{"id":1907,"date":"2014-02-18T05:29:56","date_gmt":"2014-02-18T05:29:56","guid":{"rendered":"http:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1907"},"modified":"2022-06-01T19:44:14","modified_gmt":"2022-06-01T19:44:14","slug":"2005-cap-xv-programa-de-desarrollo-de-cadenas-productivas-cordoba","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bolsacba.com.ar\/buscador\/?p=1907","title":{"rendered":"EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS EN LA PROVINCIA DE CÓRDOBA"},"content":{"rendered":"

\u00a0\u00a0CAP\u00cdTULO 15: EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS EN LA PROVINCIA DE CORDOBA*<\/h1>\n

 <\/p>\n

Los niveles de competitividad de las peque\u00f1as empresas aumentan si se dise\u00f1an y ejecutan\u00a0pol\u00edticas y programas destinados a promover el desarrollo de clusters, cadenas productivas o\u00a0<\/span>grupos asociativos. Tales pol\u00edticas son muy importantes en un contexto de creciente interna<\/span>cionalizaci\u00f3n del flujo de bienes y servicios. Los beneficios que se obtienen en lo que hace a\u00a0<\/span>la modernizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, el acceso a mercados, la generaci\u00f3n de riqueza o la generaci\u00f3n\u00a0<\/span>de empleo son parte del camino para la construcci\u00f3n de una sociedad m\u00e1s igualitaria.\u00a0<\/span>El Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas en la Provincia de C\u00f3rdoba, uno de\u00a0<\/span>los once proyectos experimentales que se realizan de manera simult\u00e1nea en diversos pa\u00edses de\u00a0<\/span>Latinoam\u00e9rica, es un ejemplo de ese tipo de pol\u00edticas. La descripci\u00f3n de las etapas que se cu<\/span>brieron para llegar a la ejecuci\u00f3n, los ejemplos de resultados obtenidos y los aprendizajes rea<\/span>lizados por la entidad ejecutora acerca de la \u00abgovernance\u00bb, el monitoreo o el impacto podr\u00edan\u00a0<\/span>servir de base para generar pol\u00edticas de estado en dicha \u00e1rea.<\/span>\u00a0<\/span><\/em><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.1 Esquema institucional<\/strong><\/p>\n

El primer elemento innovador de este proyecto est\u00e1 dado por su esquema institucional ya que\u00a0el Programa que se analiza es ejecutado por la Agencia para el Desarrollo Econ\u00f3mico de la Ciu<\/span>dad de C\u00f3rdoba (ADEC), una organizaci\u00f3n sin fines de lucro integrada por 16 entidades empre<\/span>sarias y profesionales de la que participa tambi\u00e9n la Municipalidad de C\u00f3rdoba.\u00a0<\/span>El objetivo de ADEC es impulsar el desarrollo econ\u00f3mico y social de su regi\u00f3n de influencia\u00a0<\/span>articulando el accionar privado con el del sector p\u00fablico. A tal fin promueve la reflexi\u00f3n acerca\u00a0<\/span>de las pol\u00edticas para el desarrollo de la micro regi\u00f3n y ejecuta acciones concretas que dan res<\/span>puesta a necesidades de la comunidad empresaria.1<\/sup><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En el caso del Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas, y coherente con una estrategia institucional que asigna la m\u00e1xima prioridad a la cooperaci\u00f3n entre diferentes actores socia<\/span>les privados y p\u00fablicos, ADEC ha sumado esfuerzos con diversas entidades locales. Entre ellas\u00a0<\/span>se destacan, por su rol de coejecutores, la Agencia C\u00f3rdoba Ciencia (ACC) cuya misi\u00f3n es dise<\/span>\u00f1ar, gestionar y evaluar las estrategias y pol\u00edticas en ciencia, tecnolog\u00eda e innovaci\u00f3n de la Pro<\/span>vincia de C\u00f3rdoba y la C\u00e1mara de Comercio Exterior de C\u00f3rdoba (CaCEC), que tiene como mi<\/span>si\u00f3n promover el comercio exterior de la regi\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

El financiamiento del Programa se integra parcialmente con recursos del Fondo Multilateral\u00a0de Inversiones (FOMIN) administrado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y par<\/span>cialmente con recursos aportados por las contrapartes locales: CaCEC, ACC, ADEC, Secretar\u00eda<\/span><\/p>\n

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*<\/sup> Este cap\u00edtulo fue preparado por F\u00e9lix Mitnik, Juan Saffe y Cecilia Magnano. Los autores agradecen la cooperaci\u00f3n de Javier Scheibengraf, Mart\u00edn\u00a0<\/span>Dellavedova, Mariangela Petruzzi, Cesar Martinelli, Cesar Torres, Lorena Gasser y Lidia Strasorier.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

