: los productores orgánicos y los productores de ganado caprino.
En lo que hace al primer segmento, en el diagnóstico se identificaron 74 unidades productivas que contaban con certificación orgánica (entre las cuales se encontraban productores olivícolas y frutihortícolas). Los productores orgánicos mostraban un inicio de organización frente a mercados externos.
En lo referente a la producción caprina, existían aproximadamente entre 3000 y 4000 familias dedicadas a la cría de cabras, con majadas inferiores a 100 animales. La principal fuente de ingresos era la venta de la carne de cabrito en el mercado provincial. La producción de leche era aprovechada sólo para subsistencia familiar.
3 Varias firmas de la CIIECCA participaban también del CCT.
Un porcentaje reducido de los productores formaba parte de organizaciones campesinas. Entre los problemas que un PIP podía contribuir a resolver se encontraban los vinculados con la tenencia de la tierra, métodos de producción rudimentarios, infraestructura inadecuada, desaprovechamiento de subproductos, formación insuficiente y debilidades en la comercialización (por carencia de volumen y de conocimiento de los mercados).
15.2.4 Los problemas comunes
Pese a que el estudio previo encontró que existía potencial para una intervención exitosa, se halló también que las iniciativas asociativas y de cooperación empresarial no estaban consolidadas. En consecuencia no habían evidencias acerca de la presencia de relaciones dinámicas y estrechas de cooperación entre competidores o entre los diferentes actores vinculados a diversas etapas de la cadena productiva. Tampoco existían vínculos entre empresas e instituciones estatales o privadas.
Los principales factores que impedían las conductas cooperativas eran los altos niveles de integración productiva al interior de cada firma o unidad productiva y, en consecuencia, la baja especialización, la falta de experiencia en cooperación empresarial, los altos costos de transacción que ésta supone y el escaso desarrollo de servicios de apoyo de uso compartido. Al igual que en otras provincias de Argentina y otros países de la región, los institutos tecnológicos y los proveedores de servicios enfrentaban limitaciones para trabajar con las pequeñas empresas (tanto en forma individual como de manera asociativa).
15.3 La estrategia de intervención
La estrategia de intervención se basó en experiencias exitosas de promoción de iniciativas de integración productiva y cooperación para la solución de problemas comunes relevadas en diversos países del mundo. Dichas experiencias se habían realizado en áreas con alta presencia de micro y pequeñas empresas, en las que se constató que constituían un instrumento de gran poder para mejorar la competitividad y el desarrollo del sistema empresarial, ya que: i) facilitaban el acceso a nuevos mercados que de otra forma serían inalcanzables; ii) permitían lograr economías de escala al sumar esfuerzos de grupos empresariales; iii) promovían la transferencia de tecnologías y el acceso a información y conocimiento para alcanzar mejores estándares de desempeño; iv) llevaban a las empresas a aumentar sus niveles de calidad, productividad y competitividad; y v) consolidaban el desarrollo regional fortaleciendo la competitividad de las cadenas productivas o aglomerados de empresas concentrados geográficamente.
La adopción de dicha estrategia implicó reconocer que en un contexto como el de Córdoba es conveniente propiciar el desarrollo económico y social a través de acciones de integración productiva y no – como es usual – intervenir sobre el desempeño de las pequeñas empresas de manera individual. El interés en esta estrategia derivó de «la convicción que la dimensión colectiva – la importancia de las economías externas y el peso económico de la cooperación entre actores privados y entre actores públicos y privados en los procesos de desarrollo – lleva a la potenciación de la capacidad de acción de cada una de las empresas y de los demás actores que componen el entorno productivo considerado» (Mazzonis, D., et.al, 2002).
Sobre la base del éxito de los modelos asociativos en otras regiones y del diagnóstico se diseñó un programa de mediano plazo para mejorar la competitividad y sustentabilidad de unidades económicas de pequeña y mediana escala en la provincia de Córdoba, en el que la construcción de capital social constituiría una estrategia relevante.
15.4 El diseño del Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas
El programa tiene por objetivo contribuir a mejorar la productividad y el desempeño económico de las pequeñas y medianas empresas de la provincia de Córdoba que estén agrupadas en los tres encadenamientos productivos seleccionados, a través de actividades colectivas dirigidas a fortalecer la cooperación empresarial, elevar la eficiencia productiva y mejorar la capacidad comercial. Se pretende también difundir, a través de actividades concretas de transferencia a otros contextos locales o regionales, el modelo de desarrollo de la competitividad basado en la asociatividad.
Los beneficiarios del programa son grupos asociativos de micro, pequeñas y medianas empresas de bienes y servicios de hasta 100 empleados de los sectores de informática y electrónica, muebles y otros productos de madera, y productos regionales (caprino, frutihortícola y olivícola orgánico). Los beneficiarios directos de las acciones son más de 300 empresas y productores de los cuales el 80% corresponde a micro o pequeñas empresas y el resto, a medianas (el empleo total era, al inicio del Programa, de 4300 personas). La estimación acerca de los potenciales beneficiarios indirectos indica que se podría alcanzar a 3700 empresas y productores al finalizar el mismo. Las universidades, proveedores de servicios e instituciones públicas y privadas de investigación y apoyo también resultan beneficiadas, ya que se les facilita su capacidad de interacción con el sistema productivo local. Para la consecución de los objetivos planteados, el programa incluye cuatro componentes:
– Fortalecimiento de relaciones de cooperación entre empresas y con instituciones. Se promueve que las empresas participantes construyan aprendizajes sobre cómo cooperar con competidores, proveedores e instituciones, para luego desarrollar procesos colectivos de mejora en la producción, la comercialización y la gestión. A tal efecto se desarrollan actividades de sensibilización, capacitación y asistencia técnica dirigidas a: i) formar recursos humanos en temas vinculados con la cooperación empresarial; ii) identificar obstáculos a la competitividad tanto en el ámbito del sector como de las empresas; iii) trasmitir a las firmas los beneficios de desarrollar actividades colectivas; iv) identificar servicios que necesiten cooperación con universidades y con otras instituciones especializadas; v) establecer mecanismos para la búsqueda conjunta de recursos financieros para actividades comunes; y vi) compartir experiencias y aprovechar sinergia entre agrupamientos empresariales locales.
