CLUSTER BIOTECNOLÓGICO – EL LABORATORIO DE HEMODERIVADOS (UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA)
CAPÍTULO 17: CLUSTER BIOTECNOLOGICO – EL LABORATORIO DE HEMODERIVADOS (UNIVERSIDAD NACIONAL DE CORDOBA)1
Por Pascual A. Fidelio y Gerardo D. Fidelio2
17.1 Introducción
Ubicado en la Ciudad Universitaria y dependendiente de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC), el Laboratorio de Hemoderivados (LH) es una organización sin fines de lucro que produce medicamentos y productos médicos de interés estratégico y social. En la actualidad posee tres plantas de procesos3, dos de ellas (derivados plasmáticos y de inyectables genéricos) destinadas a producir medicamentos y la otra (planta procesadora de tejidos humanos) a productos médicos, concretamente derivados de tejidos humanos. Con fuerte presencia en el mercado de los derivados plasmáticos (aproximadamente con el 60% del mercado de albúmina y 80% de inmunoglobulina en el ámbito nacional), una facturación de aproximadamente 8 millones de dólares en 2006 y una proyección mayor para 2007, con muy buen posicionamiento en nuestro país, además de estar consolidado económica y financieramente. Se administra por autogestión en el ámbito financiero y económico (es decir no recibe fondos por parte de la UNC, sino que con los excedentes por comercialización y distribución se hace frente a todas las erogaciones, incluyendo los sueldos del personal, las distintas inversiones en capital y a todos los gastos corrientes de funcionamiento). De esta manera el LH configura una «rara avis» en el plano de las organizaciones similares dependientes del Estado, ya sea nacional, provincial o municipal, dado que podría llegar a convertirse en una suerte de modelo para imitar.
17.2 Haciendo historia
El LH surge como una respuesta a la necesidad de autoabastecimiento de medicamentos derivados de plasma humano a principios de la década del ’60. El germen del LH se desarrolla en la cátedra de Farmacología de la Facultad de Medicina de la UNC. Al conocer las ideas y proyectos de un grupo de pioneros, el entonces Presidente de la Nación, el Dr. Arturo Humberto Illia da el puntapié inicial haciendo uso por primera y única vez de los gastos reservados de la Presidencia de la Nación y así, con el giro de 60 millones de pesos (de la época) y una cifra similar otorgada por la UNC; se inician las obras, se compran los equipos y se comienza con la capacitación de los profesionales a mediados de los 60.
1 El Laboratorio de Hemoderivados es un caso de organización Estatal sin fines de lucro con autosuficiencia económica financiera y alta Responsabilidad Social.
2 Acerca de los autores: Pascual A. Fidelio y Gerardo D. Fidelio son bioquímicos de profesión y docentes de la UNC. Pascual A. Fidelio es actualmente coordinador del Proyecto de Genéricos y de la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos del Laboratorio de Hemoderivados (LH). Gerardo D. Fidelio es actualmente el Vicerrector de la UNC. El presente trabajo es una mirada y una opinión particular de ambos autores sobre el Laboratorio de Hemoderivados como una organización estatal singular.
3 Detalles en la página web: www.hemo.unc.edu.ar
Para 1971 la obra se configura terminada y comienzan los primeros escalados, es decir el paso de «la mesada del laboratorio» a planta productiva. En agosto de 1974 la autoridad sanitaria, por entonces la Secretaría de Bienestar Social de la Nación habilita al LH. En ese mismo año se lanza el primer lote de albúmina sérica humana al mercado de medicamentos y la producción alcanza cierta regularidad para 1977, al tiempo que se ofrece al mercado la gammaglobulina intramuscular.
Para los años 80, el LH comienza a expandir sus horizontes y lleva adelante una iniciativa de acercamiento con el sector de hemoterapia nacional, que provee de plasma al laboratorio, con el fin de aumentar los volúmenes de materia prima. Además, para esa época se inician los primeros contactos con Uruguay para la firma de un convenio por el cual este país enviaría plasma al LH a cambio de producto final, es decir, medicamentos. Comienza también en esta época un fuerte impulso al sector de Investigación y Desarrollo para el desarrollo de nuevos productos.
A principios de los ’90 el LH comienza a pensar en la autogestión financiera, al tiempo que se evidencia un importante crecimiento con mejoras en la eficiencia administrativa y de gestión comercial. La supervivencia en los ’90 fue difícil y representaba todo un desafío, dada la convertibilidad y por ende la presencia de empresas multinacionales que competían por el mismo mercado.
