{"id":1957,"date":"2014-06-28T00:50:49","date_gmt":"2014-06-28T00:50:49","guid":{"rendered":"http:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1957"},"modified":"2014-10-15T02:49:33","modified_gmt":"2014-10-15T02:49:33","slug":"2013-cap-ix-organizacion-empresarial-japon-como-modelo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1957","title":{"rendered":"CAP?TULO 9: LA ORGANIZACI?N EMPRESARIAL EN JAP?N COMO MODELO"},"content":{"rendered":"

CAP\u00cdTULO 9: LA ORGANIZACI\u00d3N EMPRESARIAL EN JAP\u00d3N COMO MODELO<\/h1>\n

\u201cLentamente, en secreto, sin aviso, los keiretsu se infiltraron en nuestra vida diaria y est\u00e1n presentes en <\/span>todo lo que conocemos\u201d.<\/span><\/p>\n

Miyashita & Russell<\/p>\n

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9.1 Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

En las postrimer\u00edas de la Segunda Guerra Mundial, Jap\u00f3n se enfrentaba al enorme desaf\u00edo de reconstruir su sistema econ\u00f3mico devastado por las consecuencias del belicismo. Alta inflaci\u00f3n, <\/span>elevado desempleo, infraestructura desecha, desabastecimiento en alimentos y energ\u00eda fueron <\/span>algunas de las consecuencias m\u00e1s traum\u00e1ticas que pesaron sobre la econom\u00eda japonesa en la <\/span>posguerra. <\/span><\/p>\n

Tiempo despu\u00e9s de la intervenci\u00f3n de las fuerzas armadas norteamericanas, se produjeron en el pa\u00eds asi\u00e1tico una serie de pol\u00edticas reformistas, que sentar\u00edan las bases para lo que luego ser\u00eda <\/span>el \u201cmilagro japon\u00e9s\u201d1<\/sup>. Entre los principales cambios instrumentados vale destacar: la democra<\/span>tizaci\u00f3n laboral, la reforma agraria y la desaparici\u00f3n de los zaibatsu. <\/span><\/p>\n

Los zaibatsu eran aglomerados de empresas verticalmente integradas y con un amplio poder de mercado, dirigidas por familias tradicionales desde los inicios del siglo XIX. Cobraron notorie<\/span>dad en los tiempos del \u201cimperio japon\u00e9s\u201d por sus fuertes v\u00ednculos con el poder dictatorial y las <\/span>fuerzas armadas niponas, incrementando fuertemente su patrimonio por v\u00eda de la especulaci\u00f3n <\/span>cambiaria2<\/sup>. Adem\u00e1s de ser cuestionados por la baja eficiencia econ\u00f3mica que presentaban y las <\/span>pr\u00e1cticas monop\u00f3licas que ejerc\u00edan, manten\u00edan los costos laborales sumamente deprimidos a <\/span>partir de la coerci\u00f3n que ejerc\u00eda la milicia. <\/span><\/p>\n

El cambio en la organizaci\u00f3n empresarial japonesa, dejando atr\u00e1s a los zaibatsu y con la irrupci\u00f3n de los nuevos n\u00facleos productivos, fue uno de los pilares sobre los cuales se asent\u00f3 el <\/span>crecimiento econ\u00f3mico y el desarrollo social e institucional del pa\u00eds. Adem\u00e1s, se consolid\u00f3 el rol <\/span>geopol\u00edtico y comercial de Jap\u00f3n en todo el sudeste asi\u00e1tico, despertando un notable inter\u00e9s en <\/span>la comunidad internacional. Es por ello que, a lo largo del presente cap\u00edtulo se analiza en pro<\/span>fundidad la irrupci\u00f3n de los principales conglomerados productivos japoneses desde el per\u00edodo <\/span>de posguerra hasta la actualidad. <\/span><\/p>\n

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1<\/sup> En la literatura econ\u00f3mica se denomina como \u201cmilagro japon\u00e9s\u201d al notable crecimiento econ\u00f3mico experimentado por el pa\u00eds asi\u00e1tico entre las d\u00e9cadas de 1960 y 1970. En dicho per\u00edodo, el PBI creci\u00f3 a una tasa del <\/span>7,2% promedio anual, lo que convirti\u00f3 a Jap\u00f3n en la segunda econom\u00eda m\u00e1s importante del mundo detr\u00e1s de <\/span>los Estados Unidos. El incremento acumulado del producto en los veinte a\u00f1os comprendidos fue del 316%. <\/span><\/p>\n

2<\/sup> Seg\u00fan Bernotas (2005), previo a la Segunda Guerra Mundial exist\u00edan catorce zaibatsu principales, los cuales <\/span>controlaban aproximadamente el 25% del total de los activos disponibles en el conjunto de la econom\u00eda japonesa.<\/span><\/p>\n

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En la secci\u00f3n 9.2 se describen aspectos de orden te\u00f3rico, arribando a una caracterizaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n empresarial imperante en Jap\u00f3n desde una perspectiva hist\u00f3rica. Resulta <\/span>sumamente dificultoso comprender los aspectos m\u00e1s importantes de dichos conglomerados <\/span>escindi\u00e9ndose de la idiosincrasia nipona. En palabras de Lai (1999), los Keiretsu son arreglos <\/span>institucionales orientados a maximizar la eficiencia organizativa y, fruto de la peculiar cultura <\/span>japonesa, su historia y su entorno de negocios. Asimismo, representan la forma bajo la cual las <\/span>firmas interact\u00faan entre s\u00ed y conducen sus operaciones en forma colectiva.<\/span><\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 del innegable impacto positivo que tuvieron los agrupamientos empresariales en Jap\u00f3n bajo la forma de Keiretsu, han suscitado una enorme controversia en varios sentidos. La forma<\/span>ci\u00f3n de barreras naturales al comercio exterior, el manejo de informaci\u00f3n asim\u00e9trica, los v\u00ednculos <\/span>con el poder pol\u00edtico y la colusi\u00f3n para implementar pr\u00e1cticas monop\u00f3licas son algunos de los as<\/span>pectos m\u00e1s pol\u00e9micos que despertaron los Keiretsu a lo largo del tiempo. Es por ello que en la sec<\/span>ci\u00f3n 9.3 se analizan detenidamente estas cuestiones. Dado que el tema gener\u00f3 un enorme inter\u00e9s <\/span>a lo largo de la comunidad acad\u00e9mica, pol\u00edtica e institucional a nivel internacional, la bibliograf\u00eda <\/span>en la materia es sumamente extensa. Es as\u00ed que se exponen posiciones dis\u00edmiles, enriqueciendo el <\/span>debate acerca de la eficiencia econ\u00f3mica de los aglomerados empresariales japoneses. <\/span><\/p>\n

A pesar de las caracter\u00edsticas distintivas que presentan los Keiretsu, es posible identificar una serie de elementos comunes respecto de los aglomerados de empresas occidentales. En par<\/span>ticular, la noci\u00f3n de cadena de valor permanece intr\u00ednseca tanto en las firmas japonesas como <\/span>as\u00ed tambi\u00e9n en el resto del mundo. La secci\u00f3n 9.4 del presente cap\u00edtulo resume un conjunto de <\/span>pr\u00e1cticas similares llevadas a cabo tanto por las firmas que forman parte de los Keiretsu en Ja<\/span>p\u00f3n, como as\u00ed tambi\u00e9n por empresas occidentales que operan en el entorno de cl\u00fasteres. Vale <\/span>destacar que, numerosas pr\u00e1cticas que en la actualidad son moneda corriente en las empresas <\/span>occidentales, tienen origen en la gesti\u00f3n corporativa japonesa, en particular de los Keiretsu.<\/span><\/p>\n

Finalmente, en la secci\u00f3n 9.5 se realiza un breve repaso de experiencias internacionales vinculadas a Keiretsu, ajenas a Jap\u00f3n. En particular, la inversi\u00f3n japonesa transfronteriza ha reportado <\/span>valiosas ense\u00f1anzas a partir de la evoluci\u00f3n de los Keiretsu Business Groups, que son aquellos <\/span>aglomerados empresariales que se rigen bajo dicho paradigma en otros pa\u00edses asi\u00e1ticos. Por <\/span>\u00faltimo, se analiza la incipiente formaci\u00f3n de un conglomerado de empresas colombianas que <\/span>posee muchas caracter\u00edsticas comunes a los Keiretsu japoneses. <\/span><\/p>\n

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9.2 La noci\u00f3n de Keiretsu y los n\u00facleos productivos japoneses<\/strong><\/p>\n

En la literatura econ\u00f3mica, el t\u00e9rmino Keiretsu se utiliza para denominar a un entramado de empresas japonesas que operan bajo una din\u00e1mica conjunta y que posee una serie de caracte<\/span>r\u00edsticas particulares. No obstante, dicha apreciaci\u00f3n resulta una generalizaci\u00f3n para la compre<\/span>si\u00f3n integral del fen\u00f3meno. Es por ello que en el apartado 9.2.1 se esbozan consideraciones de <\/span>orden te\u00f3rico tendientes a caracterizar adecuadamente los aglomerados productivos en Jap\u00f3n. <\/span><\/p>\n