– Facilitación del acceso a tecnologías productivas y organizacionales. Se busca asistir a los grupos de empresas para que éstas puedan transformar sus procesos productivos y gerenciales hacia una organización integrada de la producción y el aseguramiento de la calidad de los productos. Las actividades que se desarrollan en el marco de este componente se dirigen a: i) el diagnóstico de problemas comunes en la tecnología y la organización de la producción; ii) la identificación y contratación de consultores locales capaces de responder a las necesidades identificadas en los diagnósticos; iii) la puesta en marcha de proyectos comunes para mejorar el aprovechamiento del equipamiento existente; iv) la introducción de nuevas tecnologías y prácticas de gestión; y v) la difusión de conocimientos y prácticas vinculadas al cuidado del medio ambiente y a las condiciones de trabajo en términos de higiene y seguridad.
– Facilitación del acceso a mercados. Se intenta mejorar las capacidades de los grupos de empresas participantes para comercializar sus productos y servicios en mercados locales e internacionales. Este componente incluye actividades de asistencia técnica orientadas a: i) identificar nuevos mercados y nuevos nichos para ampliar las oportunidades de venta en el ámbito nacional e internacional; ii) adecuar la calidad y el diseño de los productos y servicios a los requerimientos de los clientes; iii) capacitar a los encargados de ventas y comercialización de las empresas; iv) promover productos y servicios en nuevos mercados; y v) difundir conocimientos y prácticas de las empresas y de los trabajadores en relación al cumplimiento de estándares de calidad y mejora continua.
– Difusión del Programa. Se pretende implementar un sistema de información para la gestión, seguimiento y evaluación continua del programa y difundir el modelo de desarrollo empresarial aplicado y sus resultados a otras instituciones que operan en la Provincia de Córdoba y en otras provincias de Argentina. La estrategia de intervención, basada en acciones conjuntas sectoriales, asegura un uso eficaz y eficiente de los recursos. Puede conducir, además, a una progresiva especialización de las empresas y a una mayor diversificación y calificación de los productos. Puede, finalmente, acercar a las pequeñas firmas a los servicios tecnológicos y organizativos especializados (lo que contribuye al desarrollo y/o al fortalecimiento del mercado local de los mismos).
Desde un punto de vista operativo el programa financia, en promedio, el 50% de los costos de las acciones conjuntas que realicen de manera colectiva los agrupamientos seleccionados o que contraten, de manera asociada, las firmas y productores beneficiarias del programa.
15.5 La «governance» del Programa
El concepto de «governance» es mucho más amplio que el de la forma en que se administra gerencia o gobierna un Programa, una empresa o una institución estatal. Comprende el análisis del modo en el que se estructuran los mecanismos de poder, las relaciones de autoridad, los mecanismos de gestión y las «resignificaciones» que realizan los diferentes actores. La «governance» es, en consecuencia, un resultado de la implementación de una estructura de gestión, de la forma en la que los diferentes actores asignan significados a ese diseño y de factores tales como las relaciones de poder y de autoridad dentro del sistema.
El diseño de la estructura de gestión, el punto de partida para el análisis de la «governance», tuvo por objetivos contribuir a generar eficiencia colectiva, propender a la construcción de capital social, inducir la participación de los principales grupos de interés («stakeholders»), facilitar la resolución de conflictos, garantizar transparencia, contribuir al análisis del entorno de negocios, lograr que el beneficio sea percibido por todos, promover decisiones democráticas, establecer buenos canales de comunicación y posibilitar el aprendizaje organizacional.
Dicha estructura incluyó un Comité Directivo (CD), un Comité de Control de Gestión (CCG), un Comité Técnico (CT) por cadena y una Unidad Coordinadora (UCP). El Comité Directivo, de naturaleza estratégica, está integrado por un representante de la ADEC, la ACC y la CACEC y establece las grandes metas anuales (que, en general, surgen de propuestas de los Comités Técnicos). El Comité de Control Gestión, es el órgano designado por la entidad ejecutora, la ADEC, a fin de fiscalizar el funcionamiento de los aspectos administrativos, financieros y de gestión diaria del programa. El Comité Técnico de cada agrupamiento, que tiene en este modelo de gestión un rol central, está integrado por representantes del sector, de las entidades que cooperan con el programa y por el coordinador de la cadena. La Unidad Coordinadora administra las actividades conjuntas que cada agrupamiento proponga para su realización. El esquema descrito está representado en el Esquema 15.1.
De la descripción realizada y del rol de los CT puede deducirse que el modelo de gestión implementado funciona desde «abajo hacia arriba» lo que potencia la conducción por la demanda (en lugar de basarse en servicios diseñados desde la oferta definida por la Unidad Coordinadora) y contribuye a la transparencia (control cruzado entre la UCP, el CCG y los CT).
15.6 Monitoreo y medición de impacto
El diseño de toda política pública o de programas privados de desarrollo empresarial, debería incluir la definición de los elementos que permitan el control gerencial de la operación, denominado habitualmente monitoreo, el análisis de los procesos y la evaluación de los resultados de la intervención, denominada habitualmente medición de impacto. En el caso del Programa el monitoreo incluye el registro y análisis de datos que permiten determinar:
a. El alcance del proyecto en lo que respecta a los objetivos de desarrollo (¿Cuántas firmas o productores participaron de cada cadena? ¿Cuántos grupos asociativos se formaron? ¿Qué tamaño tienen? ¿Qué actividades conjuntas realizaron? ¿Cuántas empresas participan activamente en los grupos? ¿En cuánto aumentaron los ingresos de las firmas? ¿En cuánto aumentó la facturación por empleado? ¿Cuál fue el aumento de la cantidad de empleados? ¿En cuánto aumentaron las exportaciones?)