1\u00a0<\/sup>La reflexi\u00f3n pol\u00edtica incluye diversos aspectos que hacen al desarrollo econ\u00f3mico y social y abarca aspectos tales como la inic<\/span>iativa empresarial, su\u00a0<\/span>capacidad de innovaci\u00f3n y gesti\u00f3n, el financiamiento, el entorno de negocios y, fundamentalmente, el empleo, \u00e1reas en las que d<\/span>iscute y se propo<\/span>ne estrategias y pol\u00edticas de Estado. Dentro de las acciones, en las que se ha beneficiado a m\u00e1s de 8.000 empresas, se destacan\u00a0<\/span>un\u00a0<\/span>programa orientado a promover el desarrollo del capital humano en las firmas, un plan orientado a impulsar inversiones y export<\/span>aciones,\u00a0<\/span>un proyecto de inserci\u00f3n laboral de j\u00f3venes en desventaja social y la generaci\u00f3n de una instituci\u00f3n de microfinanzas.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

de Industria, Comercio, Miner\u00eda y Alimentos del Ministerio de Producci\u00f3n y Trabajo de la Provincia de C\u00f3rdoba y Subsecretar\u00eda de Desarrollo Econ\u00f3mico de la Municipalidad de C\u00f3rdoba.\u00a0<\/span>Se trata, en suma, de una experiencia de gerencia privada de recursos destinados al desarro<\/span>llo regional a la que convergen fondos internacionales y nacionales (estatales y privados) en el\u00a0<\/span>marco de una operatoria orientada a garantizar la m\u00e1xima eficiencia y el control social cruzado\u00a0<\/span>de la gesti\u00f3n, lo que permite garantizar la transparencia.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.2 Los estudios previos<\/strong><\/p>\n

En el a\u00f1o 2002, la ADEC solicit\u00f3 la cooperaci\u00f3n del FOMIN a los fines de implementar un\u00a0Programa de Integraci\u00f3n Productiva (PIP) de naturaleza sectorial. Con el objeto de definir los\u00a0<\/span>sectores que ser\u00edan beneficiados se realiz\u00f3 una indagaci\u00f3n orientada a determinar las \u00e1reas en las\u00a0<\/span>que la iniciativa podr\u00eda tener mayor impacto<\/span>2<\/span><\/sup>. En el estudio se consider\u00f3, para cada sector, los\u00a0<\/span>mercados de destino, las acciones conjuntas realizadas con anterioridad, los beneficios obteni<\/span>dos como consecuencia de su implementaci\u00f3n, la vinculaci\u00f3n con instituciones del sistema cien<\/span>t\u00edfico, t\u00e9cnico y financiero, las ventajas del entorno, el potencial de desarrollo, las perspectivas\u00a0<\/span>de crecimiento, la prioridad asignada al sector por el estado provincial y el impacto en la econo<\/span>m\u00eda local.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Se analiz\u00f3, en particular, si exist\u00edan relaciones de cooperaci\u00f3n entre competidores y un esp\u00edritu asociativo que se hubiese manifestado en hechos concretos. La respectiva indagaci\u00f3n se\u00a0<\/span>orient\u00f3 a la identificaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de \u00absemillas\u00bb o \u00abembriones\u00bb de grupos asociativos y al\u00a0<\/span>an\u00e1lisis del entorno en el que podr\u00edan crecer dichos grupos.<\/span><\/p>\n

Para la primera variable – intencionalidad de cooperaci\u00f3n – se evaluaron las formas de inte<\/span>racci\u00f3n formales e informales entre productores de bienes y servicios, entre productores y agen<\/span>tes innovadores (universidades, centros de investigaci\u00f3n y desarrollo, consultores) y entre pro<\/span>ductores e instituciones.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Para la segunda variable – entorno – se analizaron las econom\u00edas externas, evaluando si exist\u00edan resultados \u00abinvoluntarios\u00bb como consecuencia de las acciones colectivas que un grupo de\u00a0<\/span>empresas llevaba adelante, y los elementos que pod\u00edan constituir catalizadores de dichas econo<\/span>m\u00edas externas (empresas e instituciones de servicio y asistencia t\u00e9cnica, autoridades locales dis<\/span>puestas a apoyar procesos de cooperaci\u00f3n empresarial, proporci\u00f3n de mano de obra calificada y\u00a0<\/span>organismos de investigaci\u00f3n t\u00e9cnica, econ\u00f3mica y de mercado capaces de interactuar con las em<\/span>presas).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