9.2.1 Marco conceptual<\/strong><\/p>\n

Keiretsu no es una forma de organizaci\u00f3n en s\u00ed misma, sino un sofisticado y multifac\u00e9tico dispositivo de gesti\u00f3n aplicado mayormente por una red de firmas interrelacionadas entre s\u00ed. Los <\/span>v\u00ednculos entre sus miembros son sumamente delicados y est\u00e1n m\u00e1s arraigados que en el resto <\/span>del sistema econ\u00f3mico (Lai, 1999). Los grupos de empresas que se valen de dicho dispositivo <\/span>para organizarse en forma sist\u00e9mica entre s\u00ed se denominan \u201cKeiretsu Business Groups\u201d (KBG).<\/span><\/p>\n

No obstante, no todos los KBG operan de la misma forma. A grandes rasgos, los KBG pueden clasificarse, seg\u00fan su integraci\u00f3n, en horizontales y verticales. Cuando la mayor\u00eda de las firmas que <\/span>componen el grupo pertenecen a diversos sectores econ\u00f3micos y no poseen una vinculaci\u00f3n <\/span>a trav\u00e9s de la compra y venta de insumos, se trata de un KBG horizontal. Com\u00fanmente, este <\/span>tipo de aglomerado se centra alrededor de un banco comercial (Dewenter, Novaes, & Pettway, <\/span>2001). Por otra parte, los KBG verticales est\u00e1n compuestos por un grupo de compa\u00f1\u00edas que <\/span>pertenecen a una cadena de proveedores de una misma industria y sus procesos productivos <\/span>est\u00e1n fuertemente integrados.<\/span><\/p>\n

Las empresas japonesas independientes, es decir, aquellas que no est\u00e1n asociadas a ning\u00fan KBG, tambi\u00e9n se caracterizan por tener fluidas relaciones comerciales con un banco principal. <\/span><\/p>\n

Asimismo, poseen v\u00ednculos estrechos con sus proveedores y clientes. La diferencia fundamental <\/span>que existe entre las firmas pertenecientes a un KBG y las independientes radica en que, en las <\/span>primeras, otras empresas del grupo poseen una participaci\u00f3n sobre el capital accionario de <\/span>las compa\u00f1\u00edas del KBG. En cambio, en las sociedades no asociadas a un KBG la totalidad de las <\/span>acciones pertenece a sus due\u00f1os y no a otras firmas controlantes. La propiedad es un aspecto <\/span>clave a la hora de determinar la participaci\u00f3n de una empresa en un KBG.<\/span><\/p>\n

Un rasgo caracter\u00edstico de los KBG es la presencia de firmas con mayor poder respecto del resto dentro del conglomerado. Por caso, en los KBG horizontales el n\u00facleo de empresas suele estar <\/span>compuesto por un banco e importantes empresas industriales y de servicios, mientras que en <\/span>los KBG verticales la firma l\u00edder es aquella que produce bienes finales con un alto contenido de <\/span>partes provenientes de empresas menores del grupo. En ese marco, la toma de riesgos y los <\/span>beneficios obtenidos se distribuyen en forma desigual dentro de un mismo KBG (Lai, 1999). <\/span><\/p>\n

La mayor\u00eda de los KBG presenta elementos distintivos con respecto al resto de los conglomerados empresariales japoneses. La relaci\u00f3n entre los miembros del grupo, el grado de control interno y los <\/span>v\u00ednculos con los diferentes organismos del Estado son tres elementos centrales en la actividad de un <\/span>KBG, y su \u00e9xito depende en buena medida de c\u00f3mo evolucionen dichos factores a lo largo del tiempo. <\/span><\/p>\n

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9.2.2 Breve rese\u00f1a hist\u00f3rica<\/strong><\/p>\n

Tras los devastadores efectos de la Segunda Guerra Mundial, y con la reapertura de la Bolsa de Tokyo en el a\u00f1o 1949, se produjo una importante venta de activos. As\u00ed, la participaci\u00f3n de inver<\/span>sionistas individuales en las empresas alcanz\u00f3 un m\u00e1ximo hist\u00f3rico del 70% para mediados del <\/span>a\u00f1o 1950. En contraposici\u00f3n, s\u00f3lo el 10% de la propiedad de las firmas estaba en manos de ins<\/span>tituciones financieras en el mismo a\u00f1o. Los efectos de semejante fen\u00f3meno se hicieron sentir <\/span>al poco tiempo. Las compa\u00f1\u00edas con mayor proporci\u00f3n de activos en manos de personas f\u00edsicas <\/span>tuvieron una performance inferior a la del promedio de su sector (Bernotas, 2005). La evidencia <\/span>emp\u00edrica sugiere que la desconcentraci\u00f3n en la propiedad de las firmas redujo los incentivos <\/span>de los tenedores de acciones en lo que respecta al monitoreo de los directivos (Yafeh, 1995).<\/span><\/p>\n

A mediados de la d\u00e9cada de 1950, el avance de los bancos y de las instituciones no financieras en la participaci\u00f3n accionaria de las firmas cotizantes en la Bolsa de Tokyo se hizo evidente. <\/span><\/p>\n

Nuevamente se produjo una fuerte concentraci\u00f3n de activos en manos de inversores institucio<\/span>nales. As\u00ed emergieron los KBG, bajo un nuevo paradigma de direcci\u00f3n en los negocios y con el <\/span>foco puesto en la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda y la mejora en los procesos productivos. <\/span><\/p>\n

Vale resaltar que, a diferencia de los zaibatsu, la conducci\u00f3n en los KBG quedar\u00eda en manos de <\/span>profesionales altamente capacitados y no de herederos de familias tradicionales. Las nuevas <\/span>planas directivas de las firmas se enfocaron en mejorar las condiciones laborales, promoviendo <\/span>el desempe\u00f1o de la fuerza laboral, en vez de reprimirlo. Ello le vali\u00f3 cuantiosos resultados a la <\/span>econom\u00eda japonesa en su conjunto. Un caso testigo fue la mejora en la producci\u00f3n de acero <\/span>local que torn\u00f3 competitivas a las industrias automotriz y naval, logrando que en poco tiempo <\/span>Jap\u00f3n se consolide como un s\u00f3lido competidor a nivel internacional en ambos segmentos.<\/span><\/p>\n

Desde la esfera pol\u00edtica, los cambios implementados por el primer ministro Shigeru Yoshida3<\/sup> tuvieron un considerable impacto. La reducci\u00f3n en el presupuesto destinado a la defensa y la <\/span>seguridad liber\u00f3 cuantiosos recursos para reconstruir la infraestructura, vital para completar el <\/span>proceso de internacionalizaci\u00f3n de Jap\u00f3n y para la reducci\u00f3n de costos internos. <\/span><\/p>\n

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3<\/sup> Ocup\u00f3 el cargo de primer ministro en dos oportunidades, en 1946-1947 y posteriormente entre 1948 y 1954.<\/span><\/p>\n

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En 1960, y con Hayato Ikeda4<\/sup> como primer ministro, se lanz\u00f3 en Jap\u00f3n un plan para duplicar los ingresos de los trabajadores y as\u00ed elevar los est\u00e1ndares de vida de la mayor parte de la pobla<\/span>ci\u00f3n en el pa\u00eds asi\u00e1tico. Para alcanzar las sucesivas metas del plan, la inversi\u00f3n del gobierno se <\/span>increment\u00f3 notablemente, tanto en lo que refiere a compa\u00f1\u00edas pertenecientes al sector p\u00fablico <\/span>como as\u00ed tambi\u00e9n a empresas del \u00e1mbito privado. Los resultados del plan estuvieron a la vista. <\/span><\/p>\n

Hacia finales de la d\u00e9cada Jap\u00f3n crec\u00eda a una tasa promedio del 10,8%, convirti\u00e9ndose as\u00ed en la segunda econom\u00eda m\u00e1s grande del mundo, detr\u00e1s de los Estados Unidos.<\/span><\/p>\n

El rol de los KBG en el proceso no est\u00e1 del todo claro. No hay un consenso5<\/sup> acerca de si fueron los aglomerados productivos japoneses los que permitieron incrementar el intercambio comer<\/span>cial del pa\u00eds y posicionarlo en el centro de la econom\u00eda mundial, o si fue el plan aperturista lle<\/span>vado a cabo el que benefici\u00f3 a los grupos econ\u00f3micos m\u00e1s importantes del pa\u00eds. De una u otra <\/span>forma, la revoluci\u00f3n productiva se vali\u00f3 enormemente de la potencialidad y el elevado grado de <\/span>competitividad intr\u00ednseca de los KBG.<\/span><\/p>\n

