{"id":1951,"date":"2014-06-25T00:57:41","date_gmt":"2014-06-25T00:57:41","guid":{"rendered":"http:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1951"},"modified":"2014-10-15T02:55:01","modified_gmt":"2014-10-15T02:55:01","slug":"2013-cap-iii-mapa-expectativas-pymes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1951","title":{"rendered":"CAP?TULO 3: MAPA DE EXPECTATIVAS PYMES"},"content":{"rendered":"

CAP\u00cdTULO 3:MAPA DE EXPECTATIVAS PYME, UNA HERRAMIENTA DIAGN\u00d3STICA DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD SIST\u00c9MICA A NIVEL MICRO1<\/sup><\/span><\/h1>\n

3.1 Consideraciones previas<\/strong><\/p>\n

Un an\u00e1lisis integral de la competitividad empresaria requiere la comprensi\u00f3n sist\u00e9mica de los factores que intervienen en los distintos niveles donde esta se expresa, sea a nivel meta, meso, <\/span>macro o microecon\u00f3mico.<\/span><\/p>\n

En la agenda de una empresa orientada a mejorar su desempe\u00f1o competitivo est\u00e1n presentes decisiones en las que no hay un ilimitado margen de maniobra o libertad de acci\u00f3n. Las inter<\/span>venciones de las compa\u00f1\u00edas para mejorar su competitividad se topan, a menudo, con par\u00e1me<\/span>tros inamovibles de contexto en el corto plazo as\u00ed como con variables no controlables y algunas <\/span>pocas variables controlables. <\/span><\/p>\n

La posibilidad de mejorar la competitividad a nivel micro viene dada entonces por la capacidad que una firma alcance para intervenir en ese espacio de variables controlables de sus negocios. <\/span><\/p>\n

Y es aqu\u00ed donde la herramienta que se expone a continuaci\u00f3n adquiere alguna significaci\u00f3n. <\/span>Se sabe que toda empresa surge como un procedimiento de coordinaci\u00f3n de la actividad econ\u00f3<\/span>mica alternativo al sistema de precios en una econom\u00eda de mercado. La irrupci\u00f3n de la empresa se <\/span>justifica porque los costos de transacci\u00f3n entre los agentes individuales para intercambiar bienes en <\/span>el mercado son m\u00e1s altos que si los realiza una sola organizaci\u00f3n [Coase (1937) y Williamson (1975)].<\/span><\/p>\n

Las empresas operan en el mercado comprando, produciendo y vendiendo, y esto lo llevan a cabo realizando parte de sus actividades y procesos (dise\u00f1o, producci\u00f3n, log\u00edstica, distribuci\u00f3n, <\/span>venta, etc.) fuera de su propia organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os esta caracter\u00edstica se ha acentuado. Las empresas de mayor envergadura llevaron adelante proyectos de reingenier\u00eda, downsizing, procesos de focalizaci\u00f3n en su core<\/span>business, acciones de outsourcing; programas de desarrollo de proveedores, conformaci\u00f3n de <\/span>staff externos especializados, reconversi\u00f3n de canales de distribuci\u00f3n, entre otras tendencias <\/span>que terminaron por configurar un entorno de empresas vinculadas con la actividad principal <\/span>de dicha empresa tractora.<\/span><\/p>\n

\n

1<\/sup> Este cap\u00edtulo es de autor\u00eda de Manuel San Pedro, con la colaboraci\u00f3n de Juan Saffe y Florencia Asef Horno<\/p>\n

\n

Estas empresas operan, por lo tanto, en un entorno cercano donde realizan transacciones con <\/span>esta constelaci\u00f3n de empresas que proveen insumos o productos a la empresa tractora, rea<\/span>lizan por s\u00ed actividades productivas delegadas, abastecen, son canal de distribuci\u00f3n e incluso <\/span>clientes de esa empresa.<\/span><\/p>\n

Se generan flujos de diversa \u00edndole, monetarios, de informaci\u00f3n, de bienes y servicios, procesos compartidos, entre la empresa tractora y las diversas empresas de su entorno. Pero adem\u00e1s, <\/span>a partir de esa vinculaci\u00f3n, se genera tambi\u00e9n un conjunto complejo y m\u00e1s o menos definido <\/span>de expectativas entre las empresas del entorno y la empresa que las articula. Identificar esas <\/span>expectativas cruzadas y mapear las brechas que pueden generarse en las mismas puede ser de <\/span>utilidad para los procesos de mejora competitiva.<\/span><\/p>\n

En este entorno de negocios, algunas empresas se proponen constituir una verdadera red donde se pasa de administrar transacciones a gestionar relaciones estableci\u00e9ndose otro tipo de <\/span>v\u00ednculo entre las mismas que permita una mejora de la competitividad sist\u00e9mica a nivel micro. <\/span>Se sabe que cada vez m\u00e1s las empresas no compiten individualmente entre s\u00ed. Actualmente la <\/span>competencia se da entre redes de empresas.<\/span><\/p>\n

Algunas empresas m\u00e1s grandes llevan a la pr\u00e1ctica numerosos programas de mejora de su competitividad al interior de su red porque comprenden que la capacidad competitiva de las em<\/span>presas de su red o entorno afecta su propia competitividad, de all\u00ed que puede hablarse de una <\/span>competitividad sist\u00e9mica a nivel micro.<\/span><\/p>\n

Recuadro 1: Competitividad sist\u00e9mica a nivel micro<\/strong><\/p>\n

\u25cf Las empresas m\u00e1s din\u00e1micas, de mayor envergadura o que ejercen alg\u00fan tipo de liderazgo han hecho esfuerzos por mejorar su competitividad \u201cpuertas adentro\u201d.<\/span><\/p>\n

\u25cf Procesos de downsizing, outsourcing, reingenier\u00eda, etc. han terminado por configurar una constelaci\u00f3n de empresas en el entorno de sus negocios. <\/span><\/p>\n

Esta constelaci\u00f3n <\/span>impacta en forma directa en la competitividad de la empresa l\u00edder.<\/span><\/p>\n

\u25cf Algunas empresas ya han comenzado a involucrarse en la mejora de la competitividad de las empresas de ese entorno. \u00bfHan hecho todo lo necesario? <\/span><\/p>\n

\u25cf El involucramiento de la gran empresa en la transferencia de las mejoras pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n genera un retorno concreto y medible. La mejora de la competitividad sist\u00e9mi<\/span>ca de entorno o red es casi tan importante como la de la empresa misma.<\/span><\/p>\n

\u25cf En esa relaci\u00f3n se generan expectativas cruzadas entre las firmas que si no son cumplidas pueden afectar la competitividad sist\u00e9mica del entorno. Reconocer las brechas <\/span>de expectativas e intervenir para acortarlas mejora la competitividad.<\/span><\/p>\n

\u25cf Las empresas l\u00edderes necesitan identificar los procesos, las actividades y las pymes relevantes de su entorno donde se justifique involucrarse en procesos de mejora.<\/span><\/p>\n

\u25cf Necesitan adem\u00e1s formular los proyectos de intervenci\u00f3n, analizar sus costos y sus beneficios directos.<\/span><\/p>\n

3.2 El Estudio del Mapa de Expectativas <\/strong><\/p>\n

El presente cap\u00edtulo presenta los resultados del estudio \u2018Mapa de Expectativas PYMES\u2019 de las empresas l\u00edderes de C\u00f3rdoba, y sus respectivas empresas del entorno de negocios, que adhirie<\/span>ron al proyecto \u2018Competitividad Sist\u00e9mica Regional\u2019.<\/span><\/p>\n