b. El alcance del proyecto en lo que hace a las actividades que se realizan – en el marco de cada componente – para lograr los objetivos de desarrollo (¿Qué cantidad de empresas reciben asesoramiento en formalización de negocios? ¿Qué cantidad de personas ha sido entrenada en cooperación empresarial? ¿Qué cantidad de empresas recibe asesoramiento en planes de negocios? ¿Qué cantidad de proyectos conjuntos de capacitación, asistencia técnica y gestión productiva se ha concretado? ¿Cuántos nuevos mercados se han identificado? ¿Cuántas personas se han capacitado en gestión comercial?).4
c. El alcance del proyecto en lo que hace a la acción colectiva (¿Qué porcentaje de empresas comparte información confidencial? ¿Qué porcentaje de empresas está satisfecho con la acción colectiva? ¿Qué porcentaje de empresas adoptó nuevos procesos tecnológicos de manera conjunta? ¿Qué porcentaje de empresas experimentó mejoras en calidad como resultado del trabajo asociativo? ¿Qué porcentaje de empresas sobrevivió como resultado de su participación en el Programa?).
d. La eficacia y eficiencia percibida por los actores (¿El diseño del programa permite responder a los problemas identificados por las firmas? ¿Contribuyen las actividades a resolver dichos problemas? ¿Los procedimientos son complicados o lentos? ¿La calidad de los servicios es satisfactoria? ¿El costo de los servicios es adecuado?).5
e. El impacto percibido por los beneficiarios (¿Fue útil la intervención? ¿La relación costo / beneficio fue adecuada?¿Hubiesen contratado la actividad si el programa no hubiese existido? ¿Contribuyó el programa a transformar restricciones del entorno en oportunidades para el sector y para las empresas? ¿Mejoró el rendimiento sectorial o individual en los procesos, los productos, los inventarios o los gastos generales gracias al programa? ¿Mejoró la calidad de la gestión? ¿Se desarrollaron ventajas competitivas sectoriales o individuales basadas en costos o en diferenciación?).6
Es importante señalar que gran parte de las mediciones señaladas se realizan de manera simultánea en todos los PIP que el FOMIN/BID está financiando en Latinoamérica. Se utiliza a tal efecto una encuesta que ha sido cuidadosamente diseñada y optimizada y que permite implementar un sistema de «benchmarking» entre proyectos.
Debe alertarse, sin embargo, que este modo de evaluar si bien permite valorar el grado de satisfacción de los involucrados y hacer conjeturas acerca de las decisiones que tomarían ante una nueva oferta similar, presenta algunas limitaciones. En primer lugar, no puede saberse cuál es el elemento que los interrogados toman como «estado de base» (referencia respecto de la cual realizan las comparaciones) por lo que la validez de las respuestas se ve amenazada (por ejemplo,
la respuesta puede darse comparando lo que se alcanzó con lo que el empresario habría esperado de la intervención, o bien con las condiciones en que su empresa se encontraba antes de haber participado, sin poder separar los efectos de la intervención de otros factores que pudieron haber afectado esas condiciones). En segundo lugar, al realizar una evaluación según percepciones las respuestas pueden tener un sesgo, ya que luego de haber hecho un esfuerzo para obtener un resultado se tiende a valorarlo de manera más positiva, como forma de compensación cognitiva (desde una perspectiva sociológica, dicho sesgo surge del modo variable en que los agentes eligen aspectos de la realidad para construir sus percepciones).
A fin de analizar con mayor profundidad el impacto de cada actividad, el programa que se ejecuta en Córdoba las analiza individualmente desde el punto de vista económico e intenta diseñar, además, un instrumento que evalúe las modificaciones en capital social de los grupos.
4 Este tipo de controles provee información descriptiva que permite precisar los progresos cuantitativos pero que no dice nada acerca de la efectividad de las intervenciones ni del logro de los objetivos.
5 En este caso, la información obtenida sólo permite saber si el Programa resulta atrayente y si la forma en que se ejecuta es adecuada. Sin embargo, no aporta información acerca del impacto sobre la empresa.
6 Este tipo de indagaciones está más cerca de la medición de impacto pero no existe posibilidad de controlar la veracidad de las respuestas. La indagación resulta usualmente sesgada ya que se suele limitar a las firmas que sobrevivieron.
Para realizar la evaluación económica se trata a cada actividad como un proyecto de inversión. La determinación de la rentabilidad de esos proyectos requirió de un sistema de costos que permitiera asignar a cada actividad las erogaciones directas y una alícuota de las erogaciones indirectas. Cada uno de los montos que eroga el programa queda, de esta manera, distribuido entre las actividades. La determinación del retorno de esos proyectos de inversión se realiza calculando los impactos económicos presentes y futuros (tarea que requiere de una indagación en profundidad sobre los resultados). Sobre la base de dichos cálculos se computa el valor presente neto de la inversión. La expectativa del programa es que el valor presente del total de las inversiones sea significativamente positivo (la dificultad para apropiar adecuadamente los montos correspondientes a actividades con fuertes externalidades positivas se minimiza realizando los cálculos para diferentes escenarios y adoptando uno como el más probable).
Para medir la evolución del capital social se está desarrollando una metodología de naturaleza cuantitativa.7 Se releva el conocimiento mutuo entre los actores y se lo procesa mediante un programa informático con el objetivo de medir el conocimiento, las relaciones de comunicación, el trabajo conjunto realizado, el trabajo conjunto planificado y similares. A partir de las mediciones de estas variables se identifican medidas tales como la densidad de la red, la centralidad de las empresas en esas redes, la conectividad entre firmas o la frecuencia de las relaciones. Los resultados se visualizan en grafos.
15.7 Un ejemplo: la cadena productiva caprina
El programa actuó, en esta área, de manera coordinada con las acciones que realizaba la Agencia Córdoba Ciencia a través de su programa caprino que tiene alcance provincial y que se ha planteado como una política de estado en esta área.