Amediados de los ’90 se lanza la inmunoglobulina endovenosa, con ventajas competitivas por sobre las importadas, y se duplica la captación de plasma humano, por lo que el LH adquiere un nuevo impulso. Posteriormente se desarrollan las gammaglobulinas específicas, como la anti RH0 y antitetánica, al tiempo que se implementan programas de aseguramiento de la calidad, de inactivación viral, etc. todos tendientes a garantizar la máxima calidad de los productos. Por esta época también se firma un convenio con la República de Chile, similar al firmado con Uruguay.
Con la crisis de 2001 y su importante devaluación, el LH queda en posición de hacer valer su historia. Las multinacionales lentamente se retiran del mercado, algunas operaciones en el extranjero pactadas en dólares inyectan de capital de giro al LH y se produce entonces un salto cualitativo y cuantitativo hacia delante, tanto en el plano financiero como en el productivo, puesto que la capacidad instalada es alta. Comienza aquí también una expansión exportadora, aunque tratando siempre de no descuidar el mercado interno, por razones éticas y de pertenencia. La elaboración exitosa de hemoderivados permite expandir al LH en otros proyectos de desarrollo.
Post crisis 2001, el LH comienza a pensar en acciones tendientes a reforzar el valor social del mismo, y se pone en marcha el Proyecto Genéricos. Dicho proyecto contempla la instalación de una planta de inyectables (se cuenta para ello con equipos y profesionales altamente capacitados), de medicamentos comprimidos y jarabes. Posteriormente estos últimos dos nichos se descartan por la existencia de otros laboratorios estatales que producen lo mismo, pero se sigue adelante con la planta de inyectables genéricos, y también con la creación de un Centro de Biodisponibilidad y Bioequivalencia, conjuntamente con las Facultades de Ciencias Químicas, Odontología y Ciencias Médicas. Queda por desarrollar una planta piloto de medicamentos para culminar el Proyecto Genéricos.
En 2003 la planta de inyectables comienza a entregar medicamentos al Ministerio de Salud de la Provincia, luego es aprobada por la Autoridad Sanitaria Nacional, y comienza en 2004 la producción de productos con marca propia, UNC-Fármacos, para diferenciar los productos de UNC-Hemoderivados.
En la actualidad la Planta de Genéricos mantiene convenios productivos de tercerización con dos laboratorios, siendo estatal uno y privado el segundo, para la tercerización de productos y alcanzado el equilibrio financiero.
En 2003 se pone en marcha una planta sin precedentes en Argentina: la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos (PPITH). A través de ésta, es posible procesar tejidos de origen humano, especialmente pero no limitada a tejido óseo. La PPITH es aprobada por ANMAT, Tecnología Médica, y también por INCUCAI, igualmente sucede con los productos derivados de hueso humano: hueso en polvo, en láminas, en cubos, etc. Esta planta pionera elabora productos que hasta ese momento sólo eran sintéticos y de utilidad limitada, por lo que rápidamente se posiciona en el mercado odontológico y luego en el traumatológico. Se lanza así UNCBiotecnia, la tercera línea de productos destinados a mejorar la calidad de vida de las personas, a través de una mayor, mejor, innovadora y económica oferta de productos para la salud humana.
En el período 2003-2006 la colecta de plasma aumentó en Argentina un 19%, mientras que apenas se redujo la de Uruguay.
17.3 La actualidad
En 2007 se inaugura la refuncionalización de la Planta de derivados Plasmáticos con una inversión superior a los dos millones de dólares. La misma se realizó con fondos propios y con un crédito FONTAR permitiendo la adecuación del LH a normas nacionales e internacionales con mejoras en el rendimiento productivo. Por otra parte la PPITH mejora su eficiencia y su presencia en el mercado, alcanzando en tres años el equilibrio financiero, generando un quiebre tecnológico (para el mercado argentino, dichos productos son vistos como una innovación disruptiva, ya que aumenta el uso, disminuye el mercado negro de productos importados ingresados sin control, y genera competencia con otros Bancos de Tejidos), mientras la Planta de Inyectables casi duplica su producción y ventas comparadas con 2005.
Como nota distintiva es aprobado el Factor VIII, un medicamento específico de origen plasmático para uso en pacientes con hemofilia. Dicho producto es, hasta este momento, de origen importado a un altísimo costo y por ello de sumo interés estratégico para el país.