El proyecto tiene origen en el convenio entre el Grupo Provincia y la Bolsa de Comercio de C\u00f3rdoba, y su objetivo general es mejorar la comprensi\u00f3n de la competitividad en las regiones de <\/span>Argentina, particularmente en la Regi\u00f3n Centro, en Cuyo, el NOA y el NEA. <\/span><\/p>\n

El eje de estructuraci\u00f3n del estudio son las – que se han denominado para este estudio – empresas l\u00edderes. La caracter\u00edstica principal de estas empresas es que lideran alg\u00fan aspecto de la<\/span>ctividad competitiva en aquellas regiones productivas donde tienen presencia corporativa. Las <\/span>empresas l\u00edderes que participan de este proyecto fueron seleccionadas por invitaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Para la provincia de C\u00f3rdoba, el cupo de empresas l\u00edderes definido fue de 20. De un total de 50 empresas convocadas, las que finalmente adhirieron al programa son: AGD, Akron, Aguas <\/span>Cordobesas, Jos\u00e9 M. Alladio (Drean), Banco Roela, BIO4, Buffon, Grupo Dino, Grupo Dulcor, <\/span>Gama S.A., Grupo Cargo, Guma S.A., Helacor S.A., Hospital Privado, La Campi\u00f1a, La Caroyense, <\/span>Manfrey, Sancor, Tarjeta Naranja y ZF Sachs. <\/span><\/p>\n

Posteriormente, cada una de estas empresas l\u00edderes invit\u00f3 a participar a un grupo de empresas de su entorno – entre 10 y 15 – vinculadas a su cadena de valor. El total de empresas del entorno <\/span>seleccionadas por las empresas l\u00edderes y que efectivamente participaron del proyecto fue de 227. <\/span><\/p>\n

Por lo tanto, es importante destacar, que no se ha llevado a cabo un proceso de muestro aleatorio, a partir del cual se pueda realizar ciertas inferencias estad\u00edsticas sobre el comportamiento <\/span>de determinada(s) variable(s) de un universo de empresas, sino que la muestra se constituye <\/span>por las empresas que est\u00e1n integradas a una cadena de valor y a un entorno de negocios. <\/span><\/p>\n

Esto \u00faltimo se alinea con el objetivo del presente proyecto, el cual es fortalecer y promover el desa<\/span>rrollo de las cadenas productivas involucradas y las regiones en que las empresas de estas cadenas <\/span>est\u00e1n inmersas, a partir de generar informaci\u00f3n que permita tanto a las empresas l\u00edderes como a sus <\/span>entornos de negocios identificar las \u00e1reas de mejora para su competitividad a nivel micro. <\/span><\/p>\n

La herramienta utilizada constituye un diagn\u00f3stico preliminar que describe el v\u00ednculo y los modos de interacci\u00f3n entre las empresas l\u00edderes y sus empresas del entorno seleccionadas, espec\u00ed<\/span>ficamente en lo referido a las expectativas mutuas de dichos actores. Este diagn\u00f3stico permitir\u00e1 <\/span>intervenir, profundizar y mejorar la competitividad microecon\u00f3mica de las empresas l\u00edderes. <\/span><\/p>\n

Para la exposici\u00f3n de los resultados y los an\u00e1lisis, el cap\u00edtulo se estructura de la siguiente manera:<\/p>\n

En la secci\u00f3n 3.3, se realiza una breve descripci\u00f3n y caracterizaci\u00f3n de las empresas l\u00edderes y <\/span>sus empresas del entorno. En la secci\u00f3n 3.4, se exhiben los resultados desde la \u00f3ptica de los <\/span>\u201crequerimientos\u201d2<\/sup> de las empresas l\u00edderes a sus empresas del entorno. La secci\u00f3n 3.5 contiene <\/span>los principales resultados desde el punto de vista de las \u201cnecesidades\u201d3<\/sup> de las empresas del <\/span>entorno bajo estudio. En la secci\u00f3n 3.6 se tienen las recomendaciones a partir de los resultados <\/span>previamente expuestos. Y por \u00faltimo en el anexo final , se presenta el marco conceptual del <\/span>estudio y la metodolog\u00eda utilizada para la sistematizaci\u00f3n y an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n. <\/span><\/p>\n

3.3. Caracterizaci\u00f3n de las empresas l\u00edderes y sus empresas del entorno<\/strong><\/p>\n

Empresas L\u00edderes<\/strong><\/p>\n

De acuerdo a la calcificaci\u00f3n PyME m\u00e1s reciente de la SePyME Naci\u00f3n, se tiene que el 80% de las empresas l\u00edderes, que adhirieron al programa, son empresas grandes, un 15% son empresas <\/span>medianas y s\u00f3lo un 5% (es decir, una sola empresa) es peque\u00f1a. <\/span><\/p>\n

Si bien se observa una gran cantidad de empresas grandes en la composici\u00f3n del panel de empresas l\u00edderes, el tama\u00f1o no fue el \u00fanico criterio de selecci\u00f3n de liderazgo contemplado, ya que <\/span>hay empresas peque\u00f1as con una enorme potencialidad y desarrollo, las cuales a su vez est\u00e1n <\/span>insertas en cadenas de valor que las excede, y por lo tanto son relevantes para el an\u00e1lisis. <\/span><\/p>\n

En cuanto al tipo de actividad en el cual se insertan las empresas l\u00edderes, existe un sesgo hacia <\/span>el sector industrial, ya que el 50% de las empresas pertenecen a este rubro, mientras las res<\/span>tantes empresas pertenecen al sector de servicios (25%), agropecuario (10%), comercio (10%), <\/span>y construcci\u00f3n (5%). Este sesgo viene explicado por el hecho de que el proceso de selecci\u00f3n de <\/span>las empresas l\u00edderes fue por adhesi\u00f3n de estas \u00faltimas, es decir hubo una selecci\u00f3n espont\u00e1nea <\/span>de la muestra realizado por parte de las empresas l\u00edderes. <\/span>Con respecto a la cantidad de empleados, se tiene que un 80% de las empresas posee m\u00e1s de <\/span>100 trabajadores en sus empresas, mientras que s\u00f3lo un 20% de las empresas l\u00edderes posee <\/span>menos de 100 empleados. <\/span><\/p>\n

Por \u00faltimo, se tiene que las empresas l\u00edderes poseen un alto potencial competitivo, ya que el 60% de las empresas l\u00edderes seleccionadas se encuentra compitiendo, con sus productos, en el mundo.<\/span><\/p>\n

\n

2<\/sup> Se hace referencia a \u201crequerimientos\u201d de la empresa l\u00edder hacia las empresas de su entorno debido a que estas son demandas expl\u00edcitas, con cierto grado de formalizaci\u00f3n. La informaci\u00f3n de esos requerimientos <\/span>esta precisada y comunicada a las empresas del entorno.<\/span><\/p>\n

3<\/sup> Se hace referencia a \u201cnecesidades\u201d de las empresas del entorno frente a la empresa l\u00edder debido a que las demandas de las empresas del entorno ante la empresa l\u00edder son difusas e impl\u00edcitas, y no est\u00e1n claramente <\/span>comunicadas y formalizadas.<\/span><\/p>\n

\n

Empresas del Entorno<\/span><\/strong><\/p>\n

Con respecto a las 227 empresas del entorno seleccionadas por las empresas l\u00edderes y que efectivamente participaron del estudio, se tiene que en general el tama\u00f1o de las empresas del <\/span>entorno es de una envergadura menor que el de las empresas l\u00edderes, teniendo una cantidad <\/span>menor de trabajadores, y estando m\u00e1s orientadas al mercado interno.<\/span><\/p>\n