La acción del programa se concentró en tres organizaciones campesinas con poder de convocatoria y con experiencia probada en la ejecución de actividades asociativas. Dichas organizaciones son: i) la Asociación de Productores del Noroeste de Córdoba (APENOC) que agrupa productores de los departamentos de Cruz del Eje y Minas; ii) la Unión de Campesinos de Traslasierra (UCATRAS), cuya área de trabajo abarca los departamentos de San Javier, San Alberto, Pocho y Minas; y iii) la Organización de Campesinos del Norte de Córdoba (OCUNC), que abarca los departamentos Ischilín, Tulumba y Sobremonte. El Mapa 15.1, indica la zona de influencia de las organizaciones.
7 Este trabajo forma parte de un convenio con el Instituto de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba y está a cargo de Andrés Matta y Luciano Donadi.
15.7.1 Situación inicial
La caracterización de las unidades económicas (en general, familias) que fueron incorporadas al programa puede sintetizarse como de subsistencia, con severos problemas de pobreza, alfabetización, sanidad, suministro de agua potable y tenencia de tierra. La escala de las unidades productivas, que era muy variada, tenía como patrón general, una cantidad de vientres por majada muy reducida (el 55% estaba compuesta por menos de 30 madres).
Dado que el coeficiente de nacimientos por vientre oscila entre 1 y 1,4 y el precio de venta del cabrito era del orden de quince pesos, resultaba evidente que la escala productiva era insuficiente, no sólo para iniciar un proceso de acumulación, sino para la subsistencia de la familia.
El sistema de tenencia de la tierra era precario debido a que la mayoría de las familias tenía derechos adquiridos por posesión veinteñal, pero carecía de títulos (por la modalidad de producción a campo abierto en pastaje comunitario, falta de información sobre las normativas vigentes y dificultades económicas para financiar el saneamiento de la posesión).
Esta situación de inseguridad jurídica comenzó a generar incertidumbre acerca de la posibilidad de disponer de ellas en el futuro (debido a la expansión de la frontera agrícola y al consecuente interés de terceros por esas tierras). Esa inseguridad hizo poco atractivas las pequeñas pero continuas inversiones que realizaban los productores y limitó los planteamientos que se realizaban frente al proceso de desertificación que recién comenzaba.
Las explotaciones eran rudimentarias y, en general, insuficientemente capitalizadas. Los corrales, precarios, sólo cumplían la función de amparar a la majada de las inclemencias del tiempo. Tampoco se disponía de sistemas eficientes de aprovisionamiento de agua. El control de enfermedades del ganado era irregular con alta prevalencia de parasitosis externas en los animales adultos y de peligrosas infecciones en los cabritos neonatos. El manejo sanitario de los animales mediante el diagnóstico temprano y la medicación oportuna no se hallaba difundido, principalmente por la escasa formación de los productores y por la indisponibilidad de las drogas. La mortalidad alcanzaba en algunas zonas al 30% de la majada. El manejo genético era deficiente predominando la raza criolla (aunque en algunas majadas se podía encontrar presencia de sangre Anglo Nubian, que incrementa la disponibilidad de leche de las madres y permite incrementar la calidad y reducir la mortalidad de recién nacidos). La alimentación y pastoreo presentaba serias dificultades, especialmente en el período invernal, debido a la insuficiencia de herbáceos y gramíneas, situación agravada por el hecho de que alrededor de dos tercios de las pariciones se producen en ese período. La práctica del pastoreo
en potreros (superficies cercadas e implantadas especialmente con pasturas) es sólo marginal, predominando la práctica menos eficiente del pastoreo a campo abierto. Muy pocos productores podían suplementar la dieta de sus animales con forrajeras y maíz por las dificultades logísticas y los costos elevados que ello suponía.
La fuente principal de ingresos era la venta de cabritos. Los excedentes de leche de cabra, en caso de que hubiera, eran utilizados para autoconsumo. Los productores a menudo enfrentaban una posición desigual en el mercado, pues el principal canal de comercialización del cabrito era la venta a acopiadores (cabriteros), que usufructuaban un poder de mercado fundamentado en su posición monopsónica8 y en las deterioradas condiciones socioeconómicas de los productores.
15.7.2 La intervención del Programa
Tal como se indicó en el apartado 15.5, el programa implementó una estructura de gestión «de abajo hacia arriba» tendiente a lograr un conjunto de objetivos de «governance» (generar eficiencia colectiva, construir capital social, inducir la participación de los principales grupos de interés, minimizar conflictos, garantizar transparencia, lograr beneficios percibidos por todos, promover decisiones democráticas, establecer buenos canales de comunicación y posibilitar el aprendizaje organizacional).
En el caso particular de la cadena caprina la estructura de gestión que tenían las organizaciones era muy similar a la propuesta por el programa. Se diferenciaba, sin embargo, por la existencia de 25 comunidades – localizadas en otros tantos parajes rurales – cada una de las cuales se reunía periódicamente, analizaba los problemas y sus potenciales soluciones y adoptaba decisiones. Esas decisiones eran llevadas por delegados a comités en los que se formulaban los acuerdos de trabajo. Al iniciar sus actividades el programa, esos acuerdos convergieron al Comité Técnico (CT) en el que son ahora analizados entre los representantes de los actores, la Agencia Córdoba Ciencia y el Programa. Se logra en definitiva una amplia participación democrática y una convergencia entre los actores, el programa y las políticas públicas.
Existió acuerdo en el CT acerca de que la situación de los productores determinaba la necesidad de ejecutar acciones dirigidas a la formalización de la posesión de la tierra, el mejoramiento de su estructura productiva, su progreso tecnológico y la apertura de nuevos canales de comercialización.