De esta manera el Laboratorio de Hemoderivados se completa como una industria farmacéutica y de productos médicos de alta calidad y precio social de mercado. Posicionada en el usuario final como organización confiable, que basa sus estrategias en la innovación, el desarrollo, la calidad y la autosustentabilidad, dado que los excedentes por comercialización se utilizan para reinversión en capital, gastos corrientes y capacitación de los recursos humanos, el verdadero capital del Laboratorio y a nuevos proyectos.
17.4 La razón de ser
La razón de ser del Laboratorio de Hemoderivados como parte de la Universidad Nacional de Córdoba está vinculada con los tres ejes centrales en los que se encuadran las actividades fundamentales desarrolladas en el ámbito universitario; a saber,
– Educación y la formación de recursos humanos
– Investigación científica
– La extensión y su servicio a la comunidad.
A partir de allí, y sin entrar en disquisiciones conceptuales sobre visión, misión y propósito de las organizaciones, se caracterizan dichos conceptos como sigue:
Visión Institucional:
– Fortalecer nuestra organización como generadora de bienes y servicios específicos, atendiendo el fin social por el cual fue creada, de forma tal que se cumpla en toda su dimensión el objetivo último del acto altruista de la donación.
– Ser referentes en el desarrollo continuo de conocimiento en el campo de la salud, teniendo como principios la ética, la calidad, el respeto, la solidaridad y el compromiso.
– Convertir nuestro mensaje en un ideal nacional, logrando que este se transforme en una política de estado, con el objetivo primordial de mejorar la calidad de vida de la población.
A partir de la Visión (la razón de ser) se define el concepto de Misión (qué hace, para quién)
Misión como:
– Trabajar desde la UNC para satisfacer una demanda social a través del aprovechamiento integral de un recurso estratégico del Estado, la sangre humana, avanzando en la autosuficiencia nacional y regional de derivados plasmáticos.
– Desarrollar, elaborar y/o distribuir, por si o a través de terceros, productos medicinales y/o tecnológicos de alta calidad, seguridad y eficacia, accesibles a toda la población, para dar respuestas a demandas críticas en el campo de la salud regional y/o nacional.
– Profundizar como organización sin fin de lucro, su rol social logrando la autogestión y sustentabilidad empresarial y el crecimiento de la organización.
– Promover un alto nivel de desempeño del grupo humano comprometido y con sentido de pertenencia
La Misión se expresa, finalmente a través del cumplimiento de Propósitos (cómo hacer) que resumidamente implican alcanzar:
– El desarrollo de nuevos procesos y productos aplicando la mejor (bio) tecnología disponible, a fin de asegurar adecuados niveles de calidad y productividad
– La aplicación de herramientas que posibiliten la autogestión empresarial y el adecuado valor económico, necesario para el crecimiento.
– El desarrollo continuo del conocimiento en relación a las temáticas de interés de esta empresa, sea por generación propia y/o por interacción con terceros públicos y/o privados.
– La satisfacción de las necesidades de pacientes, mercado y clientes (externos e internos).
– El criterioso empleo de estrategias y acciones que permitan el desarrollo, la motivación y el crecimiento de nuestros recursos humanos.
Para Alberto Levy4 el vértice de la pirámide de propósitos de una organización socio- técnica es la creación de valor económico sostenible. Sigue diciendo el autor: «si la empresa de la que se trata es una ONG, debemos reemplazar crear valor económico por crear valor social. De cualquier manera tengamos en cuenta que crear valor sustentable requiere complementar las dos» (pág. 89).
Ahora bien, si algo se puede copiar del LH es que ha logrado mantener un equilibrio entre ambas aspiraciones, aunque por cortos períodos de tiempo tuvo inclinaciones hacia la creación de uno u otro valor. A largo plazo, y dependiendo de las condiciones iniciales, es mejor crear valor sustentable que alguno de los otros citados en forma exclusiva. Un exceso de creación de valor económico, es decir aumentar la rentabilidad a costa de beneficios sociales para la población, crearía una disrupción con la misión, visión y propósitos; y crear solamente valor social podría llegar a afectar la posibilidad de tener autosustentabilidad para hacer crecer y desarrollar la organización, conduciéndola hacia la extinción.
4 Levy, Alberto. Liderando en el infierno: la competitividad de empresas, clusters, ciudades. 1ra Edición, Bs. As,, Paidós, 2003.
17.5 Un plan estratégico
El núcleo básico del LH es la producción eficiente de medicamentos y productos médicos de alta calidad, a un precio social de mercado, y los excedentes generados por las transacciones son gestionados por el propio laboratorio con el fin de cubrir todos sus gastos e inversiones.
