{"id":1940,"date":"2014-06-19T01:13:02","date_gmt":"2014-06-19T01:13:02","guid":{"rendered":"http:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1940"},"modified":"2014-10-15T03:04:16","modified_gmt":"2014-10-15T03:04:16","slug":"2013-cap-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1940","title":{"rendered":"CAP?TULO 2-COMPETITIVIDAD MICRO"},"content":{"rendered":"

CAP\u00cdTULO 2: COMPETITIVIDAD MICRO
\n<\/strong><\/h1>\n

 <\/p>\n

\u201cLa riqueza es creada, en realidad, en el nivel microecon\u00f3mico de la econom\u00eda, partiendo tanto de la sofistica<\/span>ci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas existentes como de la calidad del <\/span>ambiente microecon\u00f3mico de negocios en el cual las <\/span>empresas compiten. A menos que estas capacidades <\/span>microecon\u00f3micas mejoren, las reformas macroeco<\/span>n\u00f3micas, pol\u00edticas, legales y sociales no dar\u00e1n frutos.\u201d<\/span><\/em><\/p>\n

Michael Porter<\/p>\n

2.1 Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

En un a\u00f1o en el que el debate sobre el rumbo macroecon\u00f3mico de la Argentina ha dominado la agenda p\u00fablica, las consideraciones sobre competitividad deben estar presentes en cualquier <\/span>an\u00e1lisis o propuesta que pretenda abordar los problemas fundamentales de la estructura eco<\/span>n\u00f3mica del pa\u00eds. En este sentido, el Instituto de Investigaciones Econ\u00f3micas busca realizar un <\/span>aporte al debate desde la perspectiva sist\u00e9mica de la competitividad, enfocando a la misma <\/span>desde su nivel m\u00e1s b\u00e1sico: el microecon\u00f3mico.<\/span><\/p>\n

Para ello, el presente cap\u00edtulo parte de algunas consideraciones te\u00f3ricas elementales sobre competitividad microecon\u00f3mica, para luego centrarse en t\u00f3picos aplicados a la realidad de em<\/span>presas argentinas y latinoamericanas. La secci\u00f3n 2 del cap\u00edtulo presenta esquem\u00e1ticamente el <\/span>concepto y el enfoque que el Instituto de Investigaciones Econ\u00f3micas desarrolla desde 2006 en <\/span>sus estudios sobre competitividad, as\u00ed como algunas consideraciones particulares sobre el nivel <\/span>de an\u00e1lisis microecon\u00f3mico. En la tercera secci\u00f3n se expone un modelo de uso generalizado <\/span>para el abordaje te\u00f3rico y pr\u00e1ctico de la competitividad microecon\u00f3mica, y algunas aplicaciones <\/span>recientes del mismo. La cuarta secci\u00f3n se enfoca en aspectos tecnol\u00f3gicos y organizacionales <\/span>al alcance de las empresas para desarrollar la competitividad en su nivel b\u00e1sico . La secci\u00f3n <\/span>5 presenta un aspecto de la competitividad que muy recientemente ha comenzado a recibir <\/span>atenci\u00f3n en los debates mundiales: su sostenibilidad en el tiempo y su capacidad de generar <\/span>bienestar para los miembros de la sociedad. Finalmente, en la secci\u00f3n 6 se exponen algunas <\/span>consideraciones finales.<\/span><\/p>\n

2.2 Marco te\u00f3rico<\/strong><\/p>\n

2.2.1 El concepto de competitividad<\/strong><\/p>\n

El t\u00e9rmino \u201ccompetitividad\u201d es un concepto ampliamente utilizado por economistas, empresarios, pol\u00edticos y otros dirigentes sociales. Cuando se hace referencia a los \u201cproblemas de competitividad\u201d, tanto en el debate p\u00fablico como en el acad\u00e9mico, pareciera que todos los inter<\/span>vinientes entienden muy bien qu\u00e9 se est\u00e1 discutiendo. Sin embargo, al revisarse los trabajos <\/span>m\u00e1s influyentes sobre este tema en los \u00faltimos veinte a\u00f1os, puede notarse que el concepto de <\/span>competitividad no siempre es utilizado de manera uniforme.<\/span><\/p>\n

El Instituto de Investigaciones Econ\u00f3micas desarrolla desde hace a\u00f1os , en las sucesivas ediciones de El Balance de la Econom\u00eda Argentina y del \u00cdndice de Competitividad Provincial 1<\/sup>, una <\/span>exhaustiva revisi\u00f3n y actualizaci\u00f3n del debate permanente en torno al concepto de la com<\/span>petitividad . Entre algunos de los conceptos m\u00e1s ampliamente difundidos , se encuentran los <\/span>propuestos por la Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n al Desarrollo Econ\u00f3mico (OCDE), el Foro <\/span>Econ\u00f3mico Mundial (WEF, por sus siglas en ingl\u00e9s), el enfoque de Michael Porter, y el de la Sub<\/span>secretaria de Desarrollo Regional (SUBDERE) del gobierno chileno (encargada de la realizaci\u00f3n <\/span>del \u00cdndice de Competitividad Regional para Chile).<\/span><\/p>\n

Como se mencionara en el \u00cdndice de Competitivida d Provincia l 2012 , e l Institu to de Investigaciones Econ\u00f3micas se ha inclinado hacia la definici\u00f3n de competitividad propuesta por la <\/span>SUBDERE, que postula:<\/span><\/p>\n

\u201c[Competitividad es la]Capacidad o potencial del sistema econ\u00f3mico de una determi<\/span>nada regi\u00f3n de alcanzar mayores niveles de ingreso per c\u00e1pita de manera sostenida\u201d <\/span>(SUBDERE, 2008).<\/span><\/em><\/p>\n

La Organizaci\u00f3n para la Cooperaci\u00f3n al Desarrollo Econ\u00f3mico (OCDE), por su parte, define a la competitividad de un pa\u00eds de la siguiente manera:<\/span><\/p>\n

\u201cLa competitividad debe entenderse como la capacidad de las empresas, sectores, regiones, naciones, regiones supranacionales para generar, estando y permaneciendo <\/span>expuestos a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y de <\/span>ocupaci\u00f3n de los factores en forma sustentable\u201d <\/span><\/em><\/p>\n

(OCDE, 1994; citado en Jerusalmi & <\/span>Camacho, 2007).<\/span><\/p>\n

Otra propuesta es la del Foro Econ\u00f3mico Mundial (World Economic Forum), quien en su Informe de Competitividad Global, define al t\u00e9rmino en cuesti\u00f3n como \u201cel conjunto de instituciones, pol\u00edticas y <\/span>factores que determinan el nivel de productividad de un pa\u00eds\u201d (World Economic Forum, 2013).<\/span><\/p>\n

Analizando todos estos conceptos, puede notarse que la competitividad parece ser un concepto difuso, que involucra a distintos actores y variables, y cuya definici\u00f3n no es del todo precisa, <\/span>pues depende de la perspectiva (empresa, pa\u00eds, ciudadanos, etc) de quien la defina. Zhang & <\/span>Ebbers (2012) aclaran esta observaci\u00f3n:<\/span><\/p>\n

\u201cA pesar de que la competitivida d e s un a noci\u00f3 n ampliament e utilizad a, su medici\u00f3n <\/span>exige un estudio m\u00e1s minucioso debido a que el concepto de competitividad carece de <\/span>una definici\u00f3n universalmente aceptada, y existe poco consenso acerca de su medici\u00f3n <\/span>emp\u00edrica apropiada. La competitividad ha sido aplicada a diferentes niveles y medida por <\/span>distintos \u00edndices. En la literatura, el concepto ha sido estudiado a nivel pa\u00eds, regi\u00f3n, indus<\/span>tria, empresa y grupo. En cada uno de los niveles, los estudios se enfocan en las distintas <\/span>caracter\u00edsticas de las unidades que los componen\u201d. (p. 204)<\/span><\/p>\n

En base a lo expuesto, queda en evidencia la necesidad definir un marco te\u00f3rico adecuado para abordar la problem\u00e1tica de la competitivid ad microecon\u00f3mica, particularmente a nivel <\/span>empresa. El Instituto de Investigaciones Econ\u00f3micas ha optado al respecto por un enfoque sis<\/span>t\u00e9mico de competitividad, que busca ser amplio y abarcativo de los diferentes conceptos antes <\/span>mencionados.<\/span><\/p>\n

\n

1<\/sup> V\u00e9anse cap\u00edtulo 3 BEA 2012; e \u00cdndice de Competitividad Provincial 2012 para revisiones bibliogr\u00e1\ufb01cas m\u00e1s extensas sobre el concepto de competitividad.<\/span><\/p>\n

\n

Recuadro 2.1: El \u00cdndice de Competitividad Provincial<\/strong><\/p>\n

Desde 2008, en per\u00edodos bianuales, el Instituto de Investigaciones Econ\u00f3micas de la Bolsa de Comercio de C\u00f3rdoba realiza un \u00cdndice de Competitividad Provincial que analiza 72 variables <\/span>cualitativas y cuantitativas, e incluye la realizaci\u00f3n de m\u00e1s de 1.200 encuestas a empresarios y <\/span>ejecutivos de empresas de todo el pa\u00eds. El \u00cdndice tiene por objetivo contribuir con una herra<\/span>mienta importante para mejorar la calidad de las pol\u00edticas p\u00fablicas, facilitar la inserci\u00f3n argen<\/span>tina en la econom\u00eda global, apoyar decisiones sobre oportunidades de inversi\u00f3n y propender <\/span>a un desarrollo geogr\u00e1fico m\u00e1s equilibrado.<\/span><\/p>\n

Basado en el concepto de competitividad y la metodolog\u00eda utilizada por la SUBDERE del gobierno chileno en su \u00cdndice de Competitividad Regional, el \u00cdndice de Competitividad Provincial del <\/span>Instituto de Investigaciones Econ\u00f3micas se encuentra a la par de proyectos similares como el <\/span>Informe de Competitividad del Bacon Hill Institute en los Estados Unidos, el \u00cdndice de Competi<\/span>tividad Estatal realizado por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) o el \u00cdndice de <\/span>Competitividad Regional del Per\u00fa desarrollado por la Pontificia Universidad Cat\u00f3lica de Per\u00fa.<\/span><\/p>\n

A continuaci\u00f3n se reproducen los resultados de la medici\u00f3n del \u00cdndice de Competitividad Provincial para el a\u00f1o 2012.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

2.2.2 El enfoque sist\u00e9mico de competitividad<\/strong><\/p>\n

Este enfoque2<\/sup> busca capturar los determinantes econ\u00f3micos, pol\u00edticos, sociales y comportamentales de la competitividad. El elemento \u201csist\u00e9mico\u201d del concepto hace referencia al conjun<\/span>to de relaciones entre distintos actores sociales, a partir del cual se desarrollan las condiciones <\/span>para la competitividad. Estas condiciones surgen de cuatro niveles distintos: micro, meso, ma<\/span>cro y meta.<\/span><\/p>\n

El nivel micro se refiere a las empresas y sus redes de relaciones, y se encuentra afectado fundamentalmente por factores tecnol\u00f3gicos e institucionales propios de cada organizaci\u00f3n. En <\/span>este nivel, los elementos clave para la competitividad son las capacidades individuales de las <\/span>empresas para lograr mejoras tecnol\u00f3gicas y organizacionales, unidas a la posibilidad de desa<\/span>rrollar redes de relaciones productivas que generen externalidades positivas sobre todos sus <\/span>miembros.<\/span><\/p>\n

\n

2<\/sup>El enfoque de competitividad sist\u00e9mica fue originalmente desarrollado en Altenburg, Hillebrand, & Meyer-Stamer (1998) y desde entonces ha tomado notable relevancia. En CEPAL (2001) se introduce la aplicaci\u00f3n <\/span>de este enfoque al estudio de las empresas latinoamericanas.<\/span><\/p>\n

\n

La competitividad a nivel meso est\u00e1 relacionada con la eficiencia del entorno regional y\/o sectorial donde se encuentra inserta la empresa. Est\u00e1 conformado por las instituciones espec\u00edficas de <\/span>cada sector o regi\u00f3n: c\u00e1maras empresariales, centros de formaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n profesional, <\/span>institutos tecnol\u00f3gicos, organismos p\u00fablicos de promoci\u00f3n sectorial, sindicatos, consultores es<\/span>pecializados, asociaciones civiles, instituciones financieras especializadas, etc.<\/span><\/p>\n

El nivel macro est\u00e1 vinculado principalmente al desarrollo de las variables macroecon\u00f3micas y <\/span>sociales de un pa\u00eds. El Estado desempe\u00f1a el papel principal en este nivel, a trav\u00e9s de sus pol\u00edti<\/span>cas fiscales, monetarias, comerciales y cambiarias.<\/span><\/p>\n

Finalmente, el nivel meta est\u00e1 constituido por la estructura sociocultural de la econom\u00eda, junto con los patrones de consenso y organizaci\u00f3n social, jur\u00eddica y pol\u00edtica. Estos factores subyacen<\/span>tes dan origen a las condiciones institucionales b\u00e1sicas para la producci\u00f3n y el intercambio. Los <\/span>valores orientados al desarrollo y la habilidad de los actores sociales para generar consenso son <\/span>los elementos fundamentales de la competitividad meta.<\/span><\/p>\n