Espec\u00edficamente, se tiene que el 70% de las empresas de entorno tiene menos de 50 trabajadores, un 14% tiene una cantidad comprendida entre 50 y 100, y s\u00f3lo el 15% posee m\u00e1s de 100 empleados. <\/span>Por otra parte, se tiene que s\u00f3lo el 25% de las empresas del entorno tiene actividad y desarrollo <\/span>competitivo en el exterior, el resto de las empresas afirmo no estar exportando sus productos <\/span>a otros pa\u00edses. <\/span><\/p>\n

Con respecto al tipo de v\u00ednculo que estas empresas mantienen con sus empresas l\u00edderes, se tiene que aproximadamente un 75% son proveedoras de las empresas l\u00edderes, un 11% son aliados <\/span>estrat\u00e9gicos, un 7% son clientes corporativos y s\u00f3lo un 6% pertenecen al canal de comercializa<\/span>ci\u00f3n y distribuci\u00f3n de las empresas l\u00edderes. <\/span><\/p>\n

Por \u00faltimo, en lo que refiere al tipo de actividad que desarrollan estas empresas, al igual que en las empresas l\u00edderes, una gran mayor\u00eda de ellas pertenecen al sector industrial (40%). Tambi\u00e9n <\/span>existe una fuerte presencia del sector servicios, ya que el 35% de las empresas del entorno <\/span>desarrollan esta actividad. <\/span><\/p>\n

3.4 Cumplimiento de los \u201crequerimientos\u201d de la empresa l\u00edder por parte de sus empresas del entorno<\/span><\/strong><\/p>\n

En este sentido de la relaci\u00f3n, con respecto al perfil de autoevaluaci\u00f3n de las empresas del entorno fue posible identificar un solo patr\u00f3n un\u00e1nime. Sin embargo, con relaci\u00f3n al perfil de <\/span>evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o de las empresas del entorno por parte de las empresas l\u00edderes, se <\/span>observ\u00f3 una mayor variabilidad entre las configuraciones de las distintas empresas por lo cual <\/span>se defini\u00f3 cuatro patrones en lugar de uno, que sintetizan las distintas percepciones presentes <\/span>en la muestra de empresas l\u00edderes. <\/span><\/p>\n

En consecuencia, se tiene cuatro patrones de brechas de expectativas entre las empresas del entorno y las empresas l\u00edderes. Estos patrones se muestran a continuaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Como se menciono anteriormente, existe un patr\u00f3n un\u00e1nime para las empresas del entorno en lo referido al cumplimiento de los requerimientos. Por lo cual, las 227 empresas del entorno <\/span>bajo estudio consideran que cumplen de manera satisfactoria o m\u00e1s que satisfactoria con los <\/span>requerimientos de la empresa l\u00edder, y lo hacen de manera equilibrada para los distintos aspec<\/span>tos de los requerimientos (ver Gr\u00e1fico 3.1). <\/span><\/p>\n

Esta unanimidad s\u00f3lo fue observada para las empresas del entorno en lo referido al cumplimiento de los requerimientos de las empresas l\u00edderes, y no se presenta para el resto del estudio.<\/span><\/p>\n

Con respecto a las empresas l\u00edderes, se tiene que las percepciones de estas sobre el cumplimiento de sus empresas del entorno no son igualmente homog\u00e9neas como el caso de las em<\/span>presas del entorno, es decir no se da el mismo nivel de coincidencia entre las percepciones de <\/span>las empresas l\u00edderes respecto del cumplimiento de sus empresas del entorno como el que se <\/span>present\u00f3 entre las empresas del entorno. Por lo tanto, se han identificad o cuatr o patrones. <\/span><\/p>\n

Estos se presentan en los Gr\u00e1ficos 3.2, que se exponen a continuaci\u00f3n.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Esta configuraci\u00f3n se encuentra presente en 8 de las 20 empresas l\u00edderes bajo estudio, siendo uno de los patrones predominantes en la muestra de empresas. <\/span><\/p>\n

En consecuencia, se tiene que un 40% de las empresas l\u00edderes eval\u00faa que el nivel de cumplimiento de las empresas del entorno es satisfactorio y equilibrado en las distintas dimensiones <\/span>de los requerimientos. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A partir de la superposici\u00f3n del patr\u00f3n 1, asociado a la autovaloraci\u00f3n de las empresas del entorno, y el patr\u00f3n 2, referido a la valoraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, se obtiene las brechas <\/span>observadas en el Gr\u00e1fico 3.3 presentes en el 40% de los casos estudiados. <\/span><\/p>\n

Como puede observarse, existe una brecha generalizada y de magnitud moderada para todos los aspectos de los requerimientos bajo estudio, por lo cual estas vienen explicadas por el sesgo <\/span>impl\u00edcito que existe entre qui\u00e9n se autoeval\u00faa (empresas del entorno) y en qui\u00e9n eval\u00faa a otro <\/span>(empresas l\u00edderes). <\/span><\/p>\n

Este tipo de configuraci\u00f3n de brechas de expectativas no es preocupan te en t\u00e9rminos de la agenda de competitividad microecon\u00f3mica. Sin embargo, la presencia de estas diferencias de <\/span>percepciones entre las empresas l\u00edderes y sus empresas del entorno revela la existencia de al<\/span>gunos malos entendidos y sobreentendidos entre las partes, lo cual puede estar albergando el <\/span>surgimiento posterior de brechas significativas. <\/span><\/p>\n

Esto se debe a que el presente estudio es un an\u00e1lisis est\u00e1tico, es decir se analiza una situaci\u00f3n en un momento determinado del tiempo – como una foto -, por lo cual si las brechas presenta<\/span>das no son abordadas en el corto o mediano plazo estas pueden modificarse en su magnitud o <\/span>configuraci\u00f3n con el transcurso del tiempo, ya sea en beneficio o perjuicio de la competitividad <\/span>sist\u00e9mica de las empresas l\u00edderes. <\/span><\/p>\n

Otro patr\u00f3n predominante en la muestra de empresas l\u00edderes es el que se observa en el Gr\u00e1fico 3.4, ya que 6 de las 20 empresas l\u00edderes presentan una configuraci\u00f3n similar a la que se observa <\/span>en dicho gr\u00e1fico. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Esta configuraci\u00f3n tiene una significaci\u00f3n interpretativa, que viene dada por dos caracter\u00edsticas. Una de ellas es el \u00e1rea de la superficie de la figura que se forma a partir de las valoraciones, <\/span>que da cuenta del nivel o grado de cumplimiento (a mayor \u00e1rea de la superficie, mayor cumpli<\/span>miento). La otra caracter\u00edstica es la morfolog\u00eda de esa figura, la cual muestra el equilibrio o la <\/span>heterogeneidad con la cual se cumplen los distintos aspectos de los requerimientos. <\/span><\/p>\n

Luego, si se analiza el \u00e1rea de la superficie, se tiene que en general este grupo de empresas considera que existe un cumplimiento satisfactorio por parte de las empresas del entorno, sin embargo <\/span>si se analiza la morfolog\u00eda de la figura es posible notar que la evaluaci\u00f3n de las empresas l\u00edderes no <\/span>es equilibrada para los distintos aspectos de los requerimientos, siendo alguno o algunos de ellos <\/span>cr\u00edticos debido a los bajos niveles de cumplimiento percibidos por las empresas l\u00edderes.<\/span><\/p>\n