Este esquema de funcionamiento, con la visión, la misión y los propósitos explicitados, presupone una estrategia y como paso posterior la generación y puesta en marcha de un plan estratégico que actúe de marco soporte, dentro del cual se establecen los planes de acción, los indicadores adecuados para el control de gestión, etc.
Sin embargo, más que un plan lo que existe es una serie de recomendaciones estratégicas y se actúa en gestión por áreas y por objetivos. De esta forma el LH se configura como un conjunto de áreas que mantienen una importante interacción entre sí, que necesita de una mayor profesionalización al pasar a ser una empresa de envergadura.
A pesar de ello, el LH mantiene posiciones de liderazgo en el núcleo de su actividad (los derivados plasmáticos) pero, para ser rigurosos, no es seguro que ello sea para siempre (de hecho en los ’90 no era así). Preocupa pensar que parte de la supervivencia en el largo plazo del LH dependa también de factores externos: si se produjera otro esquema similar al de la convertibilidad (un dólar muy barato, que permita la competitividad de empresas del extranjero) la posición del LH se vería amenazada por la entrada de nuevos (o mejor dicho viejos) jugadores. Otro aspecto a tener en cuenta es la Ley 22.990 y el Decreto 1338/2004 que la reglamenta. El artículo 38 dice que «Los Centros Regionales de Hemoterapia y los Bancos de Sangre Intrahospitalarios podrán realizar con las Plantas de Hemoderivados acuerdos de compensación con insumos y/o equipamiento acorde a su categorización establecida en el artículo 25 del presente reglamento y a los detalles incluidos en las Normas Administrativas y Técnicas. Estos acuerdos estarán destinados a cubrir los costos de obtención, procesamiento y conservación del plasma humano y a mejorar la calidad de la materia prima utilizada para la elaboración de medicamentos hemoderivados, debiendo ser autorizados por la Autoridad Jurisdiccional de los Servicios proveedores de materia prima.»
Esto implica que la sangre y por consiguiente el plasma, no es un bien intercambiable por dinero, sino mediante acuerdos y retribuciones la compensación se devuelve en productos o equipamientos para los Bancos o Centros de Hemoterapia. Si esto cambiara drásticamente, la competencia por el plasma sería «al mejor postor» y se producirían desajustes en la producción y distribución de hemoderivados (y en el plano de la realidad, a pesar de la ley de sangre y el decreto que la reglamenta, hay jugadores del ámbito privado que permanecen en un «gris» reglamentario y logran colar sus productos), afectando a la sociedad, que debería pagar más por los medicamentos derivados de la sangre si ésta se considera estrictamente como mercancía a regular por la «Ley del Mercado».
Un salto cualitativo a futuro sería la composición de nuevas PyMEs de capital mixto basadas en el conocimiento, a través de fondos fiduciarios (con aportes del capital privado) con fines específicos para proyectos comunes particularmente enfocados en tecnologías de punta, como la biotecnología, con la asistencia de la Universidad, para el desarrollo de nuevos productos y emprendimientos, imitando modelos ya existente en Europa.
17.6 La organización
El LH tiene más de 150 empleados, algunos de planta permanente, otros de planta transitoria y la mayoría con contratos, renovables anualmente. Si bien todos trabajan en lo que puede considerarse, simplificando, una industria farmacéutica (volveremos a este punto más adelante) el régimen laboral pertenece a la órbita de lo posible dentro del régimen que fija la Universidad: escalafonado a los empleados como trabajadores no-docentes o como docentes. Esto provoca algunos problemas, no insalvables, por tratarse de distintos sistemas, con diferente remuneración, y que pone al LH en cierta desventaja frente al sector privado.
En relación a las ventajas y desventajas, el LH juega en el campo de los medicamentos y productos médicos con algunas particularidades. A pesar de ser una industria estatal reconocida por sus cualidades, así lo demuestra una encuesta realizada en 2004 en Córdoba Capital que marca un muy buen grado de identificación del LH, aunque no todos comprendían bien que se produce en él. Los estados municipales, provinciales o la nación misma no realizan compras en forma directa (salvo por la existencia de algunos convenios específicos), por lo que paradójicamente el LH debe comportarse en el mercado como una empresa privada, es decir, con presentación a licitaciones. Esto aún con normativas que estimulan las compras de estado a estado. Incluso en alguna provincia existen dificultades para inscribirse como «proveedor del Estado» dado que la legislación particular no contempla a empresas estatales como posible proveedoras!!