La ventaja de este enfoque radica en que es lo bastante amplio y abierto como para incluir una diversa variedad de fortalezas y debilidades que determinan las capacidades locales y regiona<\/span>les de generaci\u00f3n de competitividad. Asimismo, trata de capturar los determinantes pol\u00edticos <\/span>y econ\u00f3micos de un desarrollo industrial exitoso, centr\u00e1ndose en los aspectos de creaci\u00f3n de <\/span>redes (networking) entre gobierno, instituciones, empresas y organizaciones privadas, como <\/span>condici\u00f3n necesaria para tal desarrollo. En este sentido, la competitividad es sist\u00e9mica al menos <\/span>por tres razones:<\/span><\/p>\n

\u25cf Una empresa en general no es competitiva por s\u00ed misma, especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo de proveedores, servicios orientados a la producci\u00f3n, o una <\/span>presi\u00f3n competitiva de competidores locales. La competitividad en el nivel micro est\u00e1 <\/span>basada en la interacci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

\u25cf Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean <\/span>el comportamiento de las empresas. Estos aspectos, propios del nivel meta, influyen de <\/span>forma complementaria en cada uno de los otros niveles.<\/span><\/p>\n

\u25cf La interacci\u00f3n entre los sectores p\u00fablico y privado es decisiva en la definici\u00f3n del desarrollo industrial y la reestructuraci\u00f3n productiva de un pa\u00eds, especialmente bajo las <\/span>nuevas modalidades de gobernanza.<\/span><\/p>\n

2.2.3 La discusi\u00f3n micro versus macro<\/strong><\/p>\n

Frecuentemente, el debate p\u00fablico sobre competitividad nacional se ha centrado en su dimensi\u00f3n macro, prest\u00e1ndose menor atenci\u00f3n a los otros niveles. Sin embargo, el concepto de com<\/span>petitividad macro resulta el m\u00e1s controvertido de todos, y su sustento te\u00f3rico es mucho m\u00e1s <\/span>d\u00e9bil que el de la competitividad micro.<\/span><\/p>\n

Una de las interpretaciones m\u00e1s conocidas de competitividad macroecon\u00f3mica es la de World Economic Forum (citada en la secci\u00f3n anterior), que en su World Competitiveness Index incor<\/span>pora atributos tales como estabilidad, buen gobierno y oportunidades de inversi\u00f3n rentables. <\/span><\/p>\n

Siguiendo a Siggel (2006), las caracter\u00edsticas mencionadas se relacionan m\u00e1s con la idea de \u201cclima favorable de negocios\u201d, que con la de competitividad. Esto puede resultar \u00fatil para los <\/span>inversores internacionales; sin embargo, la base te\u00f3rica del \u00edndice y su m\u00e9todo de agregaci\u00f3n <\/span>(de caracter\u00edsticas muy dis\u00edmiles) resultan problem\u00e1ticos . Porter , refiri\u00e9ndo se a los atributos <\/span>macroecon\u00f3micos e institucionales con los que trabaja World Economic Forum, afirma que<\/span><\/p>\n

\u201c\u2026estas condiciones son necesarias pero no suficientes. Ellas proveen la oportunidad de <\/span>crear riqueza, pero no crean riqueza en s\u00ed mismas. La riqueza es creada, en realidad, en el <\/span>nivel microecon\u00f3mico de la econom\u00eda, partiendo tanto de la sofisticaci\u00f3n de las compa<\/span>\u00f1\u00edas existentes como de la calidad del ambiente microecon\u00f3mico de negocios en el cual <\/span>las empresas compiten. A menos que estas capacidades microecon\u00f3micas mejoren, las <\/span><\/em>reformas macroecon\u00f3micas, pol\u00edticas, legales y sociales no dar\u00e1n frutos\u201d <\/em><\/span>(Porter, 2004).<\/span><\/p>\n

Otra interpretaci\u00f3n de competitividad macro es la que se enfoca en la competencia entre pa\u00edses por colocar sus exportaciones en mercados internacionales y\/o atraer inversiones extranjeras, <\/span>de la misma forma en que las empresas compiten en mercados de productos y de capitales. <\/span><\/p>\n

Respecto a esta analog\u00eda entre empresas y naciones, Krugman se\u00f1ala:<\/p>\n

\u201cEl punto de cierre de una compa\u00f1\u00eda es, literalmente, su punto de cierre: si una compa\u00f1\u00eda <\/span>no puede pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, debe cerrar. Los pa\u00edses no <\/span>tienen un punto de cierre bien definido. Como resultado, el concepto de competitividad <\/span><\/em>nacional es, cuanto menos, elusivo\u201d<\/em> <\/span><\/p>\n

(Krugman, 1994).<\/span><\/p>\n

Los conceptos e indicadores microecon\u00f3micos de competitividad, por su parte, tienen una base te\u00f3rica m\u00e1s solida debido a que se enfocan en caracter\u00edsticas esenciales de los productores que <\/span>compiten por porciones de mercado o beneficios. Estas caracter\u00edsticas pueden ser medidas por <\/span>los cambios en las participaciones de mercado, productividad, relativos de precios y costos, o <\/span>por indicadores multidimensionales, como los propuestos por Buckley, Pass, & Prescott (1988) <\/span>y Porter (2004).<\/span><\/p>\n

En base a esto, una tercera interpretaci\u00f3n de competitividad macroecon\u00f3mica – que incorpora los aspectos micros reci\u00e9n mencionados – sostiene que una naci\u00f3n es competitiva si en ella <\/span>opera un gran n\u00famero de empresas internacionalmente competitivas. Esta definici\u00f3n tambi\u00e9n <\/span>presenta problemas de agregaci\u00f3n, porque supone que una econom\u00eda nacional es simplemente <\/span>la suma de las empresas que la componen. Una m\u00e1xima de la Teor\u00eda General de los Sistemas <\/span>es que el todo es mayor que la suma de las partes. Asimismo, surge la dificultad de imputar las <\/span>grandes firmas multinacionales como pertenecientes a un pa\u00eds espec\u00edfico.<\/span><\/p>\n

En s\u00edntesis, la relaci\u00f3n entre competitividad micro y macro es verdaderamente compleja. Los aspectos macro surgen, evidentemente, de la agregaci\u00f3n de los micro; pero, a su vez, el desa<\/span>rrollo de la competitividad micro requiere condiciones macro favorables como condici\u00f3n previa. <\/span><\/p>\n

Como resultado, la competitividad es un proceso de retroalimentaci\u00f3n entre distintos niveles, <\/span>el cual intenta ser captado por el enfoque sist\u00e9mico propuesto. <\/span>Siguiendo la direcci\u00f3n que fuera formulada en El Balance de la Econom\u00eda Argentina 2012, una <\/span>valiosa contribuci\u00f3n a la discusi\u00f3n sobre los aspectos micro y macro de la competitividad es la <\/span>de Delgado, Ketels, Porter, & Stern (2012). Estos autores proponen una medida de competitivi<\/span>dad nacional definida como el producto potencial o esperado por trabajador, dada la calidad de <\/span>un pa\u00eds como lugar para hacer negocios3<\/sup>; y analizan el impacto de factores micro y macro sobre <\/span>esta medida de competitividad. Para ello, utilizan tres variables:<\/span><\/p>\n

\u25cf Infraestructura Social e Instituciones Pol\u00edticas (ISIP): variable macro referida a ladad de las instituciones pol\u00edticas y el estado de derecho.<\/span><\/p>\n

\u25cf Pol\u00edtica Monetaria y Fiscal (PMF): variable macro que incluye medidas de sosteniblidad fiscal y pol\u00edticas de deuda e inflaci\u00f3n para administrar fluctuaciones de corto y <\/span>mediano plazo de la actividad econ\u00f3mica.<\/span><\/p>\n

\u25cf Determinantes microecon\u00f3micos de la competitividad (MICRO): variable micro referida a la calidad del ambiente empresarial nacional, el estado de desarrollo de mercados y <\/span>cl\u00fasteres, y la sofisticaci\u00f3n de las operaciones y estrategias empresariales.<\/span><\/p>\n

El objetivo del modelo es determinar qu\u00e9 porcentaje de los cambios en la medida de competitividad est\u00e1 explicado por cada una de las variables. Utilizando datos de 130 pa\u00edses para el <\/span>per\u00edodo 2001-2008, los autores concluyen que aproximadamente el 43% de los cambios en la <\/span>competitividad se deben a los factores micro, el 46% se deben a la Infraestructura Social e Insti<\/span>tuciones Pol\u00edticas, y el 11% a la Pol\u00edtica Monetaria y Fiscal.<\/span><\/p>\n

\n

3<\/sup> V\u00e9ase BEA 2012, Cap\u00edtulo 3, para una explicaci\u00f3n m\u00e1s detallada del modelo.<\/p>\n

\n

De esta forma, evidencian la enorme importancia del nivel micro en la competitividad nacional, y remarcan el hecho de que una eco<\/span>nom\u00eda que no goza del mejor ambiente macroecon\u00f3mico a\u00fan tiene posibilidades de encontrar <\/span>elementos dinamizadores en la micro.<\/span><\/p>\n

En el cap\u00edtulo 3 de El Balance de la Econom\u00eda Argentina 2012 se se\u00f1al\u00f3 que uno de los instrumentos destacados de pol\u00edtica microecon\u00f3mica son los cl\u00fasteres, al transformarse los mismos <\/span>en el \u00e1mbito ideal desde donde un conjunto de organizaciones que trabaja mancomunada<\/span>mente detr\u00e1s de lograr la eficiencia colectiva puede, a partir de un objetivo microecon\u00f3mico <\/span>que inicialmente lo convoc\u00f3, lograr que se modifiquen aspectos relevantes de pol\u00edticas de un <\/span>nivel superior en forma poco costosa. En la secci\u00f3n 2.4.5 del presente cap\u00edtulo se ampl\u00eda esta <\/span>propuesta, incorporando al \u201ccapital social\u201d como factor constitutivo de las redes colaborativas.<\/span><\/p>\n

2.2.4 Competitividad y eficiencia<\/strong><\/p>\n

Es com\u00fan observar que la idea de \u201ceficiencia\u201d surja en los debates sobre competitividad, ya sea como concepto asociado e incluso como sin\u00f3nimo. Buckley, Pass, & Prescott (1988) analizan la <\/span>relaci\u00f3n entre estos conceptos.<\/span><\/p>\n

La eficiencia puede definirse como la \u00f3ptima asignaci\u00f3n de recursos para alcanzar los objetivos propuestos. En consecuencia, la competitividad implica la b\u00fasqueda de ineficiencias y la imple<\/span>mentaci\u00f3n de mecanismos para erradicar dichas ineficiencias. Sin embargo, existe un elemento <\/span>de la competitividad que no est\u00e1 presente en el concepto de eficiencia: la elecci\u00f3n de los objetivos <\/span>m\u00e1s apropiados. Puede decirse entonces que la competitividad implica tanto la efectividad (es de<\/span>cir, la elecci\u00f3n de los objetivos correctos o adecuados) como la eficiencia (el logro de objetivos al <\/span>menor costo posible). En otras palabras, incluye tanto los fines como los medios para alcanzarlos.<\/span><\/p>\n

2.3 Un modelo de competitividad micro<\/strong><\/p>\n

2.3.1 Elementos del modelo<\/strong><\/p>\n

Buckley, Pass y Prescott (1988) formularon un modelo de an\u00e1lisis de competitividad basado en tres categor\u00edas: potencial, performance y procesos (suele ser llamado \u201cmodelo de las tres P\u201d). <\/span><\/p>\n

Este modelo ha sido frecuentemente utilizado para estudiar y comparar la competitividad de distintas compa\u00f1\u00edas en mercados nacionales o internacionales. Entre los estudios m\u00e1s novedo<\/span>sos y recientes que parten de este modelo como instrumento de an\u00e1lisis pueden mencionarse <\/span>el de Jerusalmi y Camacho (2007), que indaga en la competencia dentro del sector farmac\u00e9utico <\/span>norteamericano; el de Zhang y Ebbers (2012), que compara la competitivida d de diferentes <\/span>industrias en China y la Uni\u00f3n Europea; y el de Patl\u00e1n P\u00e9rez, Zorrilla y Vel\u00e1zquez (2013), el cual <\/span>analiza las caracter\u00edsticas de las empresas mexicanas que compiten a trav\u00e9s de la innovaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

La idea b\u00e1sica del modelo consiste en clasificar una serie de medidas de competitividad dentro de tres categor\u00edas, y luego analizar la forma en que las categor\u00edas y sus medidas se relacionan <\/span>entre s\u00ed. Como se mencion\u00f3, las tres categor\u00edas b\u00e1sicas son:<\/span><\/p>\n

Potencial: El potencial es el \u201cinput\u201d o insumo de la competitividad. Son los recursos y capaci<\/span>dades de los que dispone la empresa y a los que tiene acceso para fabricar bienes o servicios. <\/span><\/p>\n