En consecuencia, se tiene que el 30% de las empresas l\u00edderes bajo estudio considera que sus empresas del entorno cumplen satisfactoriamente con lo que se espera de ellas s\u00f3lo para algu<\/span>nas de las dimensiones de sus requerimientos, mientras que para otras dimensiones se eval\u00faa <\/span>que el cumplimiento es insatisfactorio.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A partir de la superposici\u00f3n del patr\u00f3n 1, asociado a la autovaloraci\u00f3n de las empresas del entorno, y el patr\u00f3n 3, referido a la valoraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, se obtiene las brechas <\/span>observadas en el Gr\u00e1fico 3.5 presentes en el 30% de los casos estudiados. <\/span>A partir de comparar las \u00e1reas de las superficies de las figuras conformadas a partir de las valo<\/span>raciones de las empresas l\u00edderes y las autovaloraciones de las empresas del entorno surgen las <\/span>brechas de expectativa, sin embargo al comparar la morfolog\u00eda de cada figura emergen dimen<\/span>siones especificas en las cuales esas brechas son m\u00e1s significativas. <\/span><\/p>\n

Se tiene que para el 30% de la muestra de empresas l\u00edderes existe, por lo menos, dos aspectos cr\u00edticos con divergencias significativas que identifican \u00e1reas de mejora competitiva, las cuales <\/span>ameritan una intervenci\u00f3n espec\u00edfica. <\/span><\/p>\n

A continuaci\u00f3n se muestran los dos patrones restantes con sus respectivas brechas. Estas configuraciones representan un n\u00famero reducido de casos con respecto al total, y ambos se caracterizan <\/span>por el hecho de que las evaluaciones de las empresas l\u00edderes respecto del cumplimiento de sus <\/span>empresas del entorno fueron m\u00e1s exigentes en comparaci\u00f3n con el resto de los casos observados.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Esta configuraci\u00f3n s\u00f3lo se encuentra presente en 3 de las 20 empresas l\u00edderes bajo estudio, es decir que representa el 15% de la muestra.<\/span><\/p>\n

A partir de este patr\u00f3n, se puede observar que un 15% de las empresas l\u00edderes eval\u00faa que el nivel de cumplimiento de sus empresas del entorno es insatisfactorio o de bajo cumplimiento y <\/span>homog\u00e9neo entre las distintas dimensiones de los requerimientos. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A partir de la superposici\u00f3n del patr\u00f3n 1, asociado a la autovaloraci\u00f3n de las empresas del entorno, y el patr\u00f3n 4, referido a la valoraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, se obtiene las brechas <\/span>observadas en el Gr\u00e1fico 3.7 presentes en el 15% de los casos estudiados.<\/span><\/p>\n

Como puede observarse a partir del Gr\u00e1fico 3.7, se tiene que para tres empresas l\u00edderes de la muestra se advierte un patr\u00f3n de brecha de expectativas significativa e integral que merece <\/span>profundizarse para identificar los aspectos cr\u00edticos, ya que las diferencias de percepci\u00f3n de cum<\/span>plimiento entre las empresas del entorno y las empresas l\u00edderes no s\u00f3lo son de gran magnitud <\/span>para todas las dimensiones de los requerimientos, sino que a su vez mientras las empresas l\u00edde<\/span>res consideran que existe un cumplimiento insatisfactorio, las empresas del entorno perciben <\/span>su cumplimiento como m\u00e1s que satisfactorio. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Al igual que el patr\u00f3n n\u00famero 4, la configuraci\u00f3n presentada en el Gr\u00e1fico 3.8 s\u00f3lo se encuentra presente en 3 de las 20 empresas l\u00edderes bajo estudio, es decir que representa el 15% de la muestra.<\/span><\/p>\n

Si se analiza el \u00e1rea de la superficie, se tiene que, en general, este grupo de empresas considera que existe un nivel de cumplimiento bajo o insatisfactorio por parte de las empresas del entorno. Por otra <\/span>parte, si se analiza la morfolog\u00eda de la figura es posible notar que la evaluaci\u00f3n de las empresas l\u00edderes <\/span>no es equilibrada para los distintos aspectos de los requerimientos, existiendo una o dos dimensiones de <\/span>los requerimientos con una percepci\u00f3n de cumplimiento elevada (satisfactoria o m\u00e1s que satisfactoria). <\/span><\/p>\n

Luego, tres empresas l\u00edderes eval\u00faan que sus empresas del entorno cumplen de manera muy heterog\u00e9nea con lo que se espera de ellas, con aspectos de muy bajo cumplimiento y otros satisfactorios<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A partir de la superposici\u00f3n del patr\u00f3n 1, asociado a la autovaloraci\u00f3n de las empresas del entorno, y el patr\u00f3n 5, referido a la valoraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, se obtiene las brechas <\/span>observadas en el Gr\u00e1fico 3.9 presentes en el 15% de los casos estudiados.<\/span><\/p>\n

Al comparar las \u00e1reas de las superficies de las figuras conformadas a partir de las valoraciones de las empresas l\u00edderes y las autovaloraciones de las empresas del entorno son notables las <\/span>marcadas brechas de expectativa presentes en todas las dimensiones de los requerimientos. <\/span><\/p>\n

Sin embargo, al comparar la morfolog\u00eda de cada figura emergen dimensiones espec\u00edficas en las cuales esas brechas son m\u00e1s significativas. <\/span>Luego, si bien existe una marcada brecha de expectativas en cada uno de los aspectos de los reque<\/span>rimientos, para algunas dimensiones espec\u00edficas estas son m\u00e1s significativas en t\u00e9rminos compara<\/span>tivos, por lo cual requieren identificar \u00e1reas de mejora competitiva y su consecuente intervenci\u00f3n. <\/span><\/p>\n

Si se compara las brechas de expectativas presentes para los primeros dos patrones de las empresas <\/span>l\u00edderes con las brechas observadas para los \u00faltimos dos patrones de dichas empresas, es posible no<\/span>tar que estas \u00faltimas brechas, dada sus magnitudes y caracter\u00edsticas, requieren una urgencia distinta <\/span>a las primeras. Por lo cual las recomendaciones de acci\u00f3n difieren para uno u otro caso. <\/span><\/p>\n

Por otra parte, es necesario destacar que las dimensiones cr\u00edticas var\u00edan de acuerdo a cada empresa en particular, por lo cual las dimensiones cr\u00edticas de los patrones no son representativas <\/span>del conjunto de empresas l\u00edderes al cual refieren. <\/span><\/p>\n

3.5 Las \u201cnecesidades\u201d de las empresas del entorno ante las empresas l\u00edderes<\/strong><\/p>\n

En relaci\u00f3n a la autoevaluaci\u00f3n de las empresas l\u00edderes se identificaron dos patrones predominantes que representan el 70% de la muestra de empresas l\u00edderes. Con respecto a la valoraci\u00f3n de las empresas<\/span>del entorno tambi\u00e9n fue posible identificar dos patrones, que dan cuenta del 70% de los entornos bajo <\/span>estudio. Estos se muestran en los Gr\u00e1ficos 3.10, 3.11 y 3.12 con sus respectivas brechas de expectativas. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Esta configuraci\u00f3n se encuentra presente en 7 de las 20 empresas l\u00edderes bajo estudio, siendo uno de los patrones predominantes en la muestra de empresas. <\/span><\/p>\n