A partir de la d\u00e9cada de 1990, la econom\u00eda japonesa se desaceler\u00f3 notablemente. La tasa de crecimiento promedio anual que entre 1960 y 1989 estuvo en el orden del 6,2%, cay\u00f3 a un modesto <\/span>1,8% entre 1990 y 1999. Peor a\u00fan fue el desempe\u00f1o en los diez a\u00f1os comprendidos entre el 2000 <\/span>y 2009, puesto que el incremento del PBI promedi\u00f3 un m\u00f3dico 0,6%, es decir, la econom\u00eda pr\u00e1cti<\/span>camente no creci\u00f3 a lo largo de toda la d\u00e9cada. En paralelo, el gobierno japon\u00e9s endureci\u00f3 el mar<\/span>co regulatorio sobre las firmas pertenecientes a los KBG por medio de pol\u00edticas anti-monop\u00f3licas.<\/span><\/p>\n

Fue as\u00ed que la afiliaci\u00f3n a los KBG merm\u00f3 notablemente a partir del a\u00f1o 1990 , tanto por la <\/span>pobre performance que exhibi\u00f3 la econom\u00eda, como as\u00ed tambi\u00e9n por el endurecimiento en las <\/span>reglamentaciones vigentes (Gramlich, Limpaphayom, & Rhee, 2004). Algunos autores sostie<\/span>nen desde hace ya varios a\u00f1os que los KBG no son un ecosistema adecuado para promover la <\/span>aparici\u00f3n de nuevas empresas, especialmente en el campo de la tecnolog\u00eda y el conocimiento. <\/span><\/p>\n

Por el contrario, los startups japoneses m\u00e1s exitosos han tenido que sortear numerosas barreras, demandando un cambio en las pol\u00edticas regulatorias y financieras (Rowen & Toyoda, 2002).<\/span><\/p>\n

En la actualidad es dif\u00edcil encontrar KBG con las mismas caracter\u00edsticas de aquellos que emergieron a mediados de la d\u00e9cada de 1950. Incluso, muchas de las empresas que pertenec\u00edan a los mismos y <\/span>compart\u00edan gerenciamiento, espacio f\u00edsico y copropiedad con otras, se encuentran totalmente desvin<\/span>culadas entre s\u00ed. La globalizaci\u00f3n, el cambio tecnol\u00f3gico, la consolidaci\u00f3n del sistema financiero global y <\/span>local, las normas contables internacionales y la reforma en las pr\u00e1cticas de gobierno corporativo son al<\/span>gunas de las causas que explican la ca\u00edda de los KBG tal como se conoc\u00edan (Lincoln & Shimotani, 2009).<\/span><\/p>\n

En resumen, los KBG ocuparon un rol central en el sistema econ\u00f3mico japon\u00e9s desde la posguerra en adelante. Actualmente han perdido cierta notoriedad y reciben diversos cuestionamien<\/span>tos por parte de distintos sectores. A pesar de ello, contin\u00faan ocupando un rol preponderante <\/span>dentro de la estructura empresarial de Jap\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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4<\/sup> Su mandato se extendi\u00f3 entre el 19 de julio de 1960 y el 9 de noviembre de 1964.<\/span><\/p>\n

5<\/sup> Algunas hip\u00f3tesis sugieren que fueron las condiciones estructurales las que bene\ufb01ciaron a los KBG, puesto que otras \ufb01rmas independientes y que no estaban asociadas a ellos tuvieron un desempe\u00f1o igualmente sobresaliente. <\/span>En cambio, desde otra perspectiva se sostiene que los KBG sentaron las bases para el desarrollo industrial japo<\/span>n\u00e9s derramando conocimientos, tecnolog\u00eda y pr\u00e1cticas modernas de gesti\u00f3n sobre el resto de la econom\u00eda.<\/span><\/p>\n

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9.2.3 Caracterizaci\u00f3n de los principales n\u00facleos productivos<\/strong><\/p>\n

A trav\u00e9s del comportamiento estrat\u00e9gico de los KBG a lo largo de los a\u00f1os se pueden identificar una serie de caracter\u00edsticas propias de dichos aglomerados de empresas. En el presente apar<\/span>tado se describen los principales rasgos que distinguen a estos grupos y se analiza c\u00f3mo opera <\/span>cada uno de ellos dentro del contexto empresarial, pol\u00edtico y econ\u00f3mico japon\u00e9s.<\/span><\/p>\n

En la totalidad de los KBG, las empresas que forman parte del mismo poseen la mayor parte de <\/span>su capital accionario distribuido entre otras compa\u00f1\u00edas que integran el grupo. En el caso de las <\/span>empresas m\u00e1s grandes, la proporci\u00f3n de acciones en mano del resto de las firmas asciende al <\/span>70%, en promedio. El alto grado de concentraci\u00f3n del capital y la posesi\u00f3n cruzada de una parte <\/span>de las compa\u00f1\u00edas opera como un blindaje a eventuales ataques especulativos (Moerke, 1997). <\/span><\/p>\n

Adem\u00e1s, permite garantizar el control de la toma de decisiones y realizar proyecciones sobre un escenario de m\u00e1s largo plazo. <\/span><\/p>\n

Otra particularidad que est\u00e1 sumamente asociada a la capacidad de sostener las decisiones a lo largo del tiempo es la presencia de instituciones financieras. Los bancos principales no s\u00f3lo ga<\/span>rantizan el acceso a fondos y mejoran la posici\u00f3n de liquidez de las dem\u00e1s firmas, sino tambi\u00e9n <\/span>monitorean los resultados corporativos, auditan a las empresas y proveen asistencia t\u00e9cnica para <\/span>disminuir el costo del capital. Conjuntamente, es com\u00fan que otras empresas del mismo grupo <\/span>sean auditadas entre s\u00ed, puesto que la propiedad del capital es com\u00fan y los intereses sobre la mar<\/span>cha de los negocios revisten especial importancia en las dem\u00e1s unidades econ\u00f3micas del KBG6<\/sup>.<\/span><\/p>\n

En lo que respecta a la toma de decisiones, una gran cantidad de sectores se ven involucrados y exponen sus intereses. Por caso, m\u00e1s all\u00e1 de que los trabajadores no forman parte de la direcci\u00f3n de <\/span>la compa\u00f1\u00eda, son tomados en consideraci\u00f3n a la hora de implementar cambios y decidir el rumbo <\/span>de los negocios. A pesar de que las organizaciones sindicales japonesas no poseen el poder de sus <\/span>hom\u00f3nimas en pa\u00edses occidentales, sus intereses son muy tenidos en cuenta y muchas veces preva<\/span>lecen. De esta forma, las empresas buscan sostener relaciones de largo plazo con sus empleados a <\/span>trav\u00e9s de m\u00faltiples sistemas de incentivos, asegur\u00e1ndose la lealtad de los mismos (Moerke, 1997).<\/span><\/p>\n

Por \u00faltimo, la burocracia juega un rol central en la conducci\u00f3n de los KBG. Muchos pol\u00edticos retirados de la funci\u00f3n p\u00fablica establecen v\u00ednculos entre las autoridades del pa\u00eds y las compa\u00f1\u00edas. <\/span><\/p>\n

La coordinaci\u00f3n p\u00fablico-privada y el sostenimiento de relaciones arm\u00f3nicas entre ambos sectores posibilitan el intercambio fluido de informaci\u00f3n y la consecuci\u00f3n de objetivos comunes, <\/span>evitando el despilfarro de recursos.<\/span><\/p>\n

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9.3 Controversia sobre los agrupamientos empresariales en Jap\u00f3n <\/strong><\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 de la conveniencia econ\u00f3mica del Keiretsu como forma de organizaci\u00f3n, a lo largo de los a\u00f1os se dio un controvertido debate sobre numerosos aspectos que involucran a los KBG. <\/span><\/p>\n

En parte, por desconocimiento y por la novedad que representa el paradigma en el mundo oc<\/span>cidental. Tambi\u00e9n, en cierta medida, porque algunas cuestiones asociadas a ellos efectivamente <\/span>constituyen una traba para el sistema econ\u00f3mico o bien generan asimetr\u00edas. <\/span><\/p>\n

A pesar de que la econom\u00eda japonesa no evidencia barreras no arancelarias sobre el comercio internacional, tales como cuotas para importar o licencias, los KBG han sido foco de quejas en <\/span>numerosas oportunidades (Qiu & Spencer, 2002). La evidencia emp\u00edrica sugiere que en aquellos <\/span>sectores econ\u00f3micos en los cuales la organizaci\u00f3n productiva se rige por el Keiretsu, hay meno<\/span>res niveles de importaci\u00f3n que en el resto. No obstante, la relaci\u00f3n causal y los motivos por los <\/span>cuales ello ocurre no est\u00e1n del todo claros, y por ende no se puede afirmar que la formaci\u00f3n de <\/span>los KBG constituya una pr\u00e1ctica desleal. <\/span><\/p>\n