Distintos autores proponen diferentes medidas de potencial: Buckley et al (1988) incorporan la competitividad de costos, la productividad individual de los factores, la competitividad de <\/span>precios, e indicadores tecnol\u00f3gicos como la posesi\u00f3n de patentes o la pertenencia a determi<\/span>nadas ramas industriales.Patl\u00e1n P\u00e9rez et al (2013) agregan el acceso a recursos (como el capital <\/span>extranjero, los recursos naturales, la mano de obra calificada o el apoyo gubernamental), la <\/span>edad, el tama\u00f1o y la ubicaci\u00f3n de la empresa, y la rotaci\u00f3n de los productos. Por su parte, el <\/span>estudio emp\u00edrico de Jerusalmi y Camacho(2007) utiliza la variable \u201cventas por empleados\u201d para <\/span>aproximar la productividad de los recursos humanos como potencial competitivo.<\/span><\/p>\n

Procesos:<\/strong> Se refieren a las distintas combinaciones posibles de los recursos incluidos en el potencial para obtener resultados. Implica la selecci\u00f3n e implementaci\u00f3n de procesos productivos <\/span>y administrativos. Dentro de esta dimensi\u00f3n pueden incluirse, por ejemplo, las habilidades de <\/span>marketing, las relaciones directivas (hacia adentro y hacia afuera de la compa\u00f1\u00eda), la cercan\u00eda al <\/span>cliente, la integraci\u00f3n horizontal y vertical, la innovaci\u00f3n y el liderazgo en productos. Jerusalmi <\/span>y Camacho (2007) utilizan la variable \u201cinversi\u00f3n en investigaci\u00f3n y desarrollo (I&D)\u201d como proxy <\/span>al proceso de innvovaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Performance:<\/strong> Es el desempe\u00f1o o los resultados visibles que obtiene la compa\u00f1\u00eda a partir de su potencial y sus procesos competitivos. Suele ser com\u00fan que las medidas de performance <\/span>se confundan con medidas globales de competitividad. En esta categor\u00eda pueden ubicarse la <\/span>rentabilidad, las ventas, la participaci\u00f3n en el mercado y las exportaciones. La medida emp\u00edrica <\/span>que utilizan Jerusalmi y Camacho (2007) para aproximar la performance operativa y financiera <\/span>de una empresa es el ratio de utilidades netas en relaci\u00f3n al activo de la empresa (tambi\u00e9n <\/span>conocido como \u201cReturn On Assets\u201d o ROA).<\/span><\/p>\n

2.3.2 Din\u00e1mica de la competitividad microecon\u00f3mica<\/strong><\/p>\n

El an\u00e1lisis conjunto de las tres categor\u00edas permite captar la din\u00e1mica de la competitividad a nivel micro, algo que no es posible si se estudia cada categor\u00eda por separado. Como se\u00f1alan Buckley<\/span>et al (1988), observar s\u00f3lo las medidas de performance implica perder de vista la sostenibilidad <\/span>de los resultados en el tiempo, y la regeneraci\u00f3n y mantenimiento del potencial competitivo. Es <\/span>decir, impide ver si un resultado exitoso se obtuvo por mera casualidad o como consecuencia <\/span>de un proceso conciente de obtenci\u00f3n y combinaci\u00f3n de recursos. Por otro lado, si se considera <\/span>exclusivamente el potencial de una compa\u00f1\u00eda para evaluar su competitividad, no se brinda nin<\/span>g\u00fan indicio acerca de la realizaci\u00f3n de dicho potencial. De este modo se ignora la posibilidad de <\/span>que las ventajas no aprovechadas puedan distorsionar los resultados que obtiene la empresa. <\/span><\/p>\n

Por \u00faltimo, los procesos pueden ser analizados de forma independiente; pero, al incluir medidas fundamentalmente cualitativas, se hace dif\u00edcil compararlos. Para ello, resulta conveniente <\/span>comparar procesos sobre la base cuantitativa de sus recursos y resultados.<\/span><\/p>\n

Las relaciones entre las tres categor\u00edas no siguen una secuencia lineal del tipo \u201cA ocasiona B, <\/span>que luego ocasiona C\u201d; m\u00e1s bien, podr\u00eda afirmarse que todas las categor\u00edas se vinculan de ma<\/span>nera directa a trav\u00e9s de relaciones que no siguen una \u00fanica direcci\u00f3n, tal como se aprecia en <\/span>el Esquema 2.1.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El potencial es el fundamento de la performance, pues dentro del primero se incluyen todos los recursos que la empresa puede utilizar para lograr un desempe\u00f1o competitivo. A su vez, <\/span>el desempe\u00f1o debe contemplar el mantenimiento y ampliaci\u00f3n del potencial competitivo, de <\/span>forma tal que la performance pueda ser sostenida y mejorada en el tiempo. Un sencillo ejem<\/span>plo de esta relaci\u00f3n se observa en algunas industrias explotadoras de recursos naturales no <\/span>renovables, las cuales logran resultados en el presente a costa de sacrificar su potencial futuro.<\/span><\/p>\n

Los procesos, como se mencion\u00f3, transforman el potencial en performance o resultados, por lo que puede establecerse aqu\u00ed una secuencia \u201cPotencial \u2013 Procesos \u2013 Performance\u201d. Sin embar<\/span>go, deben considerarse tambi\u00e9n las relaciones de retroalimentaci\u00f3n que permiten mejorar los <\/span>procesos a partir de la observaci\u00f3n y el an\u00e1lisis de los resultados obtenidos, y los procesos de <\/span>obtenci\u00f3n y reorganizaci\u00f3n de recursos que maximizan el potencial competitivo de la empresa.<\/span><\/p>\n

2.3.3 Comparaci\u00f3n y medici\u00f3n<\/strong><\/p>\n

La competitividad es un concepto esencialmente relativo, tal como puede apreciarse en las definiciones revisadas en la segunda secci\u00f3n del presente cap\u00edtulo. Ello implica que, al momento <\/span>de evaluar la competitividad de una empresa (y, en general, de cualquier unidad de an\u00e1lisis) <\/span>debe elegirse previamente un punto referencia en base al cual comparar. Al respecto, las posi<\/span>bilidades son:<\/span><\/p>\n

\u25cf Competitividad relativa a la misma unidad de an\u00e1lisis (e. g. la empresa), pero en un punto temporal diferente; esto es, la competitividad en funci\u00f3n del tiempo. Esta modali<\/span>dad permite observar las ganancias o p\u00e9rdidas de competitividad de la unidad observada <\/span>y su evoluci\u00f3n hist\u00f3rica.<\/span><\/p>\n

\u25cf Competitividad relativa aotra unidad de an\u00e1lisis ( e. g. otra empresa ), en el mismo punto temporal. En este caso tambi\u00e9n es necesario tener en cuenta otros factores de <\/span>comparabilidad, como nacionalidad, pertenencia a mercados similares, tama\u00f1o, etc.<\/span><\/p>\n

\u25cf Competitividad relativa a una situaci\u00f3n contra f\u00e1ctica bien definida. Esto implica reali<\/span>zar el ejercicio te\u00f3rico de analizar c\u00f3mo se hubiese modificado la competitividad en un <\/span>escenario hipot\u00e9tico que en la realidad no ocurri\u00f3 (por ejemplo, un cambio en el entorno <\/span>de la empresa o la ejecuci\u00f3n de un plan alternativo).<\/span><\/p>\n

Cada una de estas posibilidades tiene implicancias metodol\u00f3gicas para la medici\u00f3n emp\u00edrica de la competitividad. La principal dificultad de estas mediciones emp\u00edricas radica en la nece<\/span>sidad de mantener constantes los factores ambientales, de modo tal que las medidas reflejen <\/span>verdaderamente el potencial, los procesos y la performance propias de las unidades, y no las <\/span>condiciones externas sobre las que no tienen poder de decisi\u00f3n. Para lograr una medida end\u00f3<\/span>gena de competitividad micro, todos los elementos ex\u00f3genos (los macro, meso y meta) debe<\/span>r\u00edan poder controlarse y aislarse, lo que resulta pr\u00e1cticamente imposible en la pr\u00e1ctica, dado <\/span>que una empresa es inseparable de su entorno. En consecuencia, cualquier medici\u00f3n emp\u00edrica <\/span>de competitividad micro exige una adecuada contextualizaci\u00f3n dentro de los niveles superio<\/span>res. Por ejemplo, al estudiar la evoluci\u00f3n competitiva de una empresa deben considerarse las <\/span>condiciones macroecon\u00f3micas de auge, recesi\u00f3n, apertura internacional, etc.; y al comparar <\/span>empresas de distintas nacionalidades deben contemplarse los factores metas inherentes a cada <\/span>cultura. Estas consideraciones no son exclusivas de los estudios te\u00f3ricos sobre competitividad. <\/span><\/p>\n

En efecto, toda empresa que eval\u00fae y desarrolle su competitividad debe tener en cuenta expl\u00edcitamente cu\u00e1l es su punto de referencia y c\u00f3mo su contexto puede diferir de \u00e9ste. <\/span><\/p>\n

2.3.4 Aplicaciones<\/strong><\/p>\n

El modelo aqu\u00ed presentado, si bien data de 1988, ha recibido una importante atenci\u00f3n en la literatura y contin\u00faa siendo un enfoque actual ampliamente utilizado en investigaciones sobre <\/span>competitividad microecon\u00f3mica. En este apartado se presentar\u00e1n, a modo de ejemplo de apli<\/span>caci\u00f3n, dos trabajos recientes que utilizan el modelo de Buckley.<\/span><\/p>\n

El primero de ellos, titulado \u201cEl Tri\u00e1ngulo de la Competitividad: Un modelo de medici\u00f3n de competitividad empresarial, hallazgos emp\u00edricos sobre empresas farmac\u00e9uticas de EEUU\u201d (Jerusal<\/span>mi & Camacho, 2007), propone una medida cuantitativa de competitividad, fundada en las tres <\/span>categor\u00edas de Buckley, y ensaya su aplicaci\u00f3n en el sector farmac\u00e9utico norteamericano. En el <\/span>estudio, la performance es medida mediante el indicador financiero \u201cReturn On Assets\u201d (ROA), <\/span>que permite visualizar cu\u00e1n efectivamente est\u00e1n siendo utilizados los activos que producen <\/span>utilidades; el potencial se mide a trav\u00e9s de la variable \u201cventas por empleado\u201d, como un indica<\/span>dor de la calidad de los recursos humanos a los que cada empresa tiene acceso; y se emplea el <\/span>volumen de inversi\u00f3n en I&D como medida cuantitativa de los procesos de innovaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Calculadas estas medidas de performance, potencial y procesos, los autores proponen, a los fines de considerar las interrelaciones entre las tres categor\u00edas, un m\u00e9todo gr\u00e1fico-matem\u00e1tico al que deno<\/span>minan \u201ctri\u00e1ngulo de competitividad\u201d. La idea consiste en representar los valores correspondientes a <\/span>las tres categor\u00edas en un gr\u00e1fico radial, tal como se observa en el Gr\u00e1fico 2.1. De esta manera, quedan <\/span>marcados tres puntos conformando un tri\u00e1ngulo cuya \u00e1rea depender\u00e1 tanto de los niveles alcanza<\/span>dos en cada una de las variables como de las interrelaciones entre las mismas, expresadas a trav\u00e9s <\/span>de funciones trigonom\u00e9tricas. Esto permitir\u00eda aproximar una medida de competitividad.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Los autores aplican esta metodolog\u00eda para medir la competitividad relativa de un conjunto de empresas del sector farmac\u00e9utico en Estados Unidos. Luego del c\u00e1lculo y an\u00e1lisis de las \u00e1reas <\/span>triangulares para las diecisiete empresas de la muestra, en el per\u00edodo 1999-2008, Jerusalmi y <\/span>Camacho (2007) arriban a las siguientes conclusiones:<\/span><\/p>\n

\u25cf Se diferencian tres grupos de empresas (heterog\u00e9neos entre s\u00ed y homog\u00e9neos hacia adentro) de acuerdo a su competitividad promedio medida por la superficie triangular.<\/span><\/p>\n

\u25cf Si se analiza el nivel de utilidades operativas de las empresas estudiadas, en relaci\u00f3n a la media del sector, se diferencian los tres mismos grupos que en el punto anterior. Puede decirse <\/span>entonces que existe una correlaci\u00f3n directa entre la medida de competitividad propuesta y el <\/span>nivel de utilidades operativas.<\/span><\/p>\n

\u25cf Algunas de las empresas presentan \u00e1reas triangulares que permiten calificarlas como \u201ccompetitivas\u201d; sin embargo, sus niveles de utilidades operativas est\u00e1n por debajo de la media secto<\/span>rial. Esto permitir\u00eda inferir que a\u00fan cuando una empresa posea utilidades operativas por debajo <\/span>de las del promedio del mercado comparable, \u00e9sta puede estar dando indicios de competitivi<\/span>dad no explotada.<\/span><\/p>\n