Por otra parte, este patr\u00f3n indica que un 35% de las empresas l\u00edderes considera que su nivel de apoya a <\/span>las empresas de su entorno es moderado y equilibrado en las distintas dimensiones de las necesidades. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Este patr\u00f3n representa la configuraci\u00f3n de 8 entornos de empresas de las 20 empresas l\u00edderes. Puede observarse que ocho empresas l\u00edderes son evaluadas por sus empresas del entorno con <\/span>un nivel de apoyo insatisfactorio o de bajo cumplimiento, y equilibrado para las distintas dimen<\/span>siones de las necesidades.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

A partir de la superposici\u00f3n del patr\u00f3n 6, asociado a la autovaloraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, y el patr\u00f3n 7, referido a la valoraci\u00f3n de las empresas del entorno, se obtiene las brechas obser<\/span>vadas en el Gr\u00e1fico 3.12 que sintetizan el 35% de los casos estudiados <\/span>Como puede observarse, en 7 de las 20 empresas l\u00edderes, las brechas de expectativas en cuanto <\/span>al apoyo percibido por parte de la empresa l\u00edder son poco relevantes, ya que las magnitudes de <\/span>las diferencias son muy peque\u00f1as. Estas 7 empresas l\u00edderes y sus empresas del entorno coinci<\/span>den en que el nivel de acompa\u00f1amiento de la empresa l\u00edder es moderado – bajo. <\/span><\/p>\n

Es destacable, el hecho de que la autoevaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o de estas empresas l\u00edderes fuera inferior a la evaluaci\u00f3n de las empresas de su entorno. Esto puede venir explicado por la <\/span>presencia probable de una asimetr\u00eda de poder en el v\u00ednculo, por lo cual las empresas del entor<\/span>no resultaron ser ben\u00e9volas con sus empresas l\u00edderes.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

En el Gr\u00e1fico 3.13 se tiene el otro patr\u00f3n predominante en la autovaloraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, sintetizando la percepci\u00f3n de 7 empresas l\u00edderes respecto de un total de 20. <\/span><\/p>\n

En este caso, el \u00e1rea de la superficie de la figura que representa las autovaloraciones de estas siete empresas l\u00edderes es menor a la del patr\u00f3n 6, por lo cual este grupo de empresas considera <\/span>que el nivel de apoyo que brindan a sus empresas del entorno es menor.<\/span><\/p>\n

Por otra parte, esta configuraci\u00f3n tiene la particularidad de ser sumamente heterog\u00e9nea, por lo cual las autoevaluaci\u00f3n de estas empresas l\u00edderes difiere de acuerdo al aspecto de las ne<\/span>cesidades que se est\u00e9 analizando. As\u00ed para algunas dimensiones de las necesidades estas siete <\/span>empresas l\u00edderes consideran que brindan un apoyo satisfactorio, y en otras perciben que su <\/span>apoyo es insatisfactorio, reconociendo de esta manera ciertas dimensiones cr\u00edticas en las cuales <\/span>son conscientes que no est\u00e1n haciendo el esfuerzo necesario para acompa\u00f1ar a las empresas <\/span>del entorno. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El patr\u00f3n que se observa en el Gr\u00e1fico 3.14 representa la configuraci\u00f3n de 6 entornos de em<\/span>presas de las 20 empresas l\u00edderes. <\/span>Luego, las empresas del entorno eval\u00faan en seis casos que las empresas l\u00edderes apoyan de ma<\/span>nera heterog\u00e9nea sus distintas necesidades, percibiendo algunas dimensiones con muy bajos <\/span>niveles de apoyo y otras con niveles de apoyo m\u00e1s que satisfactorios. <\/span><\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 de dicha heterogeneidad, se tiene que, en general, las empresas del entorno consideran que existe un nivel de apoyo elevado por parte de las empresas l\u00edderes. <\/span>A partir de la superposici\u00f3n del patr\u00f3n 8, asociado a la autovaloraci\u00f3n de las empresas l\u00edderes, <\/span>y el patr\u00f3n 9, referido a la valoraci\u00f3n de las empresas del entorno, se obtiene las brechas obser<\/span>vadas en el Gr\u00e1fico 3.15 que sintetizan el 30% de los casos estudiados<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Se tiene que en 6 de las 20 empresas l\u00edderes surgen aspectos cr\u00edticos con brechas negativas significativas que requieren una profundizaci\u00f3n espec\u00edfica. <\/span>Es posible notar, que las 227 empresas del entorno percib\u00edan que su cumplimiento con respecto <\/span>los requerimientos de las empresas l\u00edderes era m\u00e1s que satisfactorio o satisfactorio, mientras <\/span>que si se observa el patr\u00f3n 6 y 8 se tiene que la mayor\u00eda de las empresas l\u00edderes son m\u00e1s criti<\/span>cas consigo mismas respecto al nivel de apoyo que brindan a sus empresa del entorno, siendo <\/span>reticentes a autocalificarse de manera sumamente positiva. Por lo cual, las empresas l\u00edderes <\/span>parecen ser conscientes que no est\u00e1n cumpliendo en toda su magnitud las demandas y expec<\/span>tativas de las empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

Para el resto de los casos, que no fueron sintetizados por estos patrones, se tiene que las valoraciones de las empresas, tanto l\u00edderes como de su entorno, es menos homog\u00e9nea, observ\u00e1ndose <\/span>una diversidad de brechas asociadas principalmente a la configuraci\u00f3n de algunas dimensiones <\/span>en particular. <\/span><\/p>\n

3.6 Recomendaciones<\/strong><\/p>\n

Con relaci\u00f3n a la brecha de cumplimiento de las empresas del entorno<\/p>\n

1. No es recomendable que se mantenga en el tiempo una brecha de expectativas generalizada o asociada a alg\u00fan aspecto en particular sin que se identifiquen sus causas, se detecte la irradia<\/span>ci\u00f3n hacia otros aspectos de la relaci\u00f3n, o bien hacia otras empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

2. Se recomienda, para algunas de las empresas, llevar a cabo actividades de comunicaci\u00f3n y vinculaci\u00f3n con las empresas del entorno.<\/span><\/p>\n

En el estudio realizado se observ\u00f3 que muchos de las dimensiones cr\u00edticas identificadas estaban asociados a aspectos de vinculaci\u00f3n, que van m\u00e1s all\u00e1 de lo meramente transaccional, en la <\/span>relaci\u00f3n entre las empresas del entorno y las empresas l\u00edderes, siendo el componente comuni<\/span>cacional fundamental en ese sentido.<\/span><\/p>\n

Luego, algunas actividades que pueden llevarse a cabo son:<\/p>\n

\u25cf talleres conjuntos,<\/p>\n

\u25cf visitas cruzadas entre la empresa l\u00edder y las empresas del entorno,<\/p>\n

\u25cf mapeo de puntos de contacto entre la empresa l\u00edder y sus empresas del entorno,<\/p>\n

\u25cf solicitud de informaci\u00f3n adicional, que haya que pedir a cada empresa del entorno<\/p>\n

\u25cf reuniones directivas o funcionales, para crear empat\u00eda y confianza que eventualmente<\/p>\n

elimina esas divergencias.<\/p>\n

\u25cf comparaci\u00f3n con otra muestra testigo, entre otras.<\/p>\n

3. Y otras actividades asociadas a los aspectos transaccionales que son distintas de aquellas recomendadas para los aspectos de vinculaci\u00f3n, en cada informe est\u00e1n especificadas las inicia<\/span>tivas y recomendaciones al respecto.<\/span><\/p>\n