En cada uno de los apartados de la presente secci\u00f3n se analiza el impacto de los KBG desde la perspectiva de distintos actores del sistema econ\u00f3mico. La morfolog\u00eda propia de las empresas <\/span>que operan en el entorno de los aglomerados productivos en Jap\u00f3n difiere de aquellas que <\/span>desarrollan su actividad en forma aislada. As\u00ed, los v\u00ednculos y los efectos que se establecen con <\/span>inversores, consumidores y el propio Estado se ven ligeramente alterados. Si bien resulta pre<\/span>tencioso dirimir todas aquellas cuestiones pol\u00e9micas que involucran a los KBG, a continuaci\u00f3n <\/span>se esbozan algunos argumentos a favor y en contra de ellos. <\/span><\/p>\n

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6<\/sup> Este particular fen\u00f3meno revolucion\u00f3 el concepto de gobierno corporativo, extendi\u00e9ndose hacia aquellas <\/span>unidades econ\u00f3micas que operan con fuertes v\u00ednculos entre s\u00ed.<\/span><\/p>\n

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9.3.1 La mirada sobre el inversor<\/strong><\/p>\n

En lo que respecta a la relaci\u00f3n entre un inversor y aquellas empresas integrantes de los KBG cabr\u00eda destacar dos aspectos principales. Por un lado, el alto grado de visibilidad de las firmas facilita<\/span>la detecci\u00f3n de comportamientos oportunistas de parte de sus mandos gerenciales. Por otro, las <\/span>complejidades que suscitan las relaciones entre los distintos actores que componen el KBG pueden <\/span>tergiversar los cursos de acci\u00f3n que se adoptan en forma colectiva. De all\u00ed que la exposici\u00f3n p\u00fablica <\/span>de las compa\u00f1\u00edas podr\u00eda resultar insuficiente para garantizar que la toma de decisiones se focalice en <\/span>maximizar los beneficios de cada unidad econ\u00f3mica (Dewenter, Novaes, & Pettway, 2001).<\/span><\/p>\n

La evidencia emp\u00edrica sugiere que la complejidad domina a la visibilidad, dando lugar a que los directivos de las empresas tomen medidas en su propio provecho (Dewenter, Novaes, & Pettway, <\/span>2001). De materializarse dicha situaci\u00f3n, los inversores se ver\u00edan afectados por un menor retorno <\/span>de sus inversiones, ya sea percibiendo menores dividendos de los que le corresponden, o bien <\/span>poseyendo un activo cuyo valor es inferior al potencial. Para mitigar dicho riesgo, las compa\u00f1\u00edas <\/span>integrantes del KBG apelan a la propiedad cruzada de las firmas. En el caso de los inversores parti<\/span>culares, el costo de oportunidad de no diversificar sus carteras resulta muy elevado.<\/span><\/p>\n

Lai (1999) destaca las asimetr\u00edas de poder y el grado de independencia hacia el interior de los KBG. Desde su \u00f3ptica, los arreglos institucionales imperantes en buena parte de los aglomera<\/span>dos productivos asignan un rol cr\u00edtico a las firmas que lo componen. Por ello, tanto inversores <\/span>for\u00e1neos como residentes en el pa\u00eds pueden verse dificultados de contar con informaci\u00f3n com<\/span>pleta e igualitaria en la toma de decisiones.<\/span><\/p>\n

A pesar de que las relaciones hacia el interior del KBG podr\u00edan terminar afectando en forma negativa a los individuos que deciden invertir en dichas empresas, tambi\u00e9n traen aparejados aspectos <\/span>positivos. El alto grado de control cruzado, la estabilidad en las relaciones comerciales, la mirada <\/span>de largo plazo y la cohesi\u00f3n interna de las empresas son algunos de los beneficios m\u00e1s comunes <\/span>que presenta la inversi\u00f3n en compa\u00f1\u00edas pertenecientes a aglomerados productivos japoneses. <\/span><\/p>\n

En resumen, a pesar de los desaf\u00edos que implica conocer la estructura y la conducci\u00f3n de los KBG, las empresas que los componen presentan numerosas oportunidades desde la \u00f3ptica de <\/span>un inversor, ya sea particular o institucional. Las fortalezas de los entramados productivos se <\/span>distribuyen a lo largo y ancho de los aglomerados. No obstante, la diversificaci\u00f3n es un criterio a <\/span>tener en cuenta a la hora de optar por este tipo de compa\u00f1\u00edas. De lo contrario, los rendimientos <\/span>podr\u00edan ser inferiores a los esperados, por el hecho de obviar el entorno general de los KBG. <\/span><\/p>\n

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9.3.2 Concentraci\u00f3n de mercado y elusi\u00f3n fiscal<\/strong><\/p>\n

La propia constituci\u00f3n morfol\u00f3gica de los KBG da cuenta de una gran cantidad de empresas operando en forma conjunta y bajo directivas comunes. Por caso, en el a\u00f1o 1990 mientras las insti<\/span>tuciones financieras estadounidenses pose\u00edan en promedio el 2% del total del capital accionario <\/span>de las empresas, en Jap\u00f3n dicha proporci\u00f3n ascend\u00eda al 38%7<\/sup> (Bernotas, 2005). Precisamente esto <\/span>motiv\u00f3 gran cantidad de estudios acerca de si las pr\u00e1cticas corporativas en cada grupo constituyen <\/span>o no una falla de mercado. En particular, la formaci\u00f3n de mercados oligop\u00f3licos y el comporta<\/span>miento colusivo son dos de los temas que revistieron mayor inter\u00e9s a lo largo de los a\u00f1os.<\/span><\/p>\n

Seg\u00fan Weinstein & Yafeh (1995), las firmas afiliadas a los KBG tienden a ser m\u00e1s competitivas que las independientes, producto de la estrecha vinculaci\u00f3n que mantienen con el sistema ban<\/span>cario. Incluso, las barreras a la entrada de firmas extranjeras que se le atribuyen a los KBG no <\/span>son m\u00e1s que f\u00e9rreas condiciones de competencia que exigen un alto nivel de desempe\u00f1o por <\/span>parte de empresas for\u00e1neas, que en ocasiones se ve impedidas de hacerlo (Weinstein & Yafeh, <\/span>1995). En contraposici\u00f3n, Moerke (1997) sostiene que si bien los KBG son mayores que sus <\/span>competidores en promedio en lo que refiere a ventas, capital y cantidad de empleados, su des<\/span>empe\u00f1o no es significativamente superior al de otras firmas no pertenecientes a un KBG. Los <\/span>consejos directivos de los KBG son demasiado grandes, careciendo de flexibilidad para adaptar<\/span>se a las condiciones de un entorno din\u00e1mico (Moerke, 1997). <\/span><\/p>\n

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7<\/sup> Uno de los argumentos m\u00e1s extendidos de por qu\u00e9 ello ocurre es que las \ufb01rmas japonesas son bastante m\u00e1s <\/span>peque\u00f1as que sus pares americanas en promedio.<\/span><\/p>\n

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Pero adem\u00e1s de la integraci\u00f3n de firmas en pos de obtener un mayor beneficio neto a partir de la concentraci\u00f3n de mercado, las empresas que pertenecen a KBG han sido cuestionadas por su aporte <\/span>a las arcas p\u00fablicas. Cuando dos o m\u00e1s compa\u00f1\u00edas que se encuentran vinculadas act\u00faan en forma <\/span>concertada, pueden reducir el total de sus obligaciones tributarias trasladando ingresos de una firma <\/span>que obtiene beneficios netos a una que reporte p\u00e9rdidas (Gramlich, Limpaphayom, & Rhee, 2004). <\/span><\/p>\n

A trav\u00e9s de la fijaci\u00f3n de precios de transferencia8<\/sup> distintos a los que reconocen los mercados de bienes, es posible incrementar o disminuir tanto los beneficios como las p\u00e9rdidas netas de las distintas <\/span>unidades econ\u00f3micas. La evidencia emp\u00edrica demuestra que los beneficios antes de impuestos de <\/span>las firmas pertenecientes a los KBG muestran un menor grado de correlaci\u00f3n con la tasa marginal <\/span>de tributaci\u00f3n que en el caso de las firmas independientes (Gramlich, Limpaphayom, & Rhee, 2004).<\/span><\/p>\n

A pesar de que no puede afirmarse que todos los KBG se valgan de su poder de mercado o de <\/span>su capacidad de reducir su costo tributario, ambos aspectos constituyen una potencial ventaja <\/span>respecto del resto de las firmas. Para evitar dicha asimetr\u00eda, la regulaci\u00f3n del Estado en el marco <\/span>de las leyes anti-monop\u00f3licas y de defensa de la competencia debe hacerse presente. De otra <\/span>forma, surgen imperfecciones en los mercados disminuyendo el excedente de los consumidores <\/span>y de aquellos productores no pertenecientes a los KBG.<\/span><\/p>\n