EL otro estudio reciente que utiliza el modelo de competitividad de Buckley es el de Patl\u00e1n P\u00e9rez, Zorrilla y Vel\u00e1zquez (2013). El estudio tiene como premisa el hecho de que M\u00e9xico ha <\/span>perdido competitividad en numerosos sectores industriales en los a\u00f1os precedentes , lo que <\/span>llev\u00f3 a la implementaci\u00f3n de diversas medidas y estrategias, como la sanci\u00f3n de la \u201cLey para el <\/span>Desarrollo de la Competitividad de la Micro y Peque\u00f1a Empresa\u201d, la creaci\u00f3n del Instituto Mexi<\/span>cano para la Competitividad, la realizaci\u00f3n del primer Foro para la Competitividad en M\u00e9xico, y <\/span>la propuesta del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.<\/span><\/p>\n

Considerando la creciente preocupaci\u00f3n por este problema, los autores se proponen indagar en el perfil de competitividad de un conjunto de empresas cuya principal fuente de ventajas com<\/span>petitivas es la innovaci\u00f3n de productos, procesos y servicios, enfoc\u00e1ndose en el rol del capital <\/span>humano en el desarrollo de innovaciones.<\/span><\/p>\n

El estudio consisti\u00f3 en la comparaci\u00f3n de una muestra de 270 empresas mexicanas que realizaron alg\u00fan tipo de innovaci\u00f3n de productos y\/o servicios en el per\u00edodo 2007-2009. Las princi<\/span>pales variables de comparaci\u00f3n consideradas fueron: tama\u00f1o de la empresa (por cantidad de <\/span>empleados); edad de la empresa; origen del financiamiento de innovaciones; acceso a recursos <\/span>humanos (de acuerdo a niveles educativos); cantidad y tipo de innovaciones logradas; y nivel y <\/span>tipo de ventas (locales o exportaciones).<\/span><\/p>\n

Las variables fueron relevadas mediante un extenso proceso de encuestas individuales a las empresas; y luego estructuradas de acuerdo a las tres categor\u00edas de Buckley et al(1988). En cada <\/span>una de las categor\u00edas, los aspectos relevantes de competitividad que surgieron de la compara<\/span>ci\u00f3n fueron los siguientes:<\/span><\/p>\n

Potencial competitivo: los autores concluyen que el potencial para innovar se encuentra directamente relacionado con el tama\u00f1o de las empresas. En cuanto al financiamiento, los autores <\/span>muestran que el logro de innovaciones estuvo fundamentalmente ligado al apoyo financiero del <\/span>Estado. El 50% de las empresas recibi\u00f3 apoyo financiero gubernamental para el desarrollo de <\/span>innovaciones, el 10% recurri\u00f3 al capital externo, y el 40% restante se financi\u00f3 por otros medios. <\/span><\/p>\n

El acceso al capital humano, medido por la posibilidad de contratar personal con estudios superiores, result\u00f3 ser de particular importancia en el potencial innovador de productos y servicios, <\/span>no tanto as\u00ed en la innovaci\u00f3n de procesos de producci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Procesos competitivos:<\/strong> Como todas las empresas estudiadas desarrollaron innovaciones, la comparaci\u00f3n se realiz\u00f3 b\u00e1sicamente de acuerdo a los tipos de innovaciones desarrolladas (pro<\/span>ductos, procesos o servicios). Los autores destacan aqu\u00ed la importancia de las innovaciones de <\/span>producto (m\u00e1s del 50% del total) y la capacidad de apropiarse de dichas innovaciones por me<\/span>dio de la generaci\u00f3n de activos intelectuales (marcas, patentes, etc).<\/span><\/p>\n

Performance competitiva: <\/strong>El estudio hace \u00e9nfasis en la peformance exportadora de las empresas, la cual fue baja e insatisfactoria: en promedio, s\u00f3lo un 10% de las ventas se realiz\u00f3 al <\/span>exterior. Esto indicar\u00eda que el potencial competitivo de las empresas estudiadas no ha sido lo <\/span>suficientemente explotado para posicionarse en los mercados internacionales.<\/span><\/p>\n

2.4 Las empresas frente a la competitividad microecon\u00f3mica: requerimientos tecnol\u00f3gicos y organizacionales<\/span><\/strong><\/p>\n

Como se mencion\u00f3 anteriormente, el principal nivel de competitividad afectado por el accionar de las empresas es el micro. Las mejoras en la competitividad microecon\u00f3mica pueden lograrse <\/span>fundamentalmente a trav\u00e9s de desarrollos organizacionales y tecnol\u00f3gicos que impacten sobre <\/span>el potencial, los procesos y la performance de las empresas (siguiendo el modelo presentado <\/span>en la secci\u00f3n precedente). <\/span><\/p>\n

En la presente secci\u00f3n, se abordar\u00e1n algunos t\u00f3picos estudiados por la literatura reciente que responden a la necesidad de desarrollar los procesos y el potencial de las empresas para elevar <\/span>su performance competitiva. En relaci\u00f3n a los procesos, se revisar\u00e1n algunas propuestas referi<\/span>das a innovaci\u00f3n en recursos humanos, orientaci\u00f3n hacia el cliente e inteligencia de mercado. <\/span>En cuanto al potencial, se analizar\u00e1 el impacto que tienen sobre el mismo el sector log\u00edstico y el <\/span>desarrollo de capital social.<\/span><\/p>\n

2.4.1 Innovaci\u00f3n de los recursos humanos4<\/sup><\/strong><\/p>\n

En una econom\u00eda global movilizada por el conocimiento y la informaci\u00f3n, los recursos humanos proveen de competitividad aut\u00e9ntica a una empresa, a trav\u00e9s de sus actitudes y habilidades. <\/span>Existe un consenso general acerca de que las ventajas competitivas construidas a partir de inno<\/span>vaciones de recursos humanos5<\/sup> son dif\u00edcilmente imitables, y por ende vitales para el crecimien<\/span>to sustentable y competitivo de la empresa. Sin embargo, a pesar de ser considerados como <\/span>uno de los activos m\u00e1s valiosos de la compa\u00f1\u00eda, la forma en la que se generan e implementan <\/span>innovaciones de recursos humanos contin\u00faa siendo un terreno de ambig\u00fcedad.<\/span><\/p>\n

Una nueva actividad, pr\u00e1ctica o programa de recursos humanos se considera una innovaci\u00f3n cuando genera valor para la compa\u00f1\u00eda que la adopta. Estas innovaciones pueden ocurrir en <\/span>cualquier empresa y en distintos grados. Puede ser tan simple como el cambio de una modali<\/span>dad de reclutamiento a trav\u00e9s de avisos en diarios a otra basada en p\u00e1ginas web especializadas; <\/span><\/p>\n

o puede ser radical, como el \u201cProyecto 20%\u201d introducido por Google (ver Recuadro 2.2), y los institutos de capacitaci\u00f3n especializados de FedEx e Infosys, entre otros. El grado de innovaci\u00f3n <\/span>diferir\u00e1 de acuerdo a la profundidad del cambio, la cantidad o tipo de empleados afectados, y la <\/span>naturaleza de sus resultados (Botla & Harigopal, 2011).<\/span><\/p>\n

Recuadro 2.2: El Proyecto 20%<\/strong><\/p>\n

Una de las m\u00e1s famosas innovaciones de Google en su campus de Mountain View (California) es el \u201cProyecto 20%\u201d. B\u00e1sicamente, Google permite a sus empleados dedicar hasta un 20% de <\/span>su tiempo laboral (8 horas semanales) a proyectos especiales propuestos por ellos mismos, que <\/span>resulten de su inter\u00e9s y generen valor para Google. Entre algunos de los productos surgidos de <\/span>esta iniciativa se encuentran el sistema de publicidad de Google AdSense (que lleg\u00f3 a generar el <\/span>25% de los ingresos de la compa\u00f1\u00eda), GMail, Google Transit, Google Talk, Google News, e incluso <\/span>el sistema de minibuses que traslada a los empleados desde sus hogares al campus.<\/span><\/p>\n

Las razones de Google para sostener este proyecto tienen que ver con el valor que representan para la empresa las innovaciones. Asimismo, trabajar con proyectos propios incentiva <\/span>a los empleados, y permite transformar los \u201ctiempos muertos\u201d de la rutina diaria en horas <\/span>productivas. Sin embargo, algunos aspectos negativos del proyecto podr\u00edan hacerlo no re<\/span>comendable para muchas empresas: cumplir con la carga habitual de trabajo y el proyecto <\/span>extra puede generar presiones y agotamiento que reduzcan la productividad; y la selecci\u00f3n y <\/span>monitoreo de los proyectos generan costos adicionales (en personal y procesos) que no todas <\/span>las compa\u00f1\u00edas pueden permitirse.<\/span><\/p>\n

El primer paso esencial para una innovaci\u00f3n en recursos humanos (RRHH) es la identificaci\u00f3n de necesidades u oportunidades que requieran cambios en el sector. A partir de ello deben <\/span>evaluarse los riesgos y requerimientos de recursos asociados a los cambios. Cada innovaci\u00f3n en <\/span>materia de RRHH tiene asociados dos tipos de riesgos: el riesgo de falla en la implementaci\u00f3n <\/span>y el riesgo de resultados no deseados (por m\u00e1s que la innovaci\u00f3n haya sido correctamente <\/span>implementada).<\/span><\/p>\n

El dise\u00f1o y la implementaci\u00f3n de innovaciones en RRHH es un proceso inclusivo que requiere tanto del involucramiento de las gerencias como del apoyo de la administraci\u00f3n superior. El in<\/span>volucramiento de las gerencias es necesario debido a que las nuevas pr\u00e1cticas o actividades de <\/span>RRHH deben satisfacer los requerimientos de aqu\u00e9llas. Para ello, el aprendizaje interno es una <\/span>buena forma de entender dichos requerimientos.<\/span><\/p>\n

\n

4<\/sup> Para un mayor an\u00e1lisis sobre innovaci\u00f3n, leer el Cap\u00edtulo 8 de \u201cEl Balance de la Econom\u00eda 2010\u201d.<\/p>\n

5<\/sup> Los procesos de upgrading en las cadenas de valor, tal como se explican en el Cap\u00edtulo 8 de este libro, pueden requerir innovaciones esenciales en los recursos humanos.<\/span><\/p>\n

\n

En cuanto al apoyo de la administraci\u00f3n supe<\/span>rior, el mismo consta de dos elementos. En primer lugar, el reconocimiento hacia el concepto de <\/span>RRHH en general, lo que requiere la incorporaci\u00f3n de profesionales de RRHH aut\u00f3nomos y con <\/span>poder decisi\u00f3n. Lo segundo es la confianza y la aceptaci\u00f3n del riesgo que implica el cambio, por <\/span>medio de la asignaci\u00f3n efectiva de los recursos necesarios para su implementaci\u00f3n. Tambi\u00e9n <\/span>es importante el involucramiento del personal de los niveles inferiores, ya que las medidas, en <\/span>general, los afectan directamente. La implementaci\u00f3n exitosa de un cambio requiere el com<\/span>promiso de toda la organizaci\u00f3n Para que esto pase, los primeros que tienen que demostrar su <\/span>compromiso son las gerencias y la administraci\u00f3n superior, con acciones que demuestren que <\/span>el cambio va en serio. Si toda la organizaci\u00f3n est\u00e1 comprometida, el riesgo de fallas en la imple<\/span>mentaci\u00f3n es much\u00edsimo menor (Thompson & Strickland, 2008).<\/span><\/p>\n

Para concluir, puede decirse que, en tiempos en los que las empresas buscan permanentemente fuentes no tradicionales de competitividad, la innovaci\u00f3n de RRHH es una interesante alter<\/span>nativa para que el \u00e1rea contribuya al agregado de valor y las ventajas competitivas (Amarakoon, <\/span>Weerawardena, & Verreynne, 2013).<\/span><\/p>\n

2.4.2 Orientaci\u00f3n hacia el cliente<\/strong><\/p>\n

Los clientes son los beneficiarios fundamentales de la competitividad, y son ellos quienes en \u00faltima instancia juzgan y determinan (a trav\u00e9s de sus decisiones de compra) cu\u00e1les empresas <\/span>son competitivas y cu\u00e1les no. Por ello, la intensidad en la captaci\u00f3n de clientes es una medida <\/span>elemental de competitivida d empresarial . Est a medid a s e encuentr a altament e influenciada <\/span>por la forma en la cual la empresa se orienta hacia el cliente.<\/span><\/p>\n

Altenburg, Hillebrand, & Meyer-Stamer (1998) se\u00f1alan dos procesos surgidos de la globalizaci\u00f3n de los mercados que presionan (conjuntamente) a las compa\u00f1\u00edas para que se orienten <\/span>hacia el cliente: la creciente diferenciaci\u00f3n de los patrones de demanda, que implica consumi<\/span>dores m\u00e1s sofisticados que consumen combinaciones cada vez m\u00e1s espec\u00edficas de productos; <\/span>y el acortamiento de los ciclos de vida de nuevos productos, al generarse nuevas exigencias en <\/span>los clientes a medida que se satisfacen las anteriores. Las empresas que entienden esto y logran <\/span>satisfacer las expectativas de sus clientes son las que lideran los mercados. Algunas estrategias <\/span>reconocidas como exitosas para desenvolverse en esta realidad son la cercan\u00eda con el cliente, <\/span>la delegaci\u00f3n de poder al cliente (\u201ccustomer empowerment\u201d) y la creaci\u00f3n de mercados (Botla <\/span>& Harigopal, 2011).<\/span><\/p>\n