4. En cuanto a las brechas en aspectos de tipo vincular (\u201ccapacidad de adaptaci\u00f3n\u201d, \u201ccompromiso\u201d, \u201ccomprensi\u00f3n del negocio\u201d) se recomienda realizar una acci\u00f3n que permita mejorar la <\/span>efectividad de la comunicaci\u00f3n, o bien realizar un taller de evaluaci\u00f3n con quienes respondie<\/span>ron la encuesta para detectar otros elementos cualitativos no comprendidos por el instrumento <\/span>de an\u00e1lisis utilizado. <\/span><\/p>\n

Con relaci\u00f3n a la brecha de apoyo de la empresa l\u00edder a las empresas del entorno:<\/strong><\/p>\n

1- A partir del estudio realizado surgi\u00f3 una recomendaci\u00f3n que fue realizada a todas las empresas l\u00edderes: Se recomienda a la empresa l\u00edder que realice una actividad tendiente <\/span>a que las empresas del entorno (las seleccionadas y las que no participaron del estudio) <\/span>identifiquen, formalicen y tipifiquen sus necesidades de manera de explicitar y precisar <\/span>las demandas latentes o difusas. <\/span><\/p>\n

2- En el caso de las brechas en la dimensi\u00f3n cr\u00edtica de necesidades de \u201ccapital\u201d se deber\u00eda promover actividades tendientes a (i) comprender mejor el porqu\u00e9 de esa brecha; <\/span><\/p>\n

(ii) realizar acciones de atenuaci\u00f3n de expectativas excesivas; o bien (iii) evaluar o propiciar instrumentos de apoyo espec\u00edficos. <\/span><\/p>\n

3- Cuando haya aspectos donde la empresa l\u00edder considera que su apoyo es poco satisfactorio pero las empresas del entorno lo juzgan m\u00e1s que satisfactorio surge una opor<\/span>tunidad de capitalizar esa asimetr\u00eda promoviendo acciones que incrementen ese apoyo <\/span>y permitan \u201csorprender\u201d a las empresas del entorno pudiendo generar una valoraci\u00f3n <\/span>sobresaliente en las empresas del entorno<\/span><\/p>\n

4- En aspectos en los que la empresa l\u00edder considera que apoya satisfactoriamente pero la percepci\u00f3n de las empresas del entorno es baja, se recomienda poner en valor dichas ac<\/span>ciones, hacerlas concretas y visibles en instancias conjuntas con las empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

5- Puede justificarse que la empresa l\u00edder ampl\u00ede la muestra de empresas del entorno Incluyendo empresas que no participaron de este estudio, para corroborar el alcance y <\/span>la extensi\u00f3n de las divergencias en la percepci\u00f3n del apoyo.<\/span><\/p>\n

Anexo 3.1 Marco Te\u00f3rico y Metodolog\u00eda<\/strong><\/p>\n

Para proceder al estudio de las interrelaciones existentes entre las empresas l\u00edderes y las empresas de su entorno se desarroll\u00f3 un modelo conceptual que propone analizar la relaci\u00f3n entre <\/span>la empresa l\u00edder y las empresas del entorno en sus dos sentidos. <\/span><\/p>\n

As\u00ed, por un lado, se tiene una direcci\u00f3n de la relaci\u00f3n, que simboliza los \u201crequerimientos\u201d de la empresa l\u00edder a las empresas de su entorno de negocios. Estos representan las demandas <\/span>expl\u00edcitas de la empresa l\u00edder a las empresas de su entorno. <\/span>Por otro lado, el sentido opuesto de la relaci\u00f3n simboliza las \u201cnecesidades\u201d de las empresas <\/span>del entorno ante la empresa l\u00edder. Estas necesidades son las demandas impl\u00edcitas y de car\u00e1cter <\/span>difuso de las empresas del entorno ante la empresa l\u00edder.<\/span><\/p>\n

Estas interrelaciones han sido desarrolladas en el Esquema 1.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\u201cRequerimientos\u201d de la Empresa L\u00edder<\/strong><\/p>\n

Espec\u00edficamente, en uno de los sentidos de la relaci\u00f3n se tiene que la empresa l\u00edder precisa que las empresas del entorno satisfagan ciertas cuestiones claves para el desarrollo de su negocio.<\/span><\/p>\n

En funci\u00f3n de estos \u201crequerimientos\u201d, puede evaluarse el desempe\u00f1o de las empresas del entorno de negocios. <\/span>A los fines de este estudio se definieron seis dimensiones, que de acuerdo a estudios preexis<\/span>tentes sintetizan de manera general la naturaleza de los \u201crequerimientos\u201d de la empresa l\u00edder <\/span>ante las empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

1- Calidad. Los \u201crequerimientos\u201d de calidad de la empresa l\u00edder pueden estar plasmados de manera expl\u00edcita o impl\u00edcita en las especificaciones, normas o est\u00e1ndares que le exige <\/span>a las empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

2- Costo. Este \u201crequerimiento\u201d se materializa en las exigencias de precios de la empresa l\u00edder a las empresas del entorno. La empresa l\u00edder no s\u00f3lo tiene exigencias referidas a los <\/span>precios actuales sino tambi\u00e9n en relaci\u00f3n a la evoluci\u00f3n de estos en el tiempo.<\/span><\/p>\n

3- Condiciones de entrega. Esta dimensi\u00f3n hace referencia a las condiciones de provisi\u00f3n, entrega y servicio de post-venta esperadas por la empresa l\u00edder para los productos <\/span>y\/o servicios que comercializa con las empresas del entorno.<\/span><\/p>\n

4- Capacidad de adaptaci\u00f3n. La empresa l\u00edder requiere que las empresas del entorno se adapten a las fluctuantes demandas y exigencias de la empresa l\u00edder; requiere tambi\u00e9n <\/span>que las empresas del entorno puedan adaptarse a los cambios en el contexto econ\u00f3mico <\/span>y de mercado que afectan la relaci\u00f3n comercial entre ella y las empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

5- Compromiso. Esta dimensi\u00f3n hace referencia al \u201crequerimiento\u201d de la empresa l\u00edder de establecer relaciones duraderas con las empresas del entorno, que sellen un compromiso <\/span>con la estrategia, los objetivos y el proyecto en conjunto. En este marco, el compromiso <\/span>implica un tipo de v\u00ednculo que va m\u00e1s all\u00e1 de transacciones mutuamente convenientes.<\/span><\/p>\n

6- Comprensi\u00f3n del negocio. Entre los \u201crequerimientos\u201d que la empresa l\u00edder hace a <\/span>las empresas del entorno se encuentran que estas tengan una comprensi\u00f3n adecuada <\/span>del negocio que desarrolla la empresa l\u00edder, que inviertan tiempo y esfuerzo para ese <\/span>fin, que se encuentren interesadas en los planes futuros de la empresa l\u00edder, as\u00ed como <\/span>tambi\u00e9n en su visi\u00f3n sobre el futuro de la actividad o el sector.<\/span><\/p>\n

Entre estos \u201crequerimientos\u201d, las primeras tres dimensiones est\u00e1n vinculadas a lo transaccional de la relaci\u00f3n entre la empresa l\u00edder y las empresas del entorno, y las restantes tres dimen<\/span>siones est\u00e1 asociado a las caracter\u00edsticas del v\u00ednculo que van m\u00e1s all\u00e1 de las cuestiones t\u00e9cnicas <\/span>y econ\u00f3micas de las transacciones particulares que se realizan entre las partes.<\/span><\/p>\n

\u201cNecesidades\u201d de las Empresas del Entorno<\/strong><\/p>\n

En el otro sentido de la relaci\u00f3n, las empresas integradas al entorno de negocios de la empresa l\u00edder poseen \u201cnecesidades\u201d o demandas impl\u00edcitas de ciertos apoyos, transferencias u orienta<\/span>ciones para mejorar la gesti\u00f3n de sus negocios espec\u00edficos, ante las cuales esperan una respues<\/span>ta por parte de la empresa l\u00edder. <\/span><\/p>\n