9.3.3 El v\u00ednculo con sector pol\u00edticos e institucionales<\/strong><\/p>\n

La efectividad de los KBG depende en buena medida de los lazos establecidos tanto en el plano burocr\u00e1tico, con funcionarios de gobierno, como as\u00ed tambi\u00e9n con diferentes actores de la arena pol\u00ed<\/span>tica. En particular, los funcionarios de los Ministerios de Comercio Internacional, Finanzas, Construc<\/span>ci\u00f3n y del Banco de Jap\u00f3n9<\/sup> est\u00e1n sumamente vinculados con los consejos directivos de los KBG (Lai, <\/span>1999). Un caso testigo de la influencia del poder pol\u00edtico sobre el entramado empresarial japon\u00e9s <\/span>y viceversa, es que la gran mayor\u00eda de los Primer Ministros nipones tuvieron un pasado burocr\u00e1tico <\/span>asociado a los KBG o a dependencias p\u00fablicas vinculadas a ellos antes de asumir en sus cargos.<\/span><\/p>\n

Las juntas directivas de los KBG son espacios sumamente codiciados, incluso a veces generando rispideces por el elevado costo de retribuir a los bur\u00f3cratas especializados. No obstante, su desem<\/span>pe\u00f1o es cr\u00edtico en lo que refiere a la obtenci\u00f3n de negocios, al posicionamiento internacional de la <\/span>marca y al acceso a recursos provistos por el gobierno (Moerke, 1997). A la vez, y en contrapresta<\/span>ci\u00f3n a la protecci\u00f3n burocr\u00e1tica que reciben, los KBG son los primeros responsables de implementar <\/span>las pol\u00edticas dise\u00f1adas por los distintos ministerios de gobierno y por el Banco de Jap\u00f3n (Lai, 1999).<\/span><\/p>\n

Precisamente los estrechos v\u00ednculos entre los grupos econ\u00f3micos m\u00e1s concentrados de Jap\u00f3n y el poder pol\u00edtico han suscitado numerosas cr\u00edticas por parte de otros pa\u00edses. Puesto que la legisla<\/span>ci\u00f3n es considerada en t\u00e9rminos internacionales algo generalista, ello deriva en amplias facultades <\/span>discrecionales en manos de bur\u00f3cratas. As\u00ed, a trav\u00e9s de distintas regulaciones se pueden fomentar <\/span>o entorpecer la intervenci\u00f3n de firmas nacionales o extranjeras en distintos mercados (Lai, 1999). <\/span><\/p>\n

En resumen, por las caracter\u00edsticas propias del entramado institucional japon\u00e9s, pueden darse situa<\/span>ciones de riesgo moral10<\/sup>. En dichos casos, podr\u00edan resultar perjudicadas tanto empresas extranjeras <\/span>como aquellas que no se encuentran bajo el amparo de un KBG. La ineficiente asignaci\u00f3n del riesgo <\/span>entre los participantes del mercado puede derivar en mayores costos asociados por la incapacidad <\/span>de vincularse a trav\u00e9s de la burocracia o de los conglomerados productivos m\u00e1s importante.<\/span><\/p>\n

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8<\/sup> Un precio de transferencia es el valor que una empresa cliente reconoce a su proveedor de insumos en base <\/span>a su pol\u00edtica comercial. Normalmente los mismos deber\u00edan tener un correlato con los precios a los cuales <\/span>se realizan las operaciones de dichos bienes en mercados libres. Sin embargo, al tratarse de un mecanismo <\/span>de compensaci\u00f3n interno entre \ufb01rmas de un mismo KBG, pueden existir diferencias de precios basadas en <\/span>aspectos t\u00e9cnicos, \ufb01nancieros y\/o log\u00edsticos.<\/span><\/p>\n

9<\/sup> Es la autoridad monetaria m\u00e1s importante del pa\u00eds asi\u00e1tico y forma parte de la estructura de gobierno.<\/p>\n

10<\/sup> El riesgo moral es un concepto econ\u00f3mico que se aplica cuando un agente posee mayor cantidad de in<\/span>formaci\u00f3n que el resto de los participantes del mercado. As\u00ed, quien tiene a cargo una decisi\u00f3n privada (sean <\/span>empresas o funcionarios p\u00fablicos) puede trasladar los costos de su accionar a terceros.<\/span><\/p>\n

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9.4 Similitudes y diferencias respecto de los cl\u00fasteres y los distritos industriales<\/strong><\/p>\n

Un primer rasgo com\u00fan que emparenta a los KBG con los cl\u00fasteres y los distritos industriales es la concentraci\u00f3n geogr\u00e1fica. Tanto los KBG como los distritos industriales son entramados empre<\/span>sariales, pero los cl\u00fasteres tambi\u00e9n incorporan la presencia de instituciones educativas, entidades <\/span>vinculadas a la sociedad civil y organismos descentralizados de gobierno. La geograf\u00eda es un aspecto <\/span>central, puesto que las actividades productivas tienden a concentrarse en una regi\u00f3n seg\u00fan la do<\/span>taci\u00f3n de recursos de la que se disponga. Las aglomeraciones productivas generan externalidades <\/span>positivas, principalmente en lo que concierne a la obtenci\u00f3n de informaci\u00f3n del entorno operativo, <\/span>la disponibilidad de factores de la producci\u00f3n especializados y spillovers11<\/sup> tecnol\u00f3gicos (Belderbos & <\/span>Carree, 2002). Adem\u00e1s, en los \u00faltimos veinticinco a\u00f1os se ha desarrollado a nivel mundial una fuerte <\/span>tendencia hacia la especializaci\u00f3n, tanto a nivel regional como a nivel nacional. <\/span><\/p>\n

En segundo lugar, los KBG, al igual que los cl\u00fasteres, presentan una gran variedad de actividades <\/span>productivas en su entorno, mientras que los distritos industriales tienden a concentrarse en ac<\/span>tividades altamente relacionadas, en especial manufactureras. Ello responde a que, en el caso <\/span>de los KBG y los cl\u00fasteres, la principal fortaleza no responde a una cuesti\u00f3n de orden t\u00e9cnico, <\/span>sino m\u00e1s bien organizativa. En el caso de los distritos industriales, la infraestructura juega un <\/span>rol fundamental, puesto que es la variable cr\u00edtica en lo que hace a la reducci\u00f3n de costos y a la <\/span>producci\u00f3n en serie o a gran escala. <\/span><\/p>\n

Otro aspecto com\u00fan entre los tres tipos de modelos organizativos antes nombrados es que en todos se advierte una fuerte presencia de peque\u00f1as y medianas empresas. En el caso particular de los <\/span>distritos industriales, pr\u00e1cticamente la totalidad de las firmas pertenecen a dicha categor\u00eda, pues <\/span>las empresas manufactureras de gran tama\u00f1o disponen de extensas superficies que emplean en su <\/span>totalidad. Las PyMEs son parte importante en la mayor\u00eda de las econom\u00edas modernas, y motorizan la <\/span>producci\u00f3n y fundamentalmente el empleo de mano de obra12<\/sup>. El entorno que las rodea es un factor <\/span>cr\u00edtico para potenciar su performance o bien impone l\u00edmites al crecimiento de ellas.<\/span><\/p>\n

A continuaci\u00f3n, en los apartados 9.4.1 y 9.4.2 se describen ciertas pr\u00e1cticas comunes tanto en <\/span>los KBG como en los cl\u00fasteres. Si bien no se trata de aspectos morfol\u00f3gicos similares tales como <\/span>los descriptos en los p\u00e1rrafos precedentes, representan el n\u00facleo que justifica la presencia de <\/span>ambos m\u00e9todos organizativos en el mundo moderno.<\/span><\/p>\n

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9.4.1 Competitividad, innovaci\u00f3n y transferencia del conocimiento<\/strong><\/p>\n

Desde la irrupci\u00f3n de las teor\u00edas de Michael Porter a principios de la d\u00e9cada de 1980, el concepto de competitividad ha cobrado un rol preponderante a nivel mundial. Tanto hacedores de po<\/span>l\u00edtica como as\u00ed tambi\u00e9n los consejos directivos de las principales firmas del mundo han puesto <\/span>el ojo en la agenda de la competitividad. Sin embargo, existen diferentes niveles para los cuales <\/span>puede medirse la misma13<\/sup>. Adem\u00e1s, la noci\u00f3n de ventajas comparativas m\u00e1s difundida a nivel <\/span>internacional posee una fuerte influencia de la experiencia vivida por las firmas occidentales.<\/span><\/p>\n

Respecto de la organizaci\u00f3n industrial japonesa, los m\u00e9todos de producci\u00f3n colectivos, el sistema de control de calidad total, los lazos que establecen las firmas pertenecientes a los KBG y la vin<\/span>culaci\u00f3n entre ellas, han sido ampliamente reconocidos como una importante fuente de compe<\/span>titividad. A tal punto, que algunos autores han sostenido que las ganancias de competitividad <\/span>algunos casos han trascendido las fronteras (Peng, Lee, & Tan, 2001). Es decir, independientemen<\/span>te de la forma organizativa que han adoptado las firmas a lo largo del planeta, la competitividad <\/span>es un eje transversal que rige la actuaci\u00f3n de buena parte de las unidades productivas. No resulta <\/span>para nada extra\u00f1o este hecho, pues el avance de la globalizaci\u00f3n y la difusi\u00f3n masiva de las tecno<\/span>log\u00edas de la informaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n han posibilitado aunar criterios.<\/span><\/p>\n