La cercan\u00eda al cliente ayuda a las compa\u00f1\u00edas a entender las necesidades especiales y a construir relaciones duraderas que permiten proveer los productos y servicios deseados. Una herramien<\/span>ta \u00fatil son los sistemas de administraci\u00f3n de las relaciones con el cliente (\u201cCustomer Relations<\/span>hip Management\u201d). Permiten coordinar los procesos relacionados con el cliente, lo cual permite <\/span>aumentar la satisfacci\u00f3n y retenci\u00f3n del cliente. Adem\u00e1s brinda informaci\u00f3n detallada sobre <\/span>los clientes y sus preferencias. American Express y Wal-Mart lograron optimizar sus ventas por <\/span>medio del armado de detalladas bases de datos de compras de clientes, para luego analizarlas <\/span>de manera minuciosa en la b\u00fasqueda de patrones particulares de consumo, como se comenta <\/span>en el Recuadro 2.3(Botla & Harigopal, 2011). Toyota tuvo gran \u00e9xito en la India con sus produc<\/span>tos Toyota-qualis y Toyota-Innova gracias a la comprensi\u00f3n de las expectativas de los clientes <\/span>indios. La empresa sigue el concepto de \u201cGenchi Genbutsu\u201d (la filosof\u00eda de \u201cir y ver\u201d, referida <\/span>al lugar f\u00edsico donde se desarrollan los procesos), la cual le permite entender las necesidades <\/span>espec\u00edficas que tienen en mente sus compradores potenciales. Otro interesante ejemplo es el <\/span>de Mohammed Yunus, Premio Nobel y creador del Grameen Bank, el cual ofrec\u00eda microcr\u00e9ditos <\/span>a mendigos porque los conoc\u00eda muy bien y visualizaba su transformaci\u00f3n en propietarios de <\/span>peque\u00f1os negocios en Bangladesh.<\/span><\/p>\n

Recuadro 2.3: Pa\u00f1ales y cervezas<\/strong><\/p>\n

La detecci\u00f3n de h\u00e1bitos de compra en supermercados es un ejemplo cl\u00e1sico de la aplicaci\u00f3n de t\u00e9cnicas de miner\u00eda de datos sobre estad\u00edsticas de ventas. Un estudio frecuentemente <\/span>citado es el realizado por la firma de minimercados Osco (Estados Unidos), que detect\u00f3 que <\/span>los viernes hab\u00eda una cantidad inusualmente elevada de clientes que adquir\u00edan a la vez pa\u00f1a<\/span>les y cerveza. El estudio permiti\u00f3 concluir que tales ventas se deb\u00edan a que dicho d\u00eda sol\u00edan <\/span>acudir al supermercado padres j\u00f3venes cuya perspectiva para el fin de semana consist\u00eda en <\/span>quedarse en casa cuidando de su hijo y viendo la televisi\u00f3n con una cerveza en la mano. El <\/span>supermercado pudo incrementar sus ventas de cerveza coloc\u00e1ndolas pr\u00f3ximas a los pa\u00f1ales <\/span>para fomentar las ventas compulsivas.<\/span><\/p>\n

Otro caso renombrado es el de Wal-Mart, que al detectar que un amplio porcentaje de sus clientes llevaban leche entre sus compras, decidi\u00f3 colocar el sector de productos l\u00e1cteos en <\/span>la parte posterior de sus salones de ventas. De este modo, sus clientes tendr\u00edan que recorrer <\/span>todos los dem\u00e1s sectores para comprar leche, lo que aumentar\u00eda la probabilidad de compra <\/span>de otros productos.<\/span><\/p>\n

La delegaci\u00f3n de poder al cliente o \u201ccustomer empowerment\u201d implica involucrar al cliente en determinados procesos normalmente realizados puertas adentro de la empresa, como por <\/span>ejemplo el desarrollo de productos o la elecci\u00f3n del canal de distribuci\u00f3n. Esto implica un cam<\/span>bio en la conceptualizaci\u00f3n del cliente: de ser un mero objetivo de la estrategia comercial de <\/span>la empresa pasaa ser visto como un agente con poder de decisi\u00f3n. Las compa\u00f1\u00edas que han ex<\/span>plotado este tipo de ventaja competitiva en general lo han logrado haciendo uso de la nuevas <\/span>Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n y la Comunicaci\u00f3n (TICs). Entre ellos, pueden mencionarse algu<\/span>nos fabricantes de indumentaria, como Nike o Levi-Strauss, que permiten a los clientes dise\u00f1ar <\/span>productos a medida en sus sitios web y pedir que se los env\u00eden a domicilio; o la cadena hotelera <\/span>Ritz-Carlton, que brinda a sus hu\u00e9spedes la posibilidad de elegir determinados aspectos de su <\/span>habitaci\u00f3n (piso, decoraci\u00f3n, fumador) al realizar una reserva online.<\/span><\/p>\n

La idea de \u201ccrear mercados\u201d surge como alternativa a la posibilidad (o imposibilidad) de competir en mercados ya existentes. La capacidad de identificar e incluso crear nuevas necesidades es una <\/span>habilidad poco com\u00fan que resulta crucial para la creaci\u00f3n de mercados a trav\u00e9s de productos inno<\/span>vadores. El caso de la firma Apple Computers es un destacado ejemplo de la habilidad para entrar <\/span>en la imaginaci\u00f3n de los consumidores y descubrir qu\u00e9 los cautiva, con el objetivo de sorprenderlos <\/span>permanentemente y quedar siempre varios pasos delante de sus potenciales competidores.<\/span><\/p>\n

2.4.3 Inteligencia de mercado<\/strong><\/p>\n

La inteligencia de mercado o de negocios (\u201cbusiness intelligence\u201d) es definida como el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administraci\u00f3n y creaci\u00f3n de conocimiento en una compa<\/span>\u00f1\u00eda. Estas capacidades empresariales est\u00e1n dirigidas hacia afuera y hacia adentro de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Fuera de su propia organizaci\u00f3n, la empresa debe vigilar no s\u00f3lo a sus actuales competidores, <\/span>sino tambi\u00e9n a competidores potenciales que pudiesen llegar a ofrecer productos sustitutos. En <\/span>este sentido, la competencia en un mercado no siempre proviene de los rivales tradicionales. <\/span><\/p>\n

Un caso ejemplar de ello lo constituye el fabricante de pel\u00edculas fotogr\u00e1ficas Kodak, cuya prin<\/span>cipal fuente de competencia, a comienzos de la d\u00e9cada de 2000, dej\u00f3 de ser su tradicional rival <\/span>Fuji. En su lugar, Kodak pas\u00f3 a competir con las empresas fabricantes de c\u00e1maras digitales como <\/span>Sony o Canon. De este modo, el cambio tecnol\u00f3gico gener\u00f3 rivales inesperados para la empre<\/span>sa. Otro ejemplo reciente de competencia no esperada se dio en el mercado de software de <\/span>procesadores de texto. En este caso, la principal competencia de Microsoft Word dej\u00f3 de pro<\/span>venir de los procesadores de texto Linux y comenz\u00f3 a originarse en las nuevas herramientas de <\/span>edici\u00f3n online de documentos que Google hab\u00eda empezado a ofrecer (Botla & Harigopal, 2011).<\/span><\/p>\n

Por otro lado, la inteligencia interna o introspecci\u00f3n organizacional es fundamental para la adaptaci\u00f3n al entorno competitivo. La inteligencia interna de la compa\u00f1\u00eda tiene por objeto el adquirir <\/span>conciencia de las propias fortalezas competitivas, tanto las manifiestas como las latentes. Una \u00fatil <\/span>herramienta conceptual para entender estas fortalezas es el \u201cn\u00facleo de competencias\u201d. Johnson <\/span>y Scholes (2001) definen al n\u00facleo de competencias como \u201cla base sobre la que la organizaci\u00f3n <\/span>obtiene su ventaja estrat\u00e9gica (en t\u00e9rminos de habilidades o actividades), que la distingue de sus <\/span>competidores y proporciona valor a los consumidores o clientes\u201d. Prahlad (2008) agrega al respec<\/span>to: \u201cel n\u00facleo de competencias es un conjunto de habilidades que: (a) no est\u00e1n ampliamente dis<\/span>ponibles en una industria, y (b) no son f\u00e1cilmente copiables o transmisibles de una organizaci\u00f3n a <\/span>otra\u201d. Definir claramente este n\u00facleo ayuda a la empresa a entender c\u00f3mo se diferencia de otras y <\/span>cu\u00e1les son sus productos distintivos que pueden liderar mercados. Como ejemplos de empresas <\/span>y sus n\u00facleos, pueden mencionarse a Sony, cuya capacidad para \u201cminiaturizar\u201d productos no ha <\/span>podido ser igualada por sus competidores; y a Honda, que ha logrado aplicar su tecnolog\u00eda de <\/span>motores en una amplia variedad de productos (desde autom\u00f3viles hasta generadores el\u00e9ctricos). <\/span><\/p>\n

2.4.4 Impacto del sector log\u00edstico<\/strong><\/p>\n

Haciendo referencia a las relaciones entre la competitividad micro y la competitividad macro, un sector clave de la econom\u00eda en donde pueden visualizarse estas relaciones es el sector log\u00eds<\/span>tico, que comprende fundamentalmente transportes, almacenamiento y telecomunicaciones. <\/span><\/p>\n

La existencia de un sector log\u00edstico desarrollado (v. g. que sea capaz de proveer servicios espe<\/span>cializados acordes a las necesidades de empresas que operan tanto en el mercado global como <\/span>en un mercado local geogr\u00e1ficamente disperso) no s\u00f3lo mejora el potencial, los procesos y la <\/span>performance competitiva de compa\u00f1\u00edas individuales , sino que adem\u00e1 s contribuye al funcio<\/span>namiento competitivo de la econom\u00eda en su conjunto. Tal contribuci\u00f3n puede sintetizarse en:<\/span><\/p>\n

Mayor competitividad de las exportaciones: la reducci\u00f3n de costos log\u00edsticos permite que los precios de exportaci\u00f3n resulten m\u00e1s competitivos y que una mayor proporci\u00f3n de los mismos re<\/span>munere al productor (en lugar de remunerar a intermediarios). Asimismo, la eficiencia del sector <\/span>log\u00edstico posibilita a los productores geogr\u00e1ficamente aislados convertirse en exportadores.<\/span><\/p>\n

Tr\u00e1nsito eficaz de las importaciones: las importaciones de bienes de consumo final y de bienes intermedios tienen un importante impacto sobre el costo de vida y la competitividad de las ex<\/span>portaciones, respectivamente. Cabe destacar entonces que las importaciones no s\u00f3lo incluyen <\/span>los bienes importados en s\u00ed mismos, sino tambi\u00e9n todos los servicios log\u00edsticos necesarios para <\/span>disponer de ellos en tiempo y forma.<\/span><\/p>\n

Desarrollo del mercado interno: la conectividad entre regiones impulsada por los desarrollos log\u00edsticos ampl\u00eda los mercados en los que los productores pueden posicionarse. Esta ampliaci\u00f3n <\/span>de mercados puede brindar posibilidades para nuevos proyectos, o tornar viables proyectos <\/span>que de otra forma no lo ser\u00edan, favoreciendo en consecuencia el desarrollo emprendedor.<\/span><\/p>\n

Ahorro y generaci\u00f3n de divisas: la posibilidad de contar con un sector log\u00edstico competitivo dentro de una econom\u00eda nacional reduce la fuga de divisas por importaci\u00f3n de este tipo de <\/span>servicios. En el caso de econom\u00edas que han logrado desarrollar cl\u00fasters log\u00edsticos competitivos a <\/span>nivel internacional (como Noruega, Hong Kong y Singapur), el sector no s\u00f3lo ahorra divisas sino <\/span>que se convierte en un importante generador de las mismas.<\/span><\/p>\n

Considerando la relevancia de este sector, resulta interesante analizar algunas de las tendencias que para el mismo se\u00f1ala el estudio \u201cLa Infraestructura en el Desarrollo Integral de Am\u00e9rica <\/span>Latina\u201d (IDeAL, 2013):<\/span><\/p>\n

\u25cf El comercio de servicios, a nivel internacional, creci\u00f3 doce veces en los \u00faltimos veinte a\u00f1os. El 50% de este crecimiento estuvo explicado por los servicios log\u00edsticos (viajes, <\/span>transporte y comunicaciones), lo que evidencia la importancia que los mismos han ad<\/span>quirido. Los pa\u00edses desarrollados lideraron el crecimiento del sector log\u00edstico, al concen<\/span>trar el 73% de las exportaciones de este tipo de servicios.<\/span><\/p>\n