Cabe destacar que el grado de tipificaci\u00f3n o formalizaci\u00f3n de estas necesidades no tiene la misma rigurosidad o claridad que si se expresa en los requerimientos de las empresas l\u00edderes. <\/span><\/p>\n

Esto suele llevar a ciertos desentendidos con respecto a cu\u00e1les son las demandas latentes o necesidades de las empresas del entorno, y es por ello que en este sentido de la relaci\u00f3n suelen <\/span>aparecer brechas de expectativas de mayor significaci\u00f3n. <\/span><\/p>\n

A los fines de este estudio se definieron seis dimensiones, que de acuerdo a estudios preexistentes sintetizan de manera general la naturaleza de las \u201cnecesidades\u201d de las empresas del <\/span>entorno ante la empresa l\u00edder.<\/span><\/p>\n

1- Capital. Esta dimensi\u00f3n comprende por un lado las necesidades de las empresas del entorno de tipo coyuntural referidas al capital de giro, y por otro lado, las necesidades <\/span>de capital o inversi\u00f3n de las empresas del entorno para la expansi\u00f3n comercial, la mo<\/span>dernizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica o la ampliaci\u00f3n productiva, entre otras. <\/span><\/p>\n

2- Informaci\u00f3n. Las necesidades de informaci\u00f3n por parte de las empresas del entorno pueden ser sobre el funcionamiento de los mercados donde operan la empresa l\u00edder <\/span>y\/o las empresas del entorno (demanda, transformaciones, tendencias del consumo); <\/span>las caracter\u00edsticas del sector (tecnolog\u00eda, sistemas productivos, gesti\u00f3n, aspectos orga<\/span>nizacionales); y\/o las tendencias globales futuras que afecten los negocios, tanto de la <\/span>empresa l\u00edder como de las empresas del entorno. <\/span><\/p>\n

3- Tecnolog\u00eda. Cuando se hace referencia a las necesidades de tecnolog\u00eda se incluyen dos tipos principales de tecnolog\u00edas. Por un lado, las tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n y comu<\/span>nicaci\u00f3n (TICs). Y por otro lado, se consideran las tecnolog\u00edas espec\u00edficas que se utilizan <\/span>en los procesos de las empresas, que pueden vincularse principalmente con: (i) la pro<\/span>ducci\u00f3n, (ii) las operaciones, (iii) la provisi\u00f3n servicios. La naturaleza de las necesidades <\/span>tecnol\u00f3gicas de la empresa del entorno puede ser de distinta \u00edndole. <\/span><\/p>\n

4- Capacidad productiva. Describe las necesidades de las empresas del entorno referidas al mejoramiento o eficiencia de los procesos de gesti\u00f3n y de certificaci\u00f3n de calidad, <\/span>de los procesos productivos, de las pr\u00e1cticas productivas, administrativas, de seguridad, <\/span>salud, medio ambiente, entre otras.<\/span><\/p>\n

5- Capacidad de gesti\u00f3n. Las necesidades de las empresas del entorno en esta dimensi\u00f3n pueden referirse, entre otras, a herramientas que promuevan la habilidad emprendedora <\/span>(saber emprender), la capacidad empresaria, las habilidades de desarrollo de mercado, <\/span>actividades de coaching y entrenamiento de gesti\u00f3n a la mejora de las capacidades <\/span>disponibles, staff experto o profesionales externos asesores, o programas de gesti\u00f3n.<\/span><\/p>\n

6- Capacidad de aprendizaje. En esta dimensi\u00f3n se incluyen las necesidades de las empresas del entorno referidas a instancias y\/o programas de capacitaci\u00f3n, actividades de intercambio <\/span>o de transferencia de experiencias y conocimiento colaborativo entre empresas, entre otras. <\/span>Entre estas \u201cnecesidades\u201d, las primeras tres dimensiones est\u00e1n vinculadas a las necesidades de <\/span>acceso de las empresas del entorno a infraestructuras empresariales y de gesti\u00f3n, mientras que <\/span>el otro grupo de dimensiones van estar ligadas a las necesidades de las empresas del entorno <\/span>referidas a las transferencias y orientaciones para el incremento de sus capacidades. <\/span><\/p>\n

Metodolog\u00eda<\/span><\/strong><\/p>\n

A partir de las dimensiones contenidas en cada uno de estos sentidos de la relaci\u00f3n, se elaboraron cinco afirmaciones para cada una de ellas. Estas afirmaciones siguen una estructura espec\u00ed<\/span>fica que incluye hasta cinco componentes. Los mismos se detallan a continuaci\u00f3n:<\/span><\/p>\n

(a) Percepci\u00f3n de consecuci\u00f3n, obtenci\u00f3n o logro de la dimensi\u00f3n (tanto en frecuencia, magnitud y\/o variaciones).<\/span><\/p>\n

(b) Percepci\u00f3n del da\u00f1o por incumplimiento (gravedad en s\u00ed y\/o afectaci\u00f3n de la relaci\u00f3n).<\/p>\n

(c) Percepci\u00f3n de esfuerzo, disposici\u00f3n y\/o capacidad para el logro de la dimensi\u00f3n.<\/p>\n

(d) Percepci\u00f3n de logro\/disposici\u00f3n a futuro.<\/p>\n

(e) Percepci\u00f3n de superaci\u00f3n de expectativas.<\/p>\n

Para ejemplificar, a continuaci\u00f3n se exponen las afirmaciones referidas a la dimensi\u00f3n de compromiso del cuestionario dirigido a la empresa l\u00edder para el v\u00ednculo de proveedores. Podr\u00e1 observarse que el <\/span>ordenamiento de las mismas y su conceptualizaci\u00f3n refieren al criterio anteriormente mencionado.<\/span><\/p>\n

1- En el \u00faltimo a\u00f1o las empresas del entorno han demostrado permanentemente estar comprometidas con el desarrollo de los negocios de nuestra empresa. Refiere a percep<\/span>ci\u00f3n del logro, punto (a).<\/span><\/p>\n

2- Durante los \u00faltimos a\u00f1os las empresas del entorno han realizado todos los esfuerzos posibles para estar comprometidas con el desarrollo de los negocios de nuestra empre<\/span>sa. Refiere a percepci\u00f3n del esfuerzo, disposici\u00f3n, etc. punto (c).<\/span><\/p>\n

3- Las empresas del entorno demuestran disposici\u00f3n a realizar los esfuerzos necesarios para mantener una relaci\u00f3n comercial de largo plazo con nuestra empresa. Refiere a <\/span>percepci\u00f3n de la disposici\u00f3n futura, punto (d).<\/span><\/p>\n

4- Las empresas del entorno cuentan con las aptitudes y capacidades para lograr un v\u00ednculo comercial perdurable con nuestra empresa. Refiere a percepci\u00f3n de capacidad, <\/span>disposici\u00f3n, etc. punto (c).<\/span><\/p>\n

5- El nivel de compromiso que las empresas del entorno exhiben en su relaci\u00f3n con nuestra empresa supera nuestras expectativas. Refiere a percepci\u00f3n de cumplimiento <\/span>de expectativa, punto (e).<\/span><\/p>\n

Ante cada una de estas afirmaciones, se da al encuestado la posibilidad de indicar su grado de acuerdo o desacuerdo siguiendo la siguiente escala (escala de Likert):<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Tambi\u00e9n el encuestado ten\u00eda la posibilidad de responder [6] No s\u00e9 y [7] No se aplica.<\/p>\n