Otra de las ventajas, otorgadas por Ley dada que sólo las organizaciones sin fines de lucro pueden producir derivados plasmáticos (no obstante, y vale la pena repetirlo, los grises permiten a algunos jugadores de gestión privada coexistir) el mercado es casi oligopólico5 pero ello no implica la ausencia de empresas extranjeras.
Por otra parte el LH debe adecuarse a regimenes normativos contables y administrativos de la Universidad, y por ello, por citar un ejemplo, no puede tener «representantes de venta a porcentaje».
En este esquema se ve obligada a vender parte de su producción a distribuidoras, que tienen poder de llegada a todo el país, pero que encarecen el producto, lo que puede convertirse en un inconveniente por tratarse de productos críticos para la salud humana (fundamentalmente en el plano de los derivados de plasma).
Otra desventaja del LH es el sistema de compras, ya que para la compra de insumos o equipos debe regirse con la norma de la UNC, con regimenes complejos (presentación de más de un presupuesto, llamados a concursos públicos, autorizaciones del Consejo Superior, etc.). Esto obliga a una gimnasia de inevitable burocracia interna, y conociendo esto, se toman previsiones con suficiente antelación, pudiendo proyectar hacia el futuro actividades que en la industria privada serían de «urgencia». Como contrapartida, es casi imposible optimizar lo que la industria privada conoce como «JIT, Just In Time».
Como una desventaja para el LH hay que mencionar la falta de prácticas financieras y estratégicas que son comunes en la industria privada, tales como colocación de dinero en bonos, oro, y en monedas fuertes, participación en otras sociedades, compras o fusiones entre empresas, compra y venta de valores, etc.
5 El mercado oligopólico reúne cinco características que lo caracterizan: un numero pequeño de empresas dominan el mercado, las empresas producen bienes homogéneos o diferenciados, normalmente se dan acuerdos sobre los precios de sus productos, que no es el caso que nos ocupa, la competencia entre estas empresas normalmente es a nivel extraprecio, no resulta fácil el ingreso de nuevas empresas a este mercado.).
La industria privada, por otra parte, eleva críticas al sector productivo estatal por el hecho de que éste no paga ciertos impuestos, como ser ganancias. Esto es cierto, pero la empresa estatal no goza de algunos beneficios como las privadas, sobre todo en el campo de créditos y de aportes no reembolsables. De paso digamos también que la Universidad no puede tener empleados precarizados ni Planes Trabajar o similares y comparte únicamente con el sector privado la posibilidad de los llamados «pasantes». Además, el LH ofrece un espacio para la actividad académica de grado puesto que ofrece posibilidades para las prácticas obligatorias de estudiantes de la Carrera de Farmacia y Bioquímica de la Facultad de Ciencias Químicas. Otra de las críticas del sector privado se refiere al pago de los sueldos, pero desconocen que en el caso del LH éstos son afrontados con recursos genuinos. También es importante aclarar que los precios fijados para los productos guardan una relación con los objetivos sociales, por lo que los mismos no se fijan en función de «cuanto puede pagar el mercado por mi producto» sino con un criterio con relevancia social, pero apto para lograr un excedente financiero que permita la inversión productiva, el crecimiento y desarrollo y el pago de todos las erogaciones. De esta manera el LH se convierte en referente y formador de precios, efecto por el que suele ser frecuentemente atacado por la parte privada.
Un aspecto distintivo es el de la investigación y desarrollo con innovación permanente, ya sea en nuevos productos o en procesos, que en general sitúan al LH a la vanguardia en comparación con la industria privada. Esta en general no invierte lo suficiente en estos campos, aunque esta es una tendencia que se está revirtiendo en los últimos años.
17.7 El éxito
Para hacer un análisis de una organización es necesario tomar partido en cuanto a algunas definiciones, sobre todo si se habla de éxito. Son muchas las posiciones en este terreno, pero la más aceptada y común es ver al éxito de una organización que produce bienes o servicios en referencia a los márgenes de rentabilidad, posición relativa en el o los mercados, facturación por productos, etc., es decir, en general se lo asocia con factores económicos y financieros.