\u25cf El boom de los pa\u00edses emergentes en la \u00faltima d\u00e9cada los ha convertido en importantes demandantes de servicios En particular, la incorporaci\u00f3n de los emergentes a diver<\/span>sas cadenas globales de valor ha tenido su correlato en la importaci\u00f3n de los servicios <\/span>log\u00edsticos necesarios para ello.<\/span><\/p>\n

\u25cf La crisis financiera internacional de 2008 oblig\u00f3 a los principales operadores globales del sector log\u00edstico a redefinir sus estrategias de posicionamiento en los mercados. <\/span><\/p>\n

Como consecuencia, surgieron dos tendencias. Por un lado, la concentraci\u00f3n de las grandes compa\u00f1\u00edas del sector en sus actividades n\u00facleo de planificaci\u00f3n y control log\u00edstico, <\/span>por medio de la subcontrataci\u00f3n de actividades intensivas en activos fijos (como la ope<\/span>raci\u00f3n de medios de transporte o el almacenamiento)6. Por el otro, la b\u00fasqueda de una <\/span>mayor presencia en los mercados emergentes que no poseen sectores log\u00edsticos muy <\/span>desarrollados, entre ellos M\u00e9xico, Turqu\u00eda e Indonesia.<\/span><\/p>\n

\u25cf En el caso de Am\u00e9rica Latina, el proyecto de ampliaci\u00f3n del canal de Panam\u00e1 (iniciado en 2005 y proyectado para 2025) conjuntamente con la intensificaci\u00f3n del tr\u00e1fico de ma<\/span>nufacturas y materias primas entre Sudam\u00e9rica y Asia han convertido a la regi\u00f3n en un <\/span>interesante destino para el desarrollo de proyectos log\u00edsticos. Por esta raz\u00f3n, la regi\u00f3n se <\/span>encuentra dentro de los planes de expansi\u00f3n de todos los operadores globales del sector.<\/span><\/p>\n

Como resultado de estas tendencias, el estudio de IDeAL prev\u00e9 un importante desarrollo de los mercados de servicios log\u00edsticos en Am\u00e9rica Latina en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Tal desarrollo genera<\/span>r\u00eda dos tipos de impactos:<\/span><\/p>\n

En primer lugar, un aumento en la oferta de servicios log\u00edsticos deber\u00eda reducir los elevados costos por este concepto que penalizan a las empresas y a los habitantes de la regi\u00f3n. Esto <\/span>redundar\u00eda en un aumento de la competitividad micro, meso y macro. <\/span>En segundo lugar, el ingreso de operadores globales al sector log\u00edstico de Am\u00e9rica Latina someter\u00e1 <\/span>a los proveedores locales a una mayor presi\u00f3n competitiva. De no poder hacer frente a esta mayor <\/span>competencia aumentando su eficiencia, muchos de los proveedores locales deber\u00e1n retirarse del <\/span>mercado. Sin embargo, la presencia de nuevos actores internacionales en los mercados latinoame<\/span>ricanos no s\u00f3lo generar\u00e1 mayor competencia: tambi\u00e9n brindar\u00e1 a las empresas locales la posibilidad <\/span>de implementar alianzas con grandes compa\u00f1\u00edas multinacionales. Las estrategias de expansi\u00f3n <\/span>asset-light de estas \u00faltimas las llevar\u00edan a demandar aquellos servicios intensivos en capital fijo en <\/span>el mercado local, lo que abrir\u00eda nuevas oportunidades de inversi\u00f3n y crecimiento para las empresas <\/span>locales. Asimismo, los eslabonamientos del sector log\u00edstico tambi\u00e9n generan oportunidades para <\/span>proveedores de otros servicios de soporte como consultor\u00eda, ingenier\u00eda o servicios inform\u00e1ticos.<\/span><\/p>\n

2.4.5 Aprovechamiento del capital social<\/strong><\/p>\n

El capital social puede ser definido como \u201cel conjunto de valores o normas informales compartidas entre miembros de un grupo que permite que sus miembros cooperen entre s\u00ed\u201d (Fukuyama, <\/span>1995). Siguiendo a Putnam (1995), el capital social es una caracter\u00edstica de las organizaciones <\/span>que facilita la coordinaci\u00f3n y la cooperaci\u00f3n para el beneficio mutuo. Esta caracter\u00edstica puede <\/span>convertirse en una importante fuente de ventajas competitivas cuando tiene condiciones his<\/span>t\u00f3ricas \u00fanicas, es decir, cuando es rara y dif\u00edcil de imitar. Estas ventajas radican en la mejora de <\/span>capacidades individuales y colectivas a trav\u00e9s de pr\u00e1cticas colaborativas. Asimismo, como otras <\/span>formas de capital, el capital social tambi\u00e9n es productivo, genera rendimientos, y hace posible <\/span>la consecuci\u00f3n de muchos objetivos que ser\u00edan inalcanzables sin su existencia7<\/sup>.<\/span><\/p>\n

Dos trabajos recientes estudian algunas formas de explotar las ventajas competitivas del capital social en contextos diferentes: las redes colaborativas de empresas y las relaciones proveedor-cliente.<\/span><\/p>\n

Una red colaborativa es un arreglo organizacional emergente8<\/sup> que involucra compromisos mutuos entre sus participantes para resolver problemas de manera conjunta. Estas redes est\u00e1n <\/span>constituidas por diversas personas y organizaciones que son aut\u00f3nomas y heterog\u00e9neas en <\/span>relaci\u00f3n a sus entornos, cultura y objetivos.<\/span><\/p>\n

\n

6<\/sup>La estrategia de reducci\u00f3n de activos \ufb01jos, con el \ufb01n de aumentar la e\ufb01ciencia y reducir los riesgos, se conoce con el nombre de \u201casset-light\u201d.<\/span><\/p>\n

7<\/sup>Cabe mencionar que el concepto de capital social ha recibido fuertes cr\u00edticas por parte de Arrow(1999) y Solow(2000). Las cr\u00edticas apuntan a que este concepto no cumple con los elementos esenciales para ser <\/span>considerado capital, y que por ende constituye s\u00f3lo una met\u00e1fora. Por el contrario, Haynes(2009) de\ufb01ende el <\/span>concepto por considerar que se trata un factor de producci\u00f3n tan esencial como el trabajo y el capital f\u00edsico.<\/span><\/p>\n

8<\/sup> Es decir, que surge de relaciones entre individuos (por lo que depende de ellas hasta cierto punto), pero que posee procesos propios que no se reducen a tales relaciones, y que son capaces de in\ufb02uir sobre ellas(Lawson, 2003).<\/span><\/p>\n

\n

La capacidad asociativa depender\u00e1 del grado en <\/span>que compartan normas y una identidad com\u00fan, as\u00ed como de su disposici\u00f3n a subordinar sus in<\/span>tereses individuales a los del grupo. De la comparaci\u00f3n de las definiciones de red colaborativa y <\/span>capital social, se desprende que el segundo concepto es un elemento constitutivo del primero.<\/span><\/p>\n

Recuadro 2.4: El cl\u00faster vitivin\u00edcola de Serra Ga\u00facha<\/span><\/strong><\/p>\n

Un caso ilustrativo de la formaci\u00f3n de capital social en redes colaborativas es el del cl\u00faster vitivin\u00edcola en Brasil, en la regi\u00f3n de Serra Ga\u00facha de Rio Grande do Sul. La regi\u00f3n, particular<\/span>mente apta para esta industria debido a las caracter\u00edsticas de su clima y su suelo, contaba en <\/span>2006 con aproximadamente 680 compa\u00f1\u00edas productoras de uvas y vino (Macke et al., 2013). <\/span><\/p>\n

La existencia de obst\u00e1culos al desarrollo de la industria vitivin\u00edcola – entre los que se destacan el bajo consumo de vino en el mercado interno brasilero, la presi\u00f3n competitiva de produc<\/span>tores argentinos y uruguayos, y la alta incidencia de impuestos en los precios finales- llev\u00f3 <\/span>a productores, asociaciones privadas y agencias gubernamentales a impulsar la creaci\u00f3n de <\/span>una red colaborativa en la regi\u00f3n de Serra Ga\u00facha para enfrentar conjuntamente tal proble<\/span>m\u00e1tica. Es as\u00ed como en 1998 naci\u00f3 el \u201cInstituto Brasileiro do Vinho\u201d (IBRAVIN). De acuerdo al <\/span>estudio realizado por Macke et al (2013), la formaci\u00f3n de capital social en esta red colabora<\/span>tiva fue facilitada por la cultura y la historia de la inmigraci\u00f3n en la regi\u00f3n, que carga con la <\/span>tradici\u00f3n de la asistencia mutua y la cooperaci\u00f3n para el desarrollo local.<\/span><\/p>\n

El estudio de Macke et al (2013) analiza la formaci\u00f3n de capital social en el cl\u00faster vitivin\u00edcola de Serra Ga\u00facha en tres dimensiones b\u00e1sicas: estructural, relacional y cognitiva. La dimen<\/span>si\u00f3n estructural se refiere a la configuraci\u00f3n de las relaciones institucionales dentro de la red <\/span>colaborativa (jerarqu\u00edas, canales de comunicaci\u00f3n, etc.). La dimensi\u00f3n relacional abarca las <\/span>relaciones personales o informales (es decir, fuera de la estructura institucional) entre los <\/span>miembros de la red; esto sumado al desarrollo de valores como la confianza, la tolerancia y <\/span>la participaci\u00f3n activa en la red. Por \u00faltimo, la dimensi\u00f3n cognitiva hace referencia a la exis<\/span>tencia de una visi\u00f3n compartida entre los miembros de la red acerca del funcionamiento del <\/span>sector (vitivin\u00edcola, en este caso) y la interpretaci\u00f3n de sus problem\u00e1ticas.<\/span><\/p>\n

Por medio de encuestas a miembros de la red colaborativa y del an\u00e1lisis factorial de los datos as\u00ed recabados, el estudio detecta una significativa formaci\u00f3n de capital social en sus tres <\/span>dimensiones. Los autores concluyen entonces que \u201cla importancia del desarrollo de capital <\/span>social en redes colaborativas puede sintetizarse en: (i) los altos niveles de confianza y fuer<\/span>tes normas de reciprocidad reducen los costos de transacci\u00f3n; (ii) las redes de colaboraci\u00f3n <\/span>aten\u00faan los riesgos, lo que estimula a sus miembros a realizar innovaciones; (iii) las redes <\/span>facilitan una r\u00e1pida diseminaci\u00f3n de la informaci\u00f3n, reduciendo las asimetr\u00edas entre miem<\/span>bros; y (iv) las redes colaborativas permiten la resoluci\u00f3n de problemas colectivos con mayor <\/span>facilidad\u201d (Macke et al, 2013).<\/span><\/p>\n

Por otro lado, el potencial competitivo del capital social tambi\u00e9n puede ser explotado a trav\u00e9s de las relaciones proveedor-cliente que impactan sobre las capacidades de innovaci\u00f3n de una <\/span>compa\u00f1\u00eda. El trabajo de Prihadyianti et al (2012) estudia las relaciones proveedor-cliente entre <\/span>las compa\u00f1\u00edas automotrices japonesas radicadas en Indonesia y sus proveedores locales, bus<\/span>cando determinar c\u00f3mo las compa\u00f1\u00edas locales desarrollaron sus capacidades de innovaci\u00f3n a <\/span>partir de la interacci\u00f3n con sus clientes extranjeros.<\/span><\/p>\n

Prihadyianti et al (2012) analizan estas relaciones utilizando un modelo que vincula tres conceptos: capital social (tal como fue definido anteriormente), capacidad de absorci\u00f3n y capacidad <\/span>de innovaci\u00f3n. La capacidad de absorci\u00f3n es definida por los autores como \u201cla habilidad de las <\/span>compa\u00f1\u00edas para identificar, asimilar y explotar conocimientos en su entorno externo\u201d (Prihad<\/span>yianti et al, 2012); mientras que la capacidad de innovaci\u00f3n es \u201cla habilidad para transformar <\/span>continuamente conocimientos e ideas en productos, procesos y sistemas nuevos\u201d (ib\u00edd.).<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El modelo vincula los tres conceptos de manera secuencial, tal como se muestra en el Esquema 2.2. De este modo, el capital social tiene un efecto positivo sobre la capacidad de absorci\u00f3n debido a que <\/span>la existencia de v\u00ednculos y confianza entre individuos es el soporte indispensable para la transferencia <\/span>y asimilaci\u00f3n de conocimientos entre ellos. El estudio de Prihadyianti et al (2012) hace referencia a los <\/span>v\u00ednculos entre individuos pertenecientes a distintas compa\u00f1\u00edas (en particular, a aquellos del tipo pro<\/span>veedor-cliente); sin embargo, el impacto del capital social sobre la capacidad de absorci\u00f3n tambi\u00e9n se <\/span>da dentro de una misma empresa, en las relaciones entre agentes, \u00e1reas o departamentos.<\/span><\/p>\n

A su vez, las capacidades de adquirir y asimilar conocimientos constituyen requisitos esenciales (necesarios pero no suficientes) para el desarrollo tanto de capacidades innovativas como de <\/span>innovaciones en s\u00ed mismas.<\/span><\/p>\n