La estrategia para abordar el problema de la tenencia de la tierra incluyó varias actividades cuyo objetivo final es el ordenamiento y formalización territorial de los productores. Las principales acciones en este aspecto son: la contratación de un asesor letrado por cada organización para la gestión de los procesos judiciales tendientes a la regularización o, si fuese necesario, la defensa de los derechos de los productores como poseedores legítimos de acuerdo al Código Civil9, la adquisición de equipos para el geoposicionamiento satelital, la capacitación de miembros de las organizaciones en su utilización y la contratación de un servicio de mensura de campos. En el área de mejoramiento tecnológico, se brinda asistencia técnica en alimentación, sanidad, genética y reproducción caprina, en cada una de las áreas indicadas en el Mapa 15.1. Entre las actividades desarrolladas se destacan: i) las campañas de compra conjunta de alimentos (maíz y alfalfa); ii) la asistencia para la construcción de potreros; iii) la implantación de pasturas de alto rendimiento y poder nutritivo; iv) la incorporación de animales de genética superior a las majadas; y v) la creación y abastecimiento de botiquines veterinarios comunitarios.
8 En rigor, la posición puede no ser necesariamente monopsónica sino, probablemente, oligopsónica; pues resulta obvio que no existe un único «cabritero». Para defender la idea del monopsonio puede esgrimirse como argumento que, en muchos casos, existen grandes distancias entre los productores y es posible que los cabriteros separen la zona en territorios menores e intenten comerciar sólo en algunos.
9 Se defiende de esta manera la posesión efectiva pública, pacífica y con ánimo de dueño que establece nuestro código como una forma para adquirir el dominio. Se defienden además las mejoras productivas que han introducido los productores en sus campos.
En el área de nuevos productos se capacitó en la producción de dulce de leche, la que se realiza en los predios de los productores, en escala pequeña y bajo condiciones de «trazabilidad» de proceso y homogeneidad de resultados. Se introdujo también la explotación apícola (con una unidad productiva propia para la fabricación de colmenas). Se realiza, finalmente, la elaboración de dulces y arropes artesanales.
Para mejorar las condiciones de comercialización se apoyó a la red de Comercio Justo cuya operación se había iniciado casi conjuntamente con la del programa. Se trata de una mecánica de comercialización sostenida por voluntarios y administrada por las asociaciones de campesinos.
Uno de los objetivos de la red es incrementar la proporción del precio de venta al público que recibe el productor. A tal efecto organiza campañas de comercialización conjunta de cabritos y se ocupa de la logística, la faena y la comercialización del producto. En Enero del año 2006 estará operativo un fondo rotatorio que posibilitará la expansión de la Red (eliminando el costo de oportunidad del cobro diferido que es mayor que el costo financiero real10).
15.7.3 Los resultados
Los resultados de las actividades motorizadas por los productores y apoyadas por el Programa han sido rigurosamente evaluados. Desde el punto de vista de la cobertura o alcance se encuentra que, al comenzar las operaciones a finales del 2003, se brindaba asistencia a 181 productores. La cantidad se ha incrementado, al 30 de Junio de 2005, a 317 beneficiarios.
En lo que respecta a la formalización de la tenencia de la tierra se han completado los trámites pertinentes o están en estado avanzado de gestión más de 50 predios pertenecientes a las familias o a las comunidades (incluyendo en esta nómina a aquellos campos para los que se ha realizado la mensura y se han efectuado presentaciones judiciales). Se encuentran iniciadas las gestiones administrativas correspondientes a la totalidad de los predios estantes. Los trámites se verán facilitados por las actividades de ordenamiento territorial que han incluido la capacitación de consultores en la utilización de las herramientas de geoposicionamiento.
Los efectos de las asistencias técnicas pueden diferenciarse según sean pecuniarios (alteran los precios de bienes y servicios transados) o tecnológicos (modifican las posibilidades de producción). Entre los primeros se destacan las sensibles reducciones en los costos de los alimentos y las drogas mediante la adquisición conjunta y la logística coordinada. Los efectos tecnológicos más notorios son la reducción del 25% al 5% en la mortalidad de los cabritos neonatos y el aumento de la disponibilidad de leche de cabra.11 Se han producido también mejoras, aún insuficientes, en la comercialización. Las campañas de venta asociativa de cabritos organizadas por la red de Comercio Justo han logrado que se duplique el precio que reciben los productores. El monto era, a inicios del programa, entre $12 y $15 por animal. El precio que los intermediarios deben ofrecer ahora oscila entre los $27 y $30. 12 Se ha logrado también sistematizar la comercialización de otros productos (mermeladas, conservas y miel)
10 La tasa subjetiva de descuento es, dada la situación de los productores, particularmente elevada.
11 La tasa de mortalidad ha aumentado en el año 2005, debido a la fuerte sequía y la carencia de recursos para suplementar la alimentación.
12 Puede argüirse que los precios de las carnes en general han aumentado. Sin embargo, el precio del cabrito en las zonas en que la red no ejerce su influencia oscila entre los $18 y $22 (valores muy inferiores a los que permite obtener la Red).
El ingreso de las familias se ha incrementado sensiblemente. Ello se debe, por un lado, a la menor mortalidad de animales lograda mediante la incorporación y circulación en las comunidades de conocimientos relacionados a las técnicas y tecnologías de sanidad y alimentación, reproducción y genética de los animales; y por otro, a las mejoras en los precios descriptas precedentemente.13 La evaluación del impacto de cada una de las actividades consideradas como proyectos de inversión individuales (ver apartado 6) arroja resultados muy positivos (que se incrementan si se considera las externalidades).