Visto desde el punto de vista de la historia, del presente y del futuro, el éxito del LH (ya se comentaron de las ventajas y desventajas de ser estatal) se puede configurar desde una óptica distinta: la creación de valor sustentable. Para que esto se vea de manera sistémica y no sea el éxito confundido con «el margen de ganancia contable» hay que entender que, «si descomponemos el concepto «hacer la máxima ganancia» en dos conceptos simples, tales como ingresos menos costos habrá que pensar que mejores ingresos significa mejores productos, más niveles de calidad, mejores ventajas competitivas con respecto a los competidores, mejor servicio, mejor motivación y entrenamiento de la gente, mejor distribución, mejores productos nuevos, mejor innovación, mejor anticipación para anticipar las tendencias del mercado y de la tecnología, y así sucesivamente. Y mejores costos quiere decir mejores procesos fabriles, mejores proveedores, mejores procedimientos administrativos y comerciales, mejor motivación y entrenamiento de la gente (sí, nuevamente), mejores sistemas de control, mejor productividad, mejor política de stocks, mejor financiación, etc.»6
6 Levy, Alberto op. cit. Pág 95
A pesar de que el balance es bueno, esto no siempre es comprendido, dado que la función social del LH no termina en la producción de medicamentos y productos médicos de calidad (ver más adelante) sino que allí recién empieza. La creación de valor social sustentable no debe ser confundida con la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), aquel es un concepto más amplio, que incluye a la RSE y además incorpora la inversión en el plano social, los programas filantrópicos y también, más en el caso que nos ocupa, involucrarse en políticas públicas, especialmente referidas a salud.
En este sentido, la habilidad para crear valor económico residirá en la capacidad de generar un abanico de productos que lleven incorporadas las capacidades distintivas de esa organización al tiempo que la habilidad para crear valor social residirá en establecer vínculos con la comunidad (ya sea universitaria, de clientes o usuarios, de proveedores, o con la sociedad misma) cuya naturaleza sea de carácter profundo y recíproco. En esto reside el valor de las organizaciones. Si se considera cuantas veces no compramos un determinado producto, por razones de precio o utilidad, pero reconocemos que la empresa que los fabrica es una organización necesaria dentro de la comunidad, porque la incluye en sus fines, y no en sus medios.
17.8 La calidad
En general el concepto de calidad en el mercado farmacéutico se suscribe en relación al producto. Si se cumple con las normativas nacionales, con ANMAT e INAME7 como entes reguladores y fiscalizadores, que en muchos casos son similares y tan exigentes como las pares europeas o estadounidenses, existe una altísima probabilidad de que los productos elaborados por las empresas farmacéuticas sean de calidad, entendiendo por ello que el producto sea eficaz, seguro y por ello confiable. En este caso, por ser productos biológicos en su mayoría y provenientes de una institución dependiente de la UNC, se es riguroso en la rigurosidad, algunas veces más allá de lo normado en Argentina. No obstante esta mirada respecto de la calidad deberá se ampliada a otros sectores, dado que en áreas sensibles al producto los conceptos de calidad están incorporados, pero en otras, ello no es tan así. La tendencia en las organizaciones es a una calidad integral, porque todo hace al producto, no solamente las áreas de procesamiento o control. Una cosa es calidad de producto y otra muy distinta es calidad de empresa o de la organización.
La tendencia es medir a las organizaciones por la forma de generar competitividad, y la competitividad se apoya en las dos habilidades que destacamos más arriba: la de crear valor económico y de crear valor social. Tenga en cuenta el lector que muchas empresas han sido líderes en la economía o las finanzas de un país o región, pero aún así, desaparecieron. Para ser líderes hoy, en economías cambiantes, plagadas de incertezas y globalizadas, hay que querer ser líderes en la economía, las finanzas, la tecnología, la investigación, el desarrollo y la innovación, la política, lo socio cultural y psicosocial, los recursos humanos, lo ecológico y sustentable, lo estratégico y lo comunicacional, lo cultural y lo motivacional. Como se ve no sólo se trata de productos de calidad.
El lugar que hoy ocupa el LH como empresa estatal se debe a una multiplicidad de factores concurrentes y sinérgicos, pero siempre estuvo en su impronta germinal la innovación, la calidad, el compromiso social, la perseverancia, la cercanía de centros de excelencia académica de la especialidad, generosidad, la calidad y el espíritu de sus recursos humanos. El hecho de alcanzar la autosustentabilidad le brindó la capacidad de competir al mismo nivel frente a poderosas empresas del sector, con las estrategias del mercado pero con herramientas administrativas estatales, sin olvidar su sentido social.
7 ANMAT: Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica;
INAME: Instituto Nacional del Medicamento, dependientes del Ministerio de Salud de la Nación.