El caso particular estudiado por Prihadyianti et al (2012) es el de la relaci\u00f3n entre una firma indonesa local que fabrica tableros de instrumentos para autom\u00f3viles, y su cliente, una compa\u00f1\u00eda au<\/span>tomotriz multinacional de origen japon\u00e9s. Las empresas han estado vinculadas durante casi veinte <\/span>a\u00f1os, y han mantenido contactos formales e informales. Al mismo tiempo, ambas empresas han <\/span>desarrollado pr\u00e1cticas de innovaci\u00f3n en productos, procesos y capacidades gerenciales.<\/span><\/p>\n

Mediante entrevistas y encuestas estandarizadas a grupos de responsables en ambas compa\u00f1\u00edas, los autores verifican la existencia de una relaci\u00f3n entre capital social, capacidad de absor<\/span>ci\u00f3n y capacidad innovadora como la que propone el modelo.<\/span><\/p>\n

Los resultados tambi\u00e9n arrojan que la capacidad innovadora es mucho mayor en la compa\u00f1\u00eda cliente debido a que su tama\u00f1o y su condici\u00f3n de multinacional le permiten acceder a una <\/span>variedad de recursos mucho m\u00e1s amplia que la de su proveedor. Por su parte, la capacidad <\/span>innovadora de la firma proveedora surge de la proximidad entre sus empleados y los de su <\/span>cliente. Las relaciones interorganizacionales a trav\u00e9s del capital social generan, en este caso, un <\/span>\u201cisomorfismo mim\u00e9tico\u201d en la compa\u00f1\u00eda proveedora.<\/span><\/p>\n

En la teor\u00eda de las organizaciones, la idea del \u201cisomorfismo mim\u00e9tico\u201d se refiere a la tendencia de una organizaci\u00f3n a imitar la estructura de otra organizaci\u00f3n, bajo la creencia de que tal es<\/span>tructura es beneficiosa. El isomorfismo mim\u00e9tico le permite entonces a la empresa proveedora <\/span>imitar las estrategias de su cliente para construir capacidades de innovaci\u00f3n. Esto \u00faltimo se ve <\/span>reforzado por la l\u00f3gica de keiretsu9<\/sup> de la empresa cliente; pero depende, en \u00faltima instancia, de <\/span>la prolongaci\u00f3n y la intensidad de las relaciones entre las compa\u00f1\u00edas.<\/span><\/p>\n

2.5 La sostenibilidad de la competitividad<\/strong><\/p>\n

Se mencion\u00f3 anteriormente, al discutir el concepto de competitividad, que el mismo busca capturar aquellas condiciones necesarias para el crecimiento econ\u00f3mico y la creaci\u00f3n de riqueza. <\/span><\/p>\n

A su vez, la riqueza y el crecimiento econ\u00f3mico no constituyen metas \u00faltimas ni se justifican en s\u00ed mismas, sino que se entienden como importantes requisitos para mejorar las condiciones de <\/span>la vida humana. World Economic Forum (2013) se\u00f1ala que durante la mayor parte del per\u00edodo <\/span>posterior a la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento econ\u00f3mico y el aumento de la competiti<\/span>vidad estuvo acompa\u00f1ado por importantes mejoras en la calidad de vida de grandes porciones <\/span>de la poblaci\u00f3n mundial. Sin embargo, el estudio tambi\u00e9n indica que este proceso de aumento <\/span>simult\u00e1neo de la competitividad y el bienestar podr\u00eda no ser sostenible hacia el futuro.<\/span><\/p>\n

Al mismo tiempo que los niveles mundiales de ingreso se han expandido y m\u00e1s mercados emer<\/span>gentes han entrado en senderos de r\u00e1pido crecimiento, las presiones que tal crecimiento genera <\/span>sobre el medio ambiente se han vuelto m\u00e1s palpables, y el problema de la distribuci\u00f3n de los <\/span>beneficios que acarrea el progreso econ\u00f3mico se ha convertido en una preocupaci\u00f3n alarmante. <\/span><\/p>\n

\n

9<\/sup> En el Cap\u00edtulo 9 del presente libro se realiza un detallado estudio sobre el keiretsu como modelo de organizaci\u00f3n industrial en Jap\u00f3n.<\/span><\/p>\n

\n

La percepci\u00f3n de que el crecimiento econ\u00f3mico no se traduce en los resultados esperados por <\/span>amplios sectores de la poblaci\u00f3n se ha visto reforzada, tanto en pa\u00edses desarrollados como en <\/span>emergentes, por la crisis financiera internacional y la consecuente desaceleraci\u00f3n econ\u00f3mica que <\/span>persiste hasta la actualidad. Este estancamiento ha evidenciado las m\u00faltiples tensiones sociales <\/span>existentes, que se han manifestado en eventos mundialmente difundidos: el movimiento \u201cOccupy <\/span>Wall Street\u201d en los Estados Unidos, la serie de revueltas que derrocaron gobiernos totalitarios du<\/span>rante la \u201cPrimavera \u00c1rabe\u201d, las protestas de los \u201cindignados\u201d en Espa\u00f1a, y los disturbios de 2013 <\/span>en las principales ciudades de Brasil, entre otros (World Economic Forum, 2013).<\/span><\/p>\n

Las consideraciones acerca de la sostenibilidad y la distribuci\u00f3n del crecimiento econ\u00f3mico han adquirido entonces un papel cada vez m\u00e1s importante en los estudios y proyectos de desarrollo <\/span>de competitividad. En esta secci\u00f3n se presentar\u00e1n dos propuestas te\u00f3ricas desarrolladas du<\/span>rante 2013 que buscan incorporar tales aspectos al an\u00e1lisis: el \u00cdndice de Competitividad Global <\/span>Ajustado por Sostenibilidad, de World Economic Forum (2013); y el \u00cdndice de Progreso Social <\/span>desarrollado por Michael Porter, Scott Stern y Roberto Artavia Lor\u00eda (2013).<\/span><\/p>\n

2.5.1 \u00cdndice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad<\/strong><\/p>\n

World Economic Forum (2013) define la competitividad sostenible como \u201cel conjunto de insti<\/span>tuciones, pol\u00edticas y factores que le permiten a una naci\u00f3n mantenerse productiva en el largo <\/span>plazo a la vez que asegura su sostenibilidad ambiental y social\u201d10<\/sup>. La sostenibilidad tiene enton<\/span>ces dos pilares fundamentales: el ambiental y el social.<\/span><\/p>\n

La competitividad ambientalmente sostenible es definida como \u201cel conjunto de instituciones, pol\u00edticas y factores que aseguran una administraci\u00f3n eficiente de los recursos compatible con <\/span>la prosperidad de las generaciones presentes y futuras\u201d11<\/sup>.<\/span><\/p>\n

Durante d\u00e9cadas, economistas, ingenieros y empresarios han sido esc\u00e9pticos acerca de la compatibilidad entre la preservaci\u00f3n del medio ambiente y la competitividad industrial. En buena <\/span>parte de la literatura econ\u00f3mica, la naturaleza es tratada tradicionalmente como una restricci\u00f3n <\/span>al crecimiento, debido a que los recursos naturales por lo general son limitados o se renuevan <\/span>a una tasa f\u00edsica espec\u00edfica (que pone un l\u00edmite a su explotaci\u00f3n).<\/span><\/p>\n

Sin embargo, estudios m\u00e1s recientes12<\/sup> se\u00f1alan que la relaci\u00f3n entre sostenibilidad ambiental y competitividad es mucho m\u00e1s compleja que una mera restricci\u00f3n. Esta relaci\u00f3n es polifac\u00e9tica, <\/span>e incluso habr\u00eda evidencia acerca de la existencia de relaciones positivas entre pr\u00e1cticas am<\/span>bientales sostenibles y ganancias de productividad, entre las que pueden mencionarse:<\/span><\/p>\n

\u25cf El uso eficiente de los recursos naturales, renovables y no renovables, es un primer paso hacia la sostenibilidad ambiental compatible con la reducci\u00f3n de costos de producci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

\u25cf Un medio ambiente de calidad mejora la productividad de los recursos humanos al reducir los da\u00f1os (y sus correspondientes costos) a la salud ocasionados por la degrada<\/span>ci\u00f3n ambiental. Worldwatch Institute (2006) se\u00f1ala que en la regi\u00f3n del Pac\u00edfico asi\u00e1tico <\/span>mueren alrededor de 2,5 millones de personas cada a\u00f1o por poluci\u00f3n, agua insegura y <\/span>falta de acceso a los servicios sanitarios, lo que genera un c\u00edrculo vicioso de pobreza, <\/span>degradaci\u00f3n ambiental y baja performance econ\u00f3mica.<\/span><\/p>\n

\u25cf Los impactos negativos sobre la biodiversidad reducen el acceso a las materias primas que dependen de ella, como el agua, las fibras naturales, combustibles, etc. Asimismo, la biodi<\/span>versidad constituye uno de los determinantes del desarrollo econ\u00f3mico, al ser la base de nu<\/span>merosas innovaciones (particularmente en el \u00e1rea farmac\u00e9utica). De este modo, la preserva<\/span>ci\u00f3n de la biodiversidad puede ser un interesante generador de oportunidades de inversi\u00f3n.<\/span><\/p>\n

\n

10<\/sup> World Economic Forum (2013), p. 55.<\/p>\n

11<\/sup> Ibid, p. 58.<\/p>\n

12<\/sup> World Economic Forum (2013) cita a Worldwatch Institute (2006), Zivin y Neidell (2011) y Rockstr\u00f6m (2009).<\/p>\n

\n

A nivel empresa, el impacto de la regulaci\u00f3n ambiental sobre la productividad se ha vuelto cada vez m\u00e1s controvertido. Algunos estudios recientes, como el de Alpay et al. (2002) sugieren que la rela<\/span>ci\u00f3n entre estas dos variables podr\u00eda ser positiva, a diferencia de los an\u00e1lisis tradicionales del siglo <\/span>XX que la se\u00f1alan como negativa. El estudio trata el caso de un conjunto de refiner\u00edas en el \u00e1rea de <\/span>Los \u00c1ngeles (California), donde la regulaci\u00f3n ambiental tiende a ser m\u00e1s estricta que en el resto de <\/span>los Estados Unidos. Estas refiner\u00edas, se\u00f1ala el estudio, muestran niveles de productividad significati<\/span>vamente mayores cuyo origen estar\u00eda, precisamente, en los altos niveles de exigencias ambientales.<\/span><\/p>\n

Por otro lado, la sostenibilidad social de la competitividad se define como \u201cel conjunto de instituciones, pol\u00edticas y factores que habilitan a todos los miembros de la sociedad a experimentar los mayo<\/span>res niveles posibles de salud, participaci\u00f3n y seguridad; y que maximizan su potencial de contribuir y <\/span>beneficiarse de la prosperidad econ\u00f3mica del pa\u00eds en el que viven\u201d (World Economic Forum, 2013; p. <\/span>59). Si bien no existe una definici\u00f3n de \u201csostenibilidad social\u201d que reciba una aceptaci\u00f3n generalizada, <\/span>la propuesta de World Economic Forum busca capturar aquellas dimensiones que puedan impulsar la <\/span>productividad y la prosperidad en el largo plazo al mismo tiempo que aseguren la estabilidad social. <\/span><\/p>\n

En base a ello, el pilar de sostenibilidad social se estructura en torno a tres dimensiones centrales:<\/p>\n

\u25cf Inclusi\u00f3n: entendida como la capacidad de que todos los ciudadanos puedan contri<\/span>buir y beneficiarse de la prosperidad econ\u00f3mica.<\/span><\/p>\n

\u25cf Equidad y cohesi\u00f3n: la garant\u00eda de que todos los miembros de la sociedad tengan acceso a las mismas oportunidades y sean recompensados seg\u00fan sus talentos, distribuyendo <\/span>de manera justa los beneficios del crecimiento.<\/span><\/p>\n

\u25cf Resiliencia: un sistema social es resiliente cuando puede adaptarse con rapidez a los cambios sin comprometer su estabilidad.<\/span><\/p>\n

La metodolog\u00eda del \u00cdndice de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad consiste b\u00e1sicamente en estimar dos \u201cfactores de correcci\u00f3n\u201d basados en los dos pilares de la sostenibilidad. Cada uno de <\/span>estos dos factores es obtenido independientemente del otro. Luego, los factores son aplicados por <\/span>separado al \u00cdndice de Competitividad Global (ICG) para obtener dos \u00edndices corregidos: el ICG corre<\/span>gido por sostenibilidad social y el ICG corregido por sostenibilidad ambiental. Finalmente, el \u00cdndice <\/span>de Competitividad Global Ajustado por Sostenibilidad es obtenido como un promedio de los dos ICG <\/span>corregidos, dado que World Economic Forum (2013) supone una relaci\u00f3n lineal entre competitividad, <\/span>sostenibilidad social y sostenibilidad ambiental. El Esquema 2.3 muestra el diagrama metodol\u00f3gico.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Los factores de correcci\u00f3n social y ambiental son estimados en base a variables agrupadas en torno a las tres dimensiones correspondientes a cada uno de los dos pilares. Estos factores de <\/span>correcci\u00f3n asumen valores entre 0,8 y 1,2; de modo tal que la sostenibilidad incida como m\u00e1xi<\/span>mo en un 20% del valor del ICG original.<\/span><\/p>\n