El programa ha facilitado, por otra parte, la obtención de fondos de otras fuentes. Un caso destacado es el del «Proyecto de carpintería apícola», que permitió obtener un financiamiento no retornable del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación destinado a adquirir los bienes de capital definidos en el estudio previo. Ninguno de estos impactos hubiera sido alcanzado si los productores no hubieran acordado planes de acción conjunta y los hubieran desarrollado de manera asociativa y con el apoyo de las organizaciones campesinas. Aunque las situaciones individuales siguen siendo muy desfavorables, la dimensión de las unidades productivas sugiere que se dispone de un gran margen para el aprovechamiento de economías de escala, de información y de aglomeración, que sólo será aprovechado en tanto exista confianza entre los productores y entre ellos y las asociaciones que los agrupan. Dado que esa confianza se está construyendo, la eficiencia colectiva se está logrando como consecuencia de una estrategia cuidadosamente planeada de construcción de capital social. Tampoco se hubiesen logrado estos impactos si no hubiese existido sinergia con el programa Caprino Provincial que ejecuta la ACC y con las acciones que realizaron, en el tema del agua, la Agencia Española de Cooperación Internacional a través de la organización Ingeniería Sin Fronteras o la Cátedra de Ecología Agrícola de la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de Córdoba en el área del impacto ambiental. Ha sido muy valiosa, por otra parte, la contribución en el área productiva del Proyecto de Desarrollo de Pequeños Productores (PROINDER) y del Programa Social Agropecuario ambos de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación de la Nación.
15.8 La cadena productiva de electrónica e informática
Tal como en el caso anterior, el programa actuó, en esta área, de manera coherente con las políticas nacionales, provinciales y municipales. Dichas políticas apuntaban a utilizar las ventajas comparativas del país, la provincia y la ciudad para generar centros de tecnología (seis universidades en la ciudad y alrededor de una decena en la provincia que desarrollan carreras de grado en esta área). La importancia asignada al sector por el Gobierno Provincial se ha traducido, en el caso de las firmas informáticas, en su tratamiento como «industriales» (lo que implica igualdad de acceso a los recursos y beneficios de los programas de apoyo al desarrollo fabril).
15.8.1 Situación inicial
El sector de Informática y Electrónica fue analizado con profundidad durante la etapa de diagnóstico que se desarrolló desde agosto del 2001 a febrero del 2002. Tal como se indicó en el
13 Los ingresos familiares se incrementaron en un 25% sólo por la reducción de la mortalidad animal, por separado deben contabilizarse los incrementos inducidos por la acción de la Red de Comercio Justo y la reducción en los costos de adquisición de los insumos.
apartado 15.2.1, en ese momento ya se había constituido la sociedad denominada «Cluster Córdoba Technology» que incluía a más de 20 empresas, que eran principalmente desarrolladoras de software. Estaba constituida también la Cámara de Industrias Informáticas, Electrónicas y de Comunicaciones del Centro de Argentina (CIIECCA), formada por casi 40 empresas de electrónica.
Al inicio del programa, lo que ocurrió a fines del año 2003, el sector electrónico/informático de la Provincia de Córdoba estaba constituido por un grupo de 100 empresas, cuyas ventas representaban en conjunto algo más de $150 millones anuales. De ellas, cinco facturaban más de $10 millones anuales; veinte facturaban entre $1 y $10 millones y el resto facturaba $500 mil ó menos.14 Estas firmas, que daban trabajo a 2200 personas, eran relativamente jóvenes (con un promedio de vida menor a los 15 años), se encontraban radicadas dentro de los límites territoriales de la ciudad y destinaban una parte de sus ventas a mercados externos. Se debían agregar unas 60 unidades económicas informales y unipersonales que realizaban diseño de software y que, en varios casos, eran proveedoras de las empresas de mayor envergadura y una cantidad similar o mayor de firmas muy pequeñas (incluso unipersonales) que incursionaban en el área del hardware.
Los productos fabricados por las firmas de este sector incluían equipos (de telecomunicaciones, electromedicina, pesaje, estabilización de tensión, armado de computadoras, seguridad y similares) y/o software (estándar, originado en pedidos específicos de clientes o aporte de partes de programas a otras firmas en una opción conocida como «factoría»).
Las empresas del sector manifestaron durante el diagnóstico inicial la intención de ser identificados en el mapa mundial, alentar la radicación de empresas multinacionales de tecnología en Córdoba, contratar consultoría calificada y realizar acciones comunes de capacitación, reestructuración, asociación y exportación (si bien algunas de las empresas realizaban exportaciones reconocían que tanto la búsqueda de mercados externos como la certificación de calidad constituían los principales problemas que podrían ser solucionados de manera colectiva).
15.8.2 La intervención del Programa
Al igual que en el caso caprino, el diseño de la estructura de gestión «de abajo hacia arriba» – seleccionada a fin de lograr objetivos de «governance» – debió ser adaptada a la realidad del sector: la existencia de un grupo de empresas que formaban parte del CCT, de otro grupo de empresas asociadas a la CIIECCA y de un tercer grupo, integrado por profesionales independientes o pequeñas empresas. Este último grupo ha venido incrementando su importancia como consecuencia del crecimiento del sector y, al identificar las ventajas del trabajo asociativo, se incorporaron a las entidades y al programa. Esa adaptación debía permitir la participación de los subsectores y de todas las firmas y se tradujo en la integración del Comité Técnico, por seis empresarios, tres pertenecientes a CIIECCA y tres al CCT. De estos seis empresarios cuatro pertenecen a firmas pequeñas.
Una segunda diferencia con el caso anterior está dada por la existencia de acciones «sectoriales» (transversales a todo el sector y que derraman sus beneficios a todas las empresas de la cadena) y acciones «grupales» (que benefician en primera instancia a un grupo de firmas con problemas comunes).
Resulta interesante señalar que se ha detectado una diferencia entre la dinámica de ambos tipos de actividades. Las transversales, caracterizadas por fuertes externalidades positivas, son propuestas y motorizadas por menor cantidad de empresarios y la dinámica es, habitualmente, menor. Las grupales reciben mayor atención de parte de los empresarios por lo que se logra cumplimentar más rápidamente los diversos pasos necesarios para arribar a una contratación. Se han realizado esfuerzos para lograr que ambos tipos de actividades tengan una dinámica similar.