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11<\/sup> En la literatura econ\u00f3mica se conoce como spillovers o \u201cefecto derrame\u201d a la contribuci\u00f3n de un agente <\/span>sobre los procesos productivos de otros que no est\u00e1n directamente vinculados a \u00e9l.<\/span><\/p>\n

12<\/sup> En el cap\u00edtulo 7 del presente libro se abord\u00f3 en profundidad la presencia de las PyMEs en Argentina, y se realizaron algunas consideraciones generales respecto a su rol en otras regiones del mundo.<\/span><\/p>\n

13<\/sup> Mientras que algunos autores apegados al an\u00e1lisis tradicional de la competitividad establecen que los niveles adecuados en los cuales debe medirse son el sector econ\u00f3mico en el que se encuentra, la rama de actividad, o incluso la <\/span>propia \ufb01rma, Porter a\ufb01rma que tambi\u00e9n puede medirse la competitividad a nivel sectorial e incluso nacional. <\/span><\/p>\n

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Una de las metas centrales de toda firma, en vistas de incrementar las ventajas comparativas, es la b\u00fasqueda permanente de la innovaci\u00f3n. En tanto y en cuanto las actividades vinculadas a la investi<\/span>gaci\u00f3n, el desarrollo y la agregaci\u00f3n de valor sean el eje central de la pol\u00edtica corporativa, la influen<\/span>cia sobre la trayectoria del cambio tecnol\u00f3gico ser\u00e1 mayor. Incluso, las actividades mano de obra <\/span>intensiva quedar\u00edan relegadas a un segundo plano, y el foco se centrar\u00eda en la obtenci\u00f3n de mayores <\/span>rentas provenientes de desarrollos con mayor contenido tecnol\u00f3gico (Peng, Lee, & Tan, 2001). <\/span><\/p>\n

En el entorno de los KBG, aquellas firmas cuyas tecnolog\u00edas resultan m\u00e1s innovadoras y cuyos programas de entrenamiento generan un efecto derrame dentro del aglomerado, incrementan <\/span>en una medida considerable sus beneficios netos. En el caso particular de los cl\u00fasteres, no se <\/span>verifica el mismo comportamiento, pues la tasa de apropiaci\u00f3n de los desarrollos es menor que <\/span>la observada en los KBG (Belderbos & Carree, 2002).<\/span><\/p>\n

Las peque\u00f1as y medianas empresas se ven afectadas en mayor medida por la presencia de externalidades y\/o spillovers. Esto se debe a que enfrentan riesgos m\u00e1s significativos en lo concernien<\/span>te a la recepci\u00f3n de inversi\u00f3n extranjera directa, a la obtenci\u00f3n de informaci\u00f3n y a las negociacio<\/span>nes con autoridades locales. En el caso de las firmas orientadas a la exportaci\u00f3n, la calidad de la <\/span>infraestructura es un aspecto central, mientras que aquellas que se encuentran focalizadas en el <\/span>mercado interno son m\u00e1s sensibles a la concentraci\u00f3n geogr\u00e1fica por su impacto en la demanda.<\/span><\/p>\n

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Recuadro 9.1: El rol de los bancos y su impacto sobre la competitividad de las empresas<\/span><\/strong><\/p>\n

Dentro del sistema econ\u00f3mico japon\u00e9s los bancos poseen un rol dual. Por un lado, son propietarios de una porci\u00f3n del capital de empresas que integran los Keiretsu Business Groups (KBG) <\/span>y adem\u00e1s realizan sus actividades comerciales habituales con empresas del grupo e incluso <\/span>con otras que no se encuentran contenidas en \u00e9l. Es por ello que las entidades financieras se <\/span>ven obligadas a realizar un estricto seguimiento de la situaci\u00f3n financiera de las firmas vincu<\/span>ladas a los KBG. No s\u00f3lo por el hecho de que interesa la posici\u00f3n de liquidez y solidez econ\u00f3<\/span>mico-financiera para el repago de los pr\u00e9stamos que se les otorgan, sino que adem\u00e1s porque <\/span>los beneficios obtenidos por las compa\u00f1\u00edas tambi\u00e9n representan ganancias para los bancos.<\/span><\/p>\n

La principal ventaja de estar asociado a un banco comercial que en simult\u00e1neo es accionista de la firma es que las restricciones de liquidez suelen disminuir considerablemente. As\u00ed tambi\u00e9n, los incre<\/span>mentos de capital para el financiamiento de nuevas inversiones se concretan con mayor facilidad. En <\/span>contraposici\u00f3n, cuando la empresa adquiere una pol\u00edtica muy agresiva sobre sus mercados, los ban<\/span>cos pueden verse tentados a interferir en las decisiones del directorio de la firma (Bernotas, 2005). <\/span><\/p>\n

La evidencia emp\u00edrica sugiere que el hecho de estar asociado a un banco comercial no redunda en mayores beneficios netos para las firmas. No obstante, disminuye considerablemente el <\/span>riesgo financiero y la probabilidad de que una firma cese sus actividades. La difusi\u00f3n del ries<\/span>go entre numerosas unidades productivas reduce la vulnerabilidad de la actividad sectorial a <\/span>la volatilidad macroecon\u00f3mica. En el caso particular de Jap\u00f3n durante los a\u00f1os la d\u00e9cada de <\/span>1990 este hecho se observ\u00f3 con total claridad. <\/span><\/p>\n

En resumen, en el marco de un sistema financiero s\u00f3lido, las ventajas competitivas que genera la asociaci\u00f3n con un banco comercial son relativamente menores. Si bien podr\u00eda ser una <\/span>buena iniciativa para aquellas firmas que operan en pa\u00edses con elevada volatilidad macro<\/span>econ\u00f3mica, no representa una fuente de competitividad real. Por el contrario, las mayores <\/span>ganancias de competitividad que encuentran las peque\u00f1as y medianas empresas vinculadas a <\/span>un KBG o a un cl\u00faster responden a la propensi\u00f3n a innovar, a acompa\u00f1ar el desarrollo cient\u00edfi<\/span>co y tecnol\u00f3gico de firmas l\u00edderes y a la apropiaci\u00f3n del conocimiento. Es decir, un adecuado <\/span>manejo financiero provee mejores condiciones para el aumento de la productividad, pero de <\/span>ning\u00fan modo garantiza las fortalezas intr\u00ednsecas de las diferentes unidades productivas. <\/span><\/p>\n

9.4.2 Cooperaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y planeamiento estrat\u00e9gico <\/strong><\/p>\n

Una de las caracter\u00edsticas primordiales del entorno que promueven los cl\u00fasteres es que la coordinaci\u00f3n no se contrapone con los principios b\u00e1sicos de la competencia, en el marco de una <\/span>econom\u00eda de mercado14<\/sup>. En el caso particular de los KBG, dicha m\u00e1xima aplica en igual sentido. <\/span><\/p>\n

La efectividad de los aglomerados empresariales japoneses depende del grado de orden y cohesi\u00f3n con el que se implementan las decisiones grupales (Lai, 1999). La integraci\u00f3n comercial <\/span>es una condici\u00f3n necesaria pero que no alcanza a ser suficiente para la presencia de un KBG. <\/span><\/p>\n

Los compromisos asumidos en el marco de una estrategia conjunta y cooperativa son los que <\/span>cimientan las relaciones de largo plazo entre las m\u00faltiples firmas que interact\u00faan (Lai, 1999).<\/span><\/p>\n

Para la ejecuci\u00f3n de una estrategia enfocada en el largo plazo, la difusi\u00f3n de informaci\u00f3n que permita coordinar cronogramas de producci\u00f3n y transferencia de tecnolog\u00eda se configura como <\/span>un aspecto crucial. En lo que respecta a los cl\u00fasteres, existe un notable consenso acerca de que <\/span>el crecimiento del mismo involucra di\u00e1logo y capital social. Es decir, en ambos modelos se pri<\/span>vilegia la estrategia de cooperar por sobre la obtenci\u00f3n de informaci\u00f3n reservada. Ello permite <\/span>que muchas empresas mejoren su posici\u00f3n sin que ninguna se vea afectada15<\/sup>, dado que quien <\/span>ejerce la comunicaci\u00f3n mantiene su posici\u00f3n inalterada, mientras que otras firmas pueden ver<\/span>se beneficiadas. En el caso de los KBG, garantizar la seguridad y el crecimiento de cada firma se <\/span>enmarca en el proyecto colectivo de potenciar al grupo en su conjunto (Lai, 1999).<\/span><\/p>\n