En el Gr\u00e1fico 2.2 se comparan los puntajes del ICG de cada pa\u00eds con sus correspondientes versiones corregidas. Los pa\u00edses est\u00e1n ordenados de mayor a menor de acuerdo a su ranking en el ICG.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Los resultados indican que no existir\u00eda un trade-off demasiado claro entre competitividad y sostenibilidad. En todos los niveles de competitividad existen pa\u00edses que mejoran o empeoran sus re<\/span>sultados cuando se los ajusta por competitividad social o ambiental. Sin embargo, los pa\u00edses mejor <\/span>ubicados en el ranking de competitividad tambi\u00e9n tienden a obtener mejores resultados en cuanto <\/span>a sostenibilidad. Esto es particularmente cierto en el caso de la sostenibilidad social. En general, los <\/span>pa\u00edses desarrollados no han impulsado su crecimiento solamente aumentando su competitividad, <\/span>sino que lo han hecho de tal modo que sea sostenible en el tiempo, garantizando la inclusi\u00f3n y la <\/span>cohesi\u00f3n dentro de la sociedad. En cuanto a la sostenibilidad ambiental, la situaci\u00f3n es un tanto <\/span>m\u00e1s compleja. Los pa\u00edses menos desarrollados tienden a mejorar sus resultados en este aspecto; sin <\/span>embargo, la mayor\u00eda de ellos est\u00e1 experimentando los mismos problemas a los que se enfrentaron <\/span>los desarrollados durante sus primeras etapas de urbanizaci\u00f3n e industrializaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Un caso de particular inter\u00e9s es el de Indonesia, pa\u00eds que en los \u00faltimos a\u00f1os ha mejorado su posici\u00f3n en el ranking de competitividad global, pero cuyo resultado se deteriora notablemente <\/span>al ser ajustado por sostenibilidad social. World Economic Forum (2013) se\u00f1ala que las precarias <\/span>condiciones laborales y la falta de acceso a los servicios sanitarios b\u00e1sicos (que afecta a casi el <\/span>40% de su poblaci\u00f3n) socavan los resultados obtenidos en cuanto a competitividad global. Por <\/span>el contrario, Brasil, otro pa\u00eds que ha mejorado su desempe\u00f1o competitivo en los \u00faltimos a\u00f1os, <\/span>logra un resultado positivo en sostenibilidad ambiental. El endurecimiento de la regulaci\u00f3n am<\/span>biental ha logrado recomponer parte del da\u00f1o ocasionado a sus abundantes recursos naturales <\/span>durante sus primeras etapas de industrializaci\u00f3n (World Economic Forum, 2013). Argentina, por <\/span>su parte, no cambia significativamente su resultado ajustado por sostenibilidad social, pero s\u00ed <\/span>acusa un deterioro al ser ajustado por sostenibilidad ambiental.<\/span><\/p>\n

2.5.2 \u00cdndice de Progreso Social<\/span><\/strong><\/p>\n

Otro esfuerzo por comprender la relaci\u00f3n entre el desempe\u00f1o econ\u00f3mico de una naci\u00f3n y el bienestar de sus habitantes (que denota la creciente preocupaci\u00f3n por los focos de inestabili<\/span>dad social que han surgido en todo el mundo en los \u00faltimos a\u00f1os) es el \u201c\u00cdndice de Progreso Social\u201d <\/span>(Social Progress Imperative, 2013). Este \u00edndice fue desarrollado bajo la direcci\u00f3n de Michael Porter, <\/span>uno de los principales colaboradores de World Economic Forum en la creaci\u00f3n del \u00cdndice de Com<\/span>petitividad Global, y su primera medici\u00f3n fue presentada en 2013, todav\u00eda en versi\u00f3n preliminar.<\/span><\/p>\n

El \u00cdndice de Progreso Social \u201cprovee una medida hol\u00edstica, objetiva y basada en resultados concretos [ex-post] acerca del bienestar de un pa\u00eds, que resulta independiente de otros indicadores <\/span>econ\u00f3micos\u201d (Social Progress Imperative, 2013). Intenta abordar la compleja relaci\u00f3n entre cre<\/span>cimiento econ\u00f3mico y progreso social entendiendo que \u201cel progreso social no es simplemente <\/span>una consecuencia del desarrollo econ\u00f3mico, sino tambi\u00e9n una de sus causas fundamentales\u201d13<\/sup>.<\/span><\/p>\n

La metodolog\u00eda del \u00edndice (que, como afirman sus autores, debe ser mejorada y expandida) parte de la siguiente definici\u00f3n de progreso social:<\/span><\/p>\n

\u201cEl progreso social es la capacidad que una sociedad posee para satisfacer las necesidades b\u00e1sicas de sus ciudadanos, establecer los fundamentos que permiten a las comunidades <\/span>mejorar y preservar su calidad de vida, y crear las condiciones para que todos los individuos <\/span>puedan alcanzar su m\u00e1ximo potencia\u201d (Social Progress Imperative, 2013; p. 14).<\/span><\/p>\n

Esta definici\u00f3n puede ser desagregada en tres dimensiones elementales, cada una de las cuales engloba cuatro componentes, como lo muestra el Esquema 2.4.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Estas tres dimensiones son:<\/p>\n

\u25cf Necesidades Humanas B\u00e1sicas: muestra el grado en el que se cumplen las condiciones esenciales para la supervivencia.<\/span><\/p>\n

\u25cf Cimientos del Bienestar: mide el grado en el que un pa\u00eds ha creado el conjunto de instituciones y pol\u00edticas necesarias para el desarrollo del bienestar de la comunidad en un <\/span>medio ambiente sostenible.<\/span><\/p>\n

\u25cf Oportunidades: mide el grado en el que los ciudadanos son capaces de alcanzar su m\u00e1ximo potencial<\/span><\/p>\n

Los valores de los componentes, las dimensiones y el \u00edndice se calculan a partir de un conjunto de variables disponibles para toda la muestra de pa\u00edses, utilizando para ello el m\u00e9todo de an\u00e1<\/span>lisis factorial de componentes principales.<\/span><\/p>\n

\n

13<\/sup> Ib\u00edd, p. 13.<\/p>\n

\n

Uno de los resultados m\u00e1s reveladores y concluyentes de esta nueva iniciativa muestra que, si bien existe una importante correlaci\u00f3n entre el crecimiento econ\u00f3mico (reflejado en el PBI per<\/span>c\u00e1pita) y el progreso social, el primero no explica completamente al segundo.<\/span><\/p>\n

El Gr\u00e1fico 2.3 muestra la relaci\u00f3n entre el PBI per c\u00e1pita y el \u00cdndice de Progreso Social para los pa\u00edses incluidos en esta primera muestra. En el mismo se observa la existencia de una relaci\u00f3n <\/span>positiva entre las variables; pero, al mismo tiempo, puede notarse que existen niveles de pro<\/span>greso social muy diferentes para niveles similares de PBI per c\u00e1pita.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Tal es el caso de Ghana que, con un PBI per c\u00e1pita muy similar al de Nigeria, tiene un progreso social mucho m\u00e1s elevado que el de este \u00faltimo pa\u00eds. En los pa\u00edses de ingreso medio, una relaci\u00f3n similar <\/span>se observa entre Sud\u00e1frica, Brasil y Costa Rica. Argentina y Chile, que tienen niveles de PBI per c\u00e1pita <\/span>un tanto inferiores a los de Rusia, se desempe\u00f1an mucho mejor que aqu\u00e9lla en sus niveles de pro<\/span>greso social. Finalmente, los pa\u00edses de mayores ingresos tampoco est\u00e1n exentos de estas discrepan<\/span>cias, como lo sugiere la comparaci\u00f3n de los indicadores de Emiratos \u00c1rabes, Estados Unidos y Suecia.<\/span><\/p>\n

Estos resultados muestran que es posible alcanzar niveles elevados de desarrollo social a niveles relativamente modestos de PBI per c\u00e1pita, lo que sugerir\u00eda que el crecimiento econ\u00f3mico <\/span>por s\u00ed mismo no es suficiente para alcanzar el progreso social; y que la relaci\u00f3n entre crecimien<\/span>to y bienestar es mucho m\u00e1s compleja que la mera causa y efecto.<\/span><\/p>\n

Por \u00faltimo, resulta interesante analizar el desempe\u00f1o de la Argentina en esta medici\u00f3n inicial <\/span>del \u00cdndice de Progreso Social, compar\u00e1ndolo con el de otros pa\u00edses de Latinoam\u00e9rica.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

En el ranking general de los 50 pa\u00edses que conforman la muestra, Argentina ocupa el puesto <\/span>n\u00famero quince, y queda en tercer lugar considerando la submuestra de nueve pa\u00edses latinoa<\/span>mericanos. Argentina se destaca particularmente en la dimensi\u00f3n \u201cOportunidad\u201d: se encuentra <\/span>entre los primeros diez pa\u00edses del ranking general y es el segundo de submuestra estudiada, <\/span>luego de Costa Rica. El principal determinante de este resultado es el puntaje obtenido en la <\/span>componente \u201cAcceso a la Educaci\u00f3n Superior\u201d, que supera al de algunos pa\u00edses desarrollados <\/span>como Jap\u00f3n o Francia. Sin embargo, en la dimensi\u00f3n de \u201cNecesidades Humanas B\u00e1sicas\u201d, la <\/span>Argentina obtiene un magro resultado al ubicarse en el puesto n\u00famero veinticuatro del ranking <\/span>general. En este caso, el componente \u201cSeguridad Personal\u201d es el que peor se desempe\u00f1a, y <\/span>asume valores inferiores a los reportados por Marruecos o Senegal.<\/span><\/p>\n

2.6 Consideraciones finales<\/strong><\/p>\n

En el presente cap\u00edtulo se abordaron algunas claves para el desarrollo de la competitividad microecon\u00f3mica, considerando a la misma un elemento esencial de la competitividad sist\u00e9mi<\/span>ca, pero buscando distinguirla claramente de la competitividad macroecon\u00f3mica hacia la cual <\/span>suele orientarse el debate p\u00fablico en muchas ocasiones.<\/span><\/p>\n

La herramienta te\u00f3rica elegida para analizar la competitividad micro fue el \u201cmodelo de las 3 P\u201d, que plantea tres categor\u00edas esenciales (potencial, procesos y performance) cuyas interre<\/span>laciones generan la din\u00e1mica competitiva. En base a este modelo, que postula la necesidad de <\/span>desarrollar los procesos y el potencial de las empresas para elevar su performance, se revisaron <\/span>algunos t\u00f3picos estudiados por la literatura reciente como respuesta a tal necesidad: la innova<\/span>ci\u00f3n en recursos humanos, la orientaci\u00f3n hacia el cliente, la inteligencia de mercado, el impacto <\/span>del sector log\u00edstico y el desarrollo del capital social. Si bien estas claves fueron presentadas en <\/span>el marco de un modelo te\u00f3rico de aplicaci\u00f3n generalizada, la evaluaci\u00f3n definitiva de las opor<\/span>tunidades o riesgos que ellas representan s\u00f3lo puede realizarse desde la posici\u00f3n particular de <\/span>cada empresa o agente. Esto \u00faltimo sirve para destacar que el nivel microecon\u00f3mico de la com<\/span>petitividad es aqu\u00e9l en donde las acciones y decisiones particulares de un individuo o empresa <\/span>pueden marcar la diferencia.<\/span><\/p>\n

Una inquietud que muy recientemente ha comenzado a aflorar en los principales debates sobre competitividad tiene que ver con la capacidad de transformar las mejoras competitivas en <\/span>mayor bienestar social; y con la posibilidad de que tales mejoras sean sostenibles en el tiempo. <\/span><\/p>\n

Un reflejo de ello son dos propuestas presentadas este a\u00f1o, relacionadas con la medici\u00f3n del <\/span>impacto social y la sostenibilidad de la competitividad: \u201c\u00cdndice de Competitividad Global Ajusta<\/span>do por Sostenibilidad\u201d, de World Economic Forum, y el \u201c\u00cdndice de Progreso Social\u201d, de Michael <\/span>Porter. Si bien ambos indicadores todav\u00eda se encuentran en su etapa inicial de implementaci\u00f3n, <\/span>de su an\u00e1lisis surgen dos conclusiones significativas. Por un lado que muchos pa\u00edses puedan al<\/span>canzar simult\u00e1neamente niveles altos de competitividad y sostenibilidad, es decir, que podr\u00edan <\/span>desarrollarse conjuntamente; y por otro lado, que el crecimiento econ\u00f3mico por s\u00ed mismo no <\/span>es suficiente para alcanzar el progreso social, ergo, la relaci\u00f3n entre crecimiento y bienestar es <\/span>mucho m\u00e1s compleja que la mera causa y efecto.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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