Con el objeto de fortalecer las relaciones de cooperación entre empresas y de éstas con las instituciones se realizaron diversas actividades entre las que se pueden citar un estudio sectorial (censo de las empresas y de sus proveedores), un conjunto de actividades institucionales para grupos de empresas, el análisis del marco legal vigente para actividades del sector, diversas actividades sociales, un taller de alineación estratégica en el año 2004 y, fundamentalmente, una actividad de planificación estratégica que se inició en el años 2005 y se completará en febrero del 2006 (cuyo objetivo es diseñar un plan de acción conjunto para los próximos 5 años y un plan de acción detallado para el 2006).
Entre los logros más destacados de esta cadena se encuentra, en el área de la facilitación del acceso a tecnologías productivas y organizacionales, la creación de un Centro de Servicios Tecnológicos y Manufactura (CST) en el que se utilizará la Tecnología de Montaje Superficial (Surface Mount Technology) conocida como SMT, la creación de un Centro de Abastecimiento Comunitario y Desarrollo de Proveedores (CACyDP), el desarrollo de normas de competencia laboral para el sector del software y la elaboración de propuestas que se incorporaron al decreto reglamentario de la Ley de Promoción de esta industria.
La Tecnología de Montaje Superficial es el método de construcción de dispositivos electrónicos más utilizado actualmente. Sirve tanto para componentes activos como pasivos. Permite colocar los componentes sobre una placa de circuito impreso y realizar las soldaduras, sin atravesar las placas, mediante un robot. El resultado es, tal como lo exige el estado del arte, menores interferencias electromagnéticas, disminución de peso y dimensiones de los dispositivos, mayor calidad y menor cantidad de rechazos. Desde el punto de vista jurídico dicha unidad de servicios depende de la cámara empresaria sectorial (CIIECCA), que es miembro de la ADEC. El CST funcionará en ámbitos del Centro de Tecnología Avanzada «Amadeo Sabattini» que han sido cedidos a tal efecto por el Gobierno Provincial.
El CACyDP posibilita que las empresas realicen compras conjuntas tanto en el exterior (principalmente Sudeste Asiático) como en el país. En este centro, que también funciona en el marco de la CIIECA, participan 28 firmas.
El desarrollo de normas de competencia laboral para el sector del software constituye un caso de significativo impacto ya que serán adoptadas en el ámbito nacional por el sector y permitió generar un Programa de Formación por Competencias Laborales (PROFOCO) al que han convergido recursos provenientes del Ministerio de Trabajo de la Nación y de la Provincia de Córdoba (a través del Consejo Federal de Inversiones). El desarrollo de las normas ha dejado, además, capacidad instalada local en esa especialidad profesional.
La elaboración de propuestas que se incorporaron al decreto reglamentario de la Ley de Promoción de esta industria, promulgada a fines de 2004, es otro caso en el que existen significativas economías externas.
En lo que hace a mercado y calidad de productos, se contrató en forma asociativa la acreditación de madurez en desarrollo de software, se apoyó la prospección de negocios, se contrataron directores comerciales para grupos de empresas y se identificaron empresas con afinidades e intereses comunes que podrían conformar grupos asociativos orientados a la exportación.
La contratación conjunta del proceso de certificación según la norma internacional «Software Capability Maturity Model» (SW-CMM) permitió, con importantes economías de escala, que 4 firmas de Córdoba certificaran durante el año 2005 y que otras 10 empresas lo puedan llevar a cabo en el año 2006. El apoyo brindado a la prospección de negocios en mercados extranjeros posibilitó la apertura de nuevos mercados y la conformación de alianzas con empresas internacionales. Esta actividad se vio potenciada por las contrataciones de directores comerciales para grupos de empresas (encargados de realizar la comercialización internacional de los productos y servicios para los miembros del grupo).
15.8.3 Los resultados
Al igual que en el caso caprino, los resultados de las actividades motorizadas por las empresas apoyadas por el programa están siendo evaluadas como proyectos de inversión. El respectivo análisis, que es más complejo que el del programa caprino ya que se deben aislar los efectos del programa de los originados por factores exógenos, se encuentra en ejecución. Los valores que se presentan deben ser tomados como resultado de avances parciales. Desde el punto de vista de la cobertura o alcance se encuentra que, al comenzar las operaciones, a finales del 2003, la cadena contaba con 70 empresas e instituciones. La cantidad se ha incrementado a 147 a finales del 2005. La distribución al interior de los grupos es la que se indica en el Cuadro 15.1.
En lo que respecta al empleo, éste ha crecido desde 2200 a 3500 personas (sin considerar a los «call centers» sobre los que la actividad del programa no ha incidido). Las acciones realizadas con el objeto de fortalecer las relaciones de cooperación entre empresas y de éstas con las instituciones se han reflejado en el incremento en el número de empresas asociadas a las dos instituciones que integran la cadena. Se han visto reflejadas también en la incorporación de instituciones educativas, consultoras, especialistas en diseño industrial y organismos nacionales. Podría afirmarse que se está modificando la percepción que las empresas tienen acerca de las ventajas de la asociación y cooperación entre las empresas, lo que se ve reflejado en la cantidad de nuevos asociados de ambas instituciones (70 entre ambas en el comienzo del programa y 147 a la fecha) y en la cantidad de recursos que se han destinado a la realización de acciones conjuntas.
La creación del CST y la incorporación del robot de soldadura permitirá a las empresas actualizar su tecnología de acuerdo al estado del arte. Evaluada desde el punto de vista de la exportación a los países de mayor desarrollo relativo, la tasa de retorno de esta inversión tiende a infinito (la alternativa sin proyecto era desaparecer del mercado internacional). Es de destacar, además, que la operación financiera que posibilitó la adquisición del robot es la primera que realiza el Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR) en la que un crédito es otorgado a una entidad empresaria y en la que la operación es avalada por las 22 empresas que, en el marco de la entidad que las agrupa, fundaron un centro de servicios. Esta actividad es un claro ejemplo de sinergia entre diversas fuentes de financiamiento ya que el Programa financió el estudio previo, la confección de las normas operativas y la conducción del centro durante el primer año, el FONTAR financió el bien de capital y el Estado Provincial suministró el ámbito para la instalación del Centro.