En la misma l\u00ednea, compartir ingenieros y otro tipo de personal especializado asegura la coordinaci\u00f3n y el desarrollo de procesos productivos entre proveedores y clientes. La l\u00f3gica de que <\/span>se act\u00faa en el marco de una cadena de valor y que las mejoras en cualquiera de los eslabones <\/span>impacta favorablemente en el resto de la cadena se hace presente, especialmente en los KBG <\/span>verticales (Lincoln & Shimotani, 2009). Por ejemplo, en actividades manufactureras la mayor <\/span>precisi\u00f3n en la fabricaci\u00f3n de componentes a cargo de un proveedor disminuye los costos de su <\/span>cliente, incrementando la competitividad del resto de las firmas a trav\u00e9s de menores precios en <\/span>los insumos productivos. Adem\u00e1s la asociaci\u00f3n entre compa\u00f1\u00edas en un KBG involucra en forma <\/span>impl\u00edcita el hecho de soportar riesgos en forma conjunta y buscar soluciones colectivas a los <\/span>inconvenientes que pudieran suscitarse (Lincoln & Shimotani, 2009).<\/span><\/p>\n

Una de las firmas l\u00edderes a nivel mundial en lo que respecta a coordinaci\u00f3n y planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica es el Grupo Toyota, y en particular la divisi\u00f3n automotriz de dicha compa\u00f1\u00eda. Su v\u00ednculo <\/span>con proveedores, los flujos de informaci\u00f3n que circula, su visi\u00f3n colectiva y su permanente b\u00fas<\/span>queda por maximizar la eficiencia han generado un cambio de paradigma no s\u00f3lo en la industria <\/span>automotriz japonesa, sino tambi\u00e9n en la producci\u00f3n de cualquier tipo de manufacturas a nivel <\/span>global. A continuaci\u00f3n en el Recuadro 9.2 se describe el sistema \u201cjust in time\u201d a partir del cual <\/span>la firma japonesa influenci\u00f3 los m\u00e9todos productivos a nivel mundial.<\/span><\/p>\n

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Recuadro 9.2: La influencia de Toyota y el sistema \u201cjust in time\u201d<\/strong><\/p>\n

El sistema de producci\u00f3n aplicado en la divisi\u00f3n automotriz de la empresa japonesa Toyota se basa en dos pilares fundamentales. En primer lugar, la concentraci\u00f3n de esfuerzos en reducir <\/span>al m\u00ednimo los costos a trav\u00e9s de la eliminaci\u00f3n de desperdicios. Ello implica usar el m\u00ednimo <\/span>necesario de equipamiento, materiales, partes y horas de trabajo. En palabras de la propia <\/span>empresa, el sistema \u201cjust in time\u201d significa utilizar s\u00f3lo lo que se necesita, cuando se necesita <\/span>y en la cantidad adecuada. En segundo lugar, el desaf\u00edo pasa por utilizar al m\u00e1ximo las ca<\/span>pacidades de los trabajadores a trav\u00e9s de un entorno favorable de trabajo. De esa forma, la <\/span>tendencia es que los propios operarios por s\u00ed mismos traten de dar el m\u00e1ximo posible a partir <\/span>del reconocimiento a su trabajo y a sus cualidades personales.<\/span><\/p>\n

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14<\/sup> Para una mayor compresi\u00f3n de estos aspectos se puede consultar el cap\u00edtulo 10 de \u201cEl Balance de la Eco<\/span>nom\u00eda Argentina 2011\u201d, dedicado al estudio de los cl\u00fasteres productivos. <\/span><\/p>\n

15<\/sup> En t\u00e9rminos econ\u00f3micos dicha situaci\u00f3n se enmarca en lo que se conoce como una \u201cmejora paretiana\u201d o \u201cmejora en el sentido de Pareto\u201d.<\/span><\/p>\n

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Desde su aparici\u00f3n tras la primera crisis mundial del petr\u00f3leo en el a\u00f1o 1973, el sistema cobr\u00f3 un alto grado de notoriedad a nivel mundial. Expresiones como \u201crevoluci\u00f3n en los m\u00e9<\/span>todos productivos\u201d o \u201ccambio de paradigma\u201d fueron una referencia sumamente frecuente <\/span>respecto del sistema \u201cjusto a tiempo\u201d. No es casual que frente a una crisis en el mercado de <\/span>insumos m\u00e1s importante de la \u00e9poca, desde Jap\u00f3n, que es un pa\u00eds signado por la baja pre<\/span>sencia de recursos naturales, haya surgido un m\u00e9todo de estas caracter\u00edsticas. <\/span><\/p>\n

En palabras de Lai (1999), el sistema empleado por Toyota exige total cooperaci\u00f3n e incluso sacrificios por parte de sus proveedores y distribuidores. Por el lado de los primeros, implica <\/span>enfrentar altos costos de inventario y trabajar durante per\u00edodos de tiempo sumamente exten<\/span>sos, seg\u00fan los requerimientos de su cliente. No obstante, no hay demasiadas alternativas para <\/span>ellos. El sistema de control interno de Toyota para con el resto del KBG que integra es lo sufi<\/span>cientemente profundo y exhaustivo, de modo que su liderazgo no resiste ning\u00fan tipo de cues<\/span>tionamiento y los m\u00e9todos se emplean tal cual lo establecen los manuales de procedimientos. <\/span><\/p>\n

Las ventajas en t\u00e9rminos de eficiencia e innovaci\u00f3n atribuidas a Toyota en realidad no son m\u00e1s que relaciones cercanas entre firmas, con un alto grado de confianza y elevados niveles de colaboraci\u00f3n <\/span>mutua. El ejercicio del liderazgo de grupo por parte de Toyota es lo que otorga cohesi\u00f3n al entramado <\/span>productivo, y es el aspecto m\u00e1s dif\u00edcil de imitar a la hora de aplicar el sistema en otras partes del mun<\/span>do. M\u00e1s a\u00fan, el alto grado de eficiencia a lo largo de toda la cadena de valor despierta el inter\u00e9s y la <\/span>confianza de proveedores for\u00e1neos, extendi\u00e9ndose la misma a inversores de otras partes del mundo.<\/span><\/p>\n

En la actualidad, el sistema \u201djust in time\u201d es una pr\u00e1ctica difundida a lo largo y ancho del planeta, y especialmente empleado en actividades manufactureras de alto agregado de valor. <\/span><\/p>\n

Numerosas investigaciones emp\u00edricas dan cuenta de las ventajas competitivas devenidas de su implementaci\u00f3n. Incluso, el sistema Kanban, que es la plataforma bajo la cual se mensu<\/span>ran las actividades productivas en las firmas, tambi\u00e9n ha adquirido notoriedad. A la fecha <\/span>no existe un m\u00e9todo m\u00e1s eficiente, al menos en lo que respecta a la producci\u00f3n en serie de <\/span>bienes f\u00edsicos, y por lo tanto su vigencia sigue intacta a trav\u00e9s de los a\u00f1os. <\/span><\/p>\n

Fuente: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

9.5 Experiencias internacionales bajo el paradigma de Keiretsu<\/strong><\/p>\n

A pesar de que la irrupci\u00f3n del Keiretsu posee una fuerte influencia basada en la idiosincrasia japonesa, en otras partes del mundo se replic\u00f3 con mayor o menor \u00e9xito la experiencia. Por caso, muchas de las <\/span>firmas estadounidenses l\u00edderes en su segmento, al ver el avance de sus pares japonesas, replicaron <\/span>ciertos aspectos del modelo nip\u00f3n16<\/sup>. No obstante, fue en Asia donde mayor grado de implementaci\u00f3n <\/span>tuvo la puesta en marcha de KBG extranjeros o bien de firmas asociadas a un KBG japon\u00e9s.<\/span><\/p>\n

El mecanismo principal a trav\u00e9s del cual se materializ\u00f3 el surgimiento de KBG fuera de Jap\u00f3n fue precisamente por medio de la inversi\u00f3n extranjera directa proveniente de aquel. Fue de esta for<\/span>ma que estas redes fueron ganando mayor protagonismo en el centro de la escena internacional <\/span>(Peng, Lee, & Tan, 2001). El antecedente de Keiretsu Business Groups compitiendo frente a firmas <\/span>norteamericanas y europeas cuyas econom\u00edas se encontraban en un estado de desarrollo supe<\/span>rior al de Jap\u00f3n a mediados del siglo XX fue un factor decisivo en el inter\u00e9s de otros pa\u00edses por <\/span>los KBG. Precisamente los KBG estar\u00edan en condiciones de provocar un impacto m\u00e1s significativo <\/span>en pa\u00edses asi\u00e1ticos cuyas econom\u00edas no estuvieran altamente desarrolladas y sus firmas m\u00e1s im<\/span>portantes no fueran tan poderosas como sus hom\u00f3nimas en occidente (Peng, Lee, & Tan, 2001).<\/span><\/p>\n