De esta manera, las percepciones sobre las afirmaciones de cada dimensi\u00f3n, de la empresa l\u00edder o de <\/span>las empresas del entorno, son captadas a trav\u00e9s de la escala de valoraci\u00f3n presentada anteriormente.<\/span><\/p>\n

A partir de las respuestas obtenidas se calcula un puntaje para cada dimensi\u00f3n4, que representa el nivel de acuerdo o conformidad del encuestado con las afirmaciones contenidas en dicha <\/span>dimensi\u00f3n. Dicho puntaje puede asumir cualquier valor comprendido entre 0 y 5. <\/span><\/p>\n

La estructura de significado de las afirmaciones contenidas en cada dimensi\u00f3n tiene una redac<\/span>ci\u00f3n positiva. Esto implica que un mayor nivel de acuerdo se interpreta como un mayor nivel <\/span>de desempe\u00f1o del sujeto al cual refieren en relaci\u00f3n a la dimensi\u00f3n espec\u00edfica de que se trate. <\/span><\/p>\n

As\u00ed, el mayor grado de acuerdo posible por parte de la empresa l\u00edder o el agregado de las empresas del <\/span>entorno expresa una elevada conformidad de dichos actores con todas y cada una de las afirmaciones <\/span>contenidas en una dimensi\u00f3n, lo cual implica que la empresa l\u00edder o el agregado de las empresas del <\/span>entorno acuerdan, en gran medida, con que el actor al cual refieren las afirmaciones est\u00e1n teniendo un <\/span>elevado desempe\u00f1o en dicha dimensi\u00f3n. Esta situaci\u00f3n se asocia con un puntaje m\u00e1ximo de 5. <\/span><\/p>\n

Por otra parte, el mayor grado de desacuerdo posible por parte de la empresa l\u00edder o el agregado de las empresas del entorno expresa un elevado desacuerdo de dichos actores con todas y <\/span>cada una de las afirmaciones contenidas en una dimensi\u00f3n, lo cual implica que la empresa l\u00edder <\/span>o el agregado de las empresas del entorno no est\u00e1n de acuerdo con que el actor al cual refieren <\/span>las afirmaciones est\u00e1n teniendo un elevado desempe\u00f1o en dicha dimensi\u00f3n. Esta situaci\u00f3n se <\/span>asocia con el puntaje m\u00ednimo de 0.<\/span><\/p>\n

Con los puntajes de cada dimensi\u00f3n se procede a comparar la valoraci\u00f3n de la empresa l\u00edder con la valoraci\u00f3n promedio del conjunto de las empresas del entorno de negocios. A partir de <\/span>dicha comparaci\u00f3n surgir\u00e1n diferencias o similitudes5 entre estas valoraciones. Las diferencias <\/span>de valoraci\u00f3n se denominan \u201cbrechas de expectativas o valoraci\u00f3n\u201d entre la empresa l\u00edder y <\/span>sus empresas del entorno bajo estudio. <\/span><\/p>\n

En un gr\u00e1fico radial, que consta de seis semiejes – uno por cada dimensi\u00f3n – se procede a representar los promedios ponderados o puntajes para cada dimensi\u00f3n. <\/span><\/p>\n

Si la figura que se obtiene es un hex\u00e1gono perfecto, \u00e9sta representa una situaci\u00f3n en la cual la empresa l\u00edder o el agregado de las empresas del entorno poseen exactamente la misma valoraci\u00f3n <\/span>para cada una de las dimensiones. Es decir, los niveles de acuerdo para cada dimensi\u00f3n son iguales.<\/span><\/p>\n

Por otra parte, si la figura que se obtiene es un hex\u00e1gono irregular, se tiene que los niveles de acuerdo o conformidad no son uniformes para las distintas dimensiones, existe cierta heteroge<\/span>neidad entre los puntajes de las dimensiones.<\/span><\/p>\n

A su vez, se tiene que el hex\u00e1gono perfecto de mayor \u00e1rea posible es aquel cuyos v\u00e9rtices asumen un valor de 5. Esta figura representa un perfil de desempe\u00f1o \u00f3ptimo e integral, ya que se tie<\/span>ne un alto desempe\u00f1o para cada una de las dimensiones. Y se tiene que el valor de 5 que asume <\/span>cada v\u00e9rtice del hex\u00e1gono expresa el alto desempe\u00f1o del actor al cual refieren las valoraciones, <\/span><\/p>\n

para cada dimensi\u00f3n en particular. Esta figura representa una situaci\u00f3n en la cual el respondente estuvo muy de acuerdo con todas y cada una de las afirmaciones contenidas en las dimensiones.<\/span><\/p>\n

En el presente estudio, se pretende sintetizar los resultados presentados para todas las empresas l\u00edderes de C\u00f3rdoba seleccionadas con sus respectivos entornos de negocio. Sin embargo, al analizar los resulta<\/span>dos de manera agregada, se obtuvo un resultado neutro en t\u00e9rmino de las brechas de expectativas, lo <\/span>cual no result\u00f3 ser representativo de la situaci\u00f3n de las empresas l\u00edderes con sus entornos de negocios. <\/span><\/p>\n

Este resultado viene explicado por el hecho de que en la muestra de empresas seleccionadas se <\/span>present\u00f3 una gran variedad de configuraciones, y al agregar dichos resultados se compensaron <\/span>las diferencias de expectativas obteni\u00e9ndose un resultado pr\u00e1cticamente neutro.<\/span><\/p>\n

En consecuencia, se precedi\u00f3 a identificar un sinn\u00famero de patrones respecto a las valoraciones de las empresas l\u00edderes y de su entorno de negocios, en el intento de dar cuenta de la ma<\/span>yor\u00eda de los casos presentados en todo el estudio. Estos se presentan a continuaci\u00f3n. <\/span><\/p>\n

\n

4<\/sup> Si la respuesta a la a\ufb01rmaci\u00f3n es \u2018Muy de acuerdo\u2019 se asigna un valor de 1 a dicha a\ufb01rmaci\u00f3n, si la respuesta <\/span>fue \u2018De acuerdo\u2019 se asigna un valor de 0,8, si es \u2018Ni de acuerdo ni en desacuerdo\u2019 el valor asociado a la a\ufb01rma<\/span>ci\u00f3n es de 0,5, si la respuesta fue \u2018En desacuerdo\u2019 el valor asociado es de 0,2 y por \u00faltimo, si la respuesta fue <\/span>\u2018Muy en desacuerdo\u2019 el valor asociado es de 0. Para cada a\ufb01rmaci\u00f3n, se aplica la regla precedente. Para obtener <\/span>el puntaje de cada dimensi\u00f3n, se suman los puntajes relativos a cada a\ufb01rmaci\u00f3n contenida en una dimensi\u00f3n.<\/span><\/p>\n

5<\/sup> Puede existir una coincidencia o proximidad -evidente- entre las valoraciones, por lo cual en dichos casos no se har\u00e1 referencia la existencia de una diferencia o brecha sino de una coincidencia entre las valoraciones de los distintos actores. <\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

CAP\u00cdTULO 3:MAPA DE EXPECTATIVAS PYME, UNA HERRAMIENTA DIAGN\u00d3STICA DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD SIST\u00c9MICA A NIVEL MICRO1 3.1 […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3116,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[47],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1951"}],"collection":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1951"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1951\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2993,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1951\/revisions\/2993"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/3116"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1951"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1951"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1951"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}