El CACyDP ha permitido normalizar los componentes que utilizan las empresas y ha facilitado que éstos sean adquiridos al proveedor más económico que proveía al grupo y por cantidades mayores. Como consecuencia de esta estrategia se están produciendo importantes ahorros en los precios de los insumos, en los fletes y en la logística de importación. Si bien no se ha completado la evaluación de impacto se estima que se reducirá en un 33% el valor original que abonaban las empresas. A ello se suma la reducción por escala en el transporte. Esta experiencia ha probado, por otra parte, los beneficios de compartir información estratégica, como la de costos y proveedores, entre diferentes firmas.
El desarrollo de normas de competencia laboral para el sector del software ha posibilitado la obtención de fondos para el financiamiento del PROFOCO. Este programa entrenará a 1200 ingenieros en áreas tales como analista funcional, implementador y administrador de base de datos, líder de proyecto o analista de «testing». Dado que la demanda de profesionales constituye el cuello de botella para el desarrollo del sector y que el contar con normas de competencias permitirá adelantar en dos años, como mínimo, la formación de los mismos, se ha estimado, sujeto a verificación, un incremento del 25% anual en la facturación del conjunto de firmas. El análisis del impacto del proceso de certificación según normas SW-CMM no se ha efectuado (ya que sólo se ha avanzado, como estaba previsto, un 20 % de lo planeado). Sin embargo, se pueden realizar previsiones sobre la base de los estudios realizados en países, como la India, en los que la industria del software está muy desarrollada (Asundi, J. y Arora, A., 1999 y Asundi, J., 1999). De acuerdo a esas indagaciones las razones por las que podría aumentar la rentabilidad del capital son el «efecto de señalización» (se emite una señal a los potenciales clientes acerca de la calidad), una eventual disposición a pagar valores mayores frente a la señal de calidad y una mejor gestión de los procesos productivos (lo que reduce el costo de producción, reduce los servicios de mantenimiento e incrementa la precisión de las cotizaciones). Resulta razonable suponer que, para un país sin tradición internacional en la fabricación de software, el efecto señalización puede resultar muy significativo en el proceso de apertura de nuevos mercados. El apoyo brindado a la prospección de negocios permitió la firma de contratos por más de US$ 800.000 de factoría de software para países limítrofes.
Ninguno de estos impactos hubiera sido alcanzado si diferentes grupos de empresas no hubieran acordado planes de acción conjunta que les permitieron resolver, de manera asociativa, problemas comunes. Es deseable destacar, en ese sentido, el plan estratégico de mediano y largo plazo, que implica una oportunidad para llevar a cabo acciones y que no se habría concretado sin el apoyo financiero del Programa.
15.9 Lecciones aprendidas
La experiencia del programa ha permitido ratificar la potencialidad de los procesos de integración productiva. Esta potencialidad puede lograrse, acorde a la experiencia de diversos países, tanto con pocas o con muchas empresas y ya sea que establezcan entre sí relaciones horizontales o verticales. En la mayoría de los casos la asociatividad se ha manifestado como una herramienta que incrementa la rentabilidad de las firmas y que contribuye al desarrollo económico local.
Este hecho ha sido percibido por países de la región como Brasil, que ha destinado un importante porcentaje de los recursos del Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) al desarrollo de cadenas productivas en los 27 estados de ese país. Chile, por su parte, viene implementando desde hace muchos años los Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS) que benefician a grupos de 5 o más empresas que establezcan metas comunes.
En Argentina, la experiencia recogida por el programa sugiere, como aprendizaje a ser transferido al diseño de políticas de Estado, que:
– La cooperación resulta un mecanismo óptimo – en muchos casos el único posible – para que las empresas pequeñas adquieran servicios de desarrollo empresarial e ingresen a nuevos mercados.
– La interacción entre un programa de desarrollo de la asociatividad con las asociaciones empresarias y de productores puede constituir una vía adecuada para canalizar las necesidades de empresas individuales.
– La selección de los grupos a apoyar sobre la base de la detección de «semillas de asociatividad» – para lo cual serían útiles las medidas de densidad de red, conectividad entre firmas o frecuencia de las relaciones – constituye un elemento adecuado de predicción del éxito (incluso en sectores que enfrentan condiciones económicas adversas).
– El trabajo conjunto en áreas claves, como la gestión de proveedores, la mejora técnica o la apertura de nuevos mercados, al aprovechar las economías externas y aquellas de escala, optimizan el uso de recursos escasos.
– Las empresas que comparten información en áreas de interés conjunto logran importantes beneficios económicos.
– El impacto de la inversión en las diferentes actividades podría estar relacionado de manera directa con el acuerdo de los participantes acerca de las acciones a realizar de manera conjunta, su desarrollo de manera asociativa y el apoyo de las organizaciones que agrupan a productores o empresarios.
– La existencia de planes de trabajo generados mediante un trabajo metódico de construcción de consensos facilitaría la obtención de recursos adicionales a los provistos por un programa que promueve la asociatividad.
– La existencia de grupos asociativos de productores o empresas facilitaría la participación en redes institucionales que pueden brindar apoyo sectorial.
– Un proyecto de desarrollo de la asociatividad que utilice una estructura de gestión basada en la participación de los actores incrementa la probabilidad de que las actividades que se financien respondan a demandas efectivas de las firmas, asegura que la prioridad asignada a las diferentes acciones surja de un consenso entre los actores, incrementa la voluntad asociativa de los mismo y aumenta la posibilidad de un impacto significativo.
– El sistema de gestión de «abajo hacia arriba»con control social cruzado maximiza la probabilidad de transparencia en el uso de los recursos y en la contratación de los consultores. La excepción a esta afirmación se daría si el capital social del grupo asociativo es negativo.
– La estructura de gestión debe ser adaptada a las características de los diferentes grupos asociativos.
– La implementación de un programa de Integración Productiva en un marco institucional que asigna prioridad a la cooperación entre diferentes actores sociales privados y públicos, incrementa la probabilidad de éxito.