Las firmas asi\u00e1ticas fuera de Jap\u00f3n que mayor \u00e9xito relativo tuvieron fueron precisamente aquellas que estuvieron bajo el monitoreo de un KBG con base en Jap\u00f3n. El acceso al capital, la tecno<\/span>log\u00eda, las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n e ingresos superiores provenientes del pa\u00eds nip\u00f3n han catapultado <\/span>a los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de dichos aglomerados internacionales. Si bien los Keiretsu a\u00fan son <\/span>temas de estudio en muchas regiones del mundo, a partir del estancamiento en la econom\u00eda <\/span>japonesa en las \u00faltimas dos d\u00e9cadas el inter\u00e9s por ellos merm\u00f3 considerablemente. Por ello, la <\/span>tasa de proliferaci\u00f3n de los KBG ha disminuido en forma significativa (Lincoln & Shimotani, 2009). <\/span><\/p>\n

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Recuadro 9.3: \u00bfUn Keiretsu Business Group en Am\u00e9rica Latina?<\/strong><\/p>\n

La regi\u00f3n de Antioqu\u00eda es uno de los 32 departamentos en los que se divide pol\u00edticamente la Rep\u00fablica de Colombia. Est\u00e1 ubicada al noroeste del pa\u00eds, y buena parte de su territorio <\/span>es atravesado por la Cordillera de los Andes en su extremo norte. All\u00ed se desarroll\u00f3 un <\/span>importante conglomerado formado por 125 empresas. En la jerga econ\u00f3mica del pa\u00eds, a di<\/span>cho grupo se lo conoce como \u201cGrupo Empresarial Antioque\u00f1o\u201d o \u201cSindicato Antioque\u00f1o\u201d. <\/span><\/p>\n

No obstante, su conformaci\u00f3n no es reconocida en t\u00e9rminos legales, por lo cual se lo considera como el primer Keiretsu colombiano (y latinoamericano). Este conglomerado asumi\u00f3 <\/span>su conformaci\u00f3n actual aproximadamente a finales de la d\u00e9cada de 1970 y principio de la <\/span>d\u00e9cada de 1980. Los ingresos consolidados de todas las empresas que lo componen repre<\/span>sentan, en la actualidad, aproximadamente el 5% del producto bruto interno de Colombia. <\/span><\/p>\n

Por las caracter\u00edsticas de las empresas que lo integran, morfol\u00f3gicamente est\u00e1 m\u00e1s emparentado con un KBG horizontal que con uno vertical. <\/span><\/p>\n

Entre las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s grandes y que lideran estrat\u00e9gicamente el grupo se encuentran:<\/p>\n

\u25cf Bancolombia \u2013 Sector Financiero<\/p>\n

\u25cf Argos \u2013 Sector Construcci\u00f3n<\/p>\n

\u25cf Suramericana de Inversiones \u2013 Sector Seguros<\/p>\n

\u25cf Grupo Nacional de Chocolates \u2013 Sector Alimenticio<\/p>\n

Si bien cada una de las compa\u00f1\u00edas que integran el aglomerado posee una amplia trayectoria en el mercado y se han ido expandiendo a lo largo de los a\u00f1os, su aparici\u00f3n bajo la <\/span>forma de un KBG es relativamente reciente. El \u00e9xito del conglomerado como grupo depen<\/span>der\u00e1 de la capacidad del mismo de capitalizar la experiencia observada en otros pa\u00edses y <\/span>focalizarse en las cuestiones centrales del desarrollo de cl\u00fasteres y KBG exitosos.<\/span><\/p>\n

La formaci\u00f3n del Sindicato Antioque\u00f1o no estuvo exenta de cr\u00edticas. Algunos autores \u00edntimamente vinculados con procesos de transformaci\u00f3n en la regi\u00f3n describen una estrategia de <\/span>acumulaci\u00f3n de poder econ\u00f3mico y pol\u00edtico para constituirse en una fracci\u00f3n de clase domi<\/span>nante. Los propietarios de las firmas han sido acusados de conformar una minor\u00eda burguesa <\/span>que contribuy\u00f3, y contin\u00faa haci\u00e9ndolo, a la desindustrializaci\u00f3n de la econom\u00eda regional. <\/span><\/p>\n

Los cr\u00edticos m\u00e1s radicalizados, amparados en la teor\u00eda marxista de acumulaci\u00f3n del capital, <\/span>acusan al sector privado y al Estado de sostener relaciones institucionales, cuyo \u00fanico obje<\/span>tivo es reafirmar la posici\u00f3n hegem\u00f3nica del entramado empresarial.<\/span><\/p>\n

Fuente: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO).<\/span><\/p>\n

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16<\/sup> Dos de los casos m\u00e1s resonantes fueron General Motors y General Electric respecto de las pr\u00e1cticas <\/span>aplicadas por Toyota y Sony.<\/span><\/p>\n

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9.6 Consideraciones finales<\/strong><\/p>\n

La aparici\u00f3n del Keiretsu como arreglo institucional y la irrupci\u00f3n de los Keiretsu Business Groups est\u00e1n indefectiblemente asociadas al resurgimiento de la econom\u00eda japonesa en la pos<\/span>guerra. Durante d\u00e9cadas ostentaron un rol predominante en el esquema econ\u00f3mico del pa\u00eds <\/span>asi\u00e1tico potenci\u00e1ndolo hasta convertirlo en la segunda econom\u00eda m\u00e1s importante del planeta. <\/span><\/p>\n

Ello suscit\u00f3 un enorme inter\u00e9s en la comunidad acad\u00e9mica internacional, convirtiendo a los aglomerados en un tema ineludible de estudio. En particular, para aquellos pa\u00edses cuyo estado <\/span>de desarrollo a\u00fan es incipiente, los Keiretsu han reportado valiosos aprendizajes en lo que re<\/span>fiere a la constituci\u00f3n del entramado empresarial.<\/span><\/p>\n

Pero la experiencia no se agot\u00f3 hacia el interior de las fronteras de Jap\u00f3n. A pesar de que para la compresi\u00f3n adecuada del fen\u00f3meno es imprescindible conocer la idiosincrasia y los suce<\/span>sos hist\u00f3ricos en dicho pa\u00eds, alrededor del mundo se observan incipientes aglomerados con <\/span>caracter\u00edsticas distintivas de los Keiretsu. En particular, en el resto del continente asi\u00e1tico, por <\/span>la influencia de la inyecci\u00f3n de capitales japoneses, es donde mayor proliferaci\u00f3n ha existido. <\/span><\/p>\n

Los KBG no han estado exentos de cuestionamientos. Algunos de los aspectos m\u00e1s controvertidos en los que se han visto involucrados son: la relaci\u00f3n con los inversores, los aportes a las <\/span>arcas del sector p\u00fablico y la concentraci\u00f3n de poder de mercado. En contrapartida, existe un <\/span>elevado nivel de consenso sobre la mejora en t\u00e9rminos de eficiencia que producen los KBG en <\/span>materia de informaci\u00f3n e integraci\u00f3n a lo largo de las cadenas de valor.<\/span><\/p>\n

Por \u00faltimo, vale destacar que a pesar de que no existe un origen com\u00fan entre la formaci\u00f3n de los KBG y los cl\u00fasteres, hay muchos elementos que se presentan en ambas formas de orga<\/span>nizaci\u00f3n. La b\u00fasqueda de incrementar la competitividad en distintos niveles, un fuerte sesgo <\/span>hacia innovaciones gerenciales y productivas, y la creaci\u00f3n de canales para la transferencia del <\/span>conocimiento son algunos de los pilares que sustentan la vigencia de ambos m\u00e9todos de aglo<\/span>meraci\u00f3n de firmas. La premisa de que cooperaci\u00f3n y competencia no son excluyentes y que en <\/span>el marco de acciones coordinadas se puede incrementar la performance de las firmas sin alterar <\/span>las estructuras de mercado es un aspecto crucial. <\/span><\/p>\n

Finalmente, la visi\u00f3n estrat\u00e9gica y la reconversi\u00f3n a lo largo del tiempo han permitido a los KBG prosperar incluso en per\u00edodo de estancamiento econ\u00f3mico, tal como se evidenci\u00f3 en la econo<\/span>m\u00eda japonesa en la \u00faltima d\u00e9cada del siglo XX y la primera del siglo XXI. Algunos autores han <\/span>argumentado que los KBG est\u00e1n transitando un per\u00edodo de declive y no revisten mayor inter\u00e9s <\/span>que otras firmas independientes con mayor grado de \u00e9xito alrededor del mundo. Sin embargo, <\/span>experiencias como las de Toyota a nivel internacional ponen en jaque la visi\u00f3n pesimista sobre <\/span>el ocaso de los aglomerados productivos japoneses tal como se conocen en la actualidad.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

CAP\u00cdTULO 9: LA ORGANIZACI\u00d3N EMPRESARIAL EN JAP\u00d3N COMO MODELO \u201cLentamente, en secreto, sin aviso, los keiretsu se infiltraron […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3116,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[47],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1957"}],"collection":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1957"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1957\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3122,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1957\/revisions\/3122"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/3116"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1957"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1957"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1957"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}