El estudio permiti\u00f3 identificar tres subsectores productivos con posibilidades de integraci\u00f3n\u00a0y de mejora de la competitividad a trav\u00e9s de la profundizaci\u00f3n de lazos asociativos: i) tecnolo<\/span>g\u00edas de informaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n (TIC); ii) muebles y otros productos de madera; y iii) pro<\/span>ductos regionales (agropecuarios y org\u00e1nicos).\u00a0<\/span>En las secciones siguientes se describen las principales caracter\u00edsticas de los tres sectores se<\/span>leccionados y sus problemas particulares. Por separado se identifican los problemas comunes.<\/span><\/p>\n

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\u00a02\u00a0<\/sup>Mazzonis, D., Rosso, P., Roitter, S. y Oliber, M. (2002) \u00abDesarrollo de Cluster. Descripci\u00f3n y caracterizaci\u00f3n. Oportunidades\u00a0<\/span>y l\u00edneas estrat\u00e9gicas.\u00bb\u00a0<\/span>FOMIN – BID. Mimeo.<\/span>\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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15.2.1 Tecnolog\u00edas de Informaci\u00f3n y Comunicaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

El subsector de inform\u00e1tica y electr\u00f3nica en la provincia de C\u00f3rdoba estaba constituido, al\u00a0momento del diagn\u00f3stico, por un grupo de 70 empresas en su mayor\u00eda j\u00f3venes y peque\u00f1as. Al<\/span>gunas firmas manifestaban que parte importante de sus ventas se destinaban a mercados exter<\/span>nos (pese a lo cual consideraban que la promoci\u00f3n de sus exportaciones no estaba adecuadamen<\/span>te resuelta).<\/span><\/p>\n

\u00a0Un grupo de m\u00e1s de 20 firmas hab\u00eda adoptado la denominaci\u00f3n \u00abCluster C\u00f3rdoba Techno<\/span>logy\u00bb (CCT) con la forma jur\u00eddica de una sociedad. El objetivo de este grupo era incorporar ac<\/span>tores p\u00fablico-privados, favorecer la investigaci\u00f3n y desarrollo de nuevos productos y aplicacio<\/span>nes e insertarse en los mercados internacionales de manera sostenida. Otro grupo de 37 empre<\/span>sas y una entidad educativa conformaban la C\u00e1mara de Industrias Inform\u00e1ticas, Electr\u00f3nicas y\u00a0<\/span>de Comunicaciones del Centro de Argentina (CIIECCA).<\/span>3\u00a0<\/span><\/sup>A este grupo de firmas se sumaban\u00a0<\/span>unas 60 unidades econ\u00f3micas informales y unipersonales dedicadas al dise\u00f1o de software y que,\u00a0<\/span>en varios casos, sol\u00edan ser proveedoras de aquellas. Se sumaban tambi\u00e9n una cantidad similar o\u00a0<\/span>mayor de peque\u00f1as empresas de electr\u00f3nica.\u00a0<\/span>Entre los problemas que un PIP pod\u00eda contribuir a resolver se encontraban la b\u00fasqueda de\u00a0<\/span>mercados externos, la certificaci\u00f3n de calidad en las firmas y necesidades de consultor\u00eda muy ca<\/span>lificada.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.2.2 El sector de muebles y aberturas de madera<\/strong><\/p>\n

El diagn\u00f3stico detect\u00f3 la existencia de aproximadamente 230 empresas productoras de muebles o aberturas de madera en la Provincia de C\u00f3rdoba, con un predominio de firmas peque\u00f1as,\u00a0<\/span>algunas de las cuales hab\u00edan comenzado a insertarse exitosamente en mercados externos. Cons<\/span>titu\u00eda un segmento de fuerte capitalizaci\u00f3n nacional, con buenas posibilidades de desarrollo pa<\/span>ra firmas peque\u00f1as y medianas.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Entre los problemas que un PIP pod\u00eda contribuir a resolver se encontraban la carencia de especializaci\u00f3n productiva, la dificultad para sostener mecanismos de cooperaci\u00f3n empresarial y\u00a0<\/span>aspectos vinculados al dise\u00f1o y calidad de los productos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.2.3 El sector de productos regionales agropecuarios y org\u00e1nicos<\/strong><\/p>\n

Dentro de los productos regionales, dos agrupamientos de empresas se destacaban por sus potencialidades de crecimiento y por las acciones conjuntas que desarrollaban: los productores or<\/span>g\u00e1nicos y los productores de ganado caprino.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En lo que hace al primer segmento, en el diagn\u00f3stico se identificaron 74 unidades productivas que contaban con certificaci\u00f3n org\u00e1nica (entre las cuales se encontraban productores oliv\u00ed<\/span>colas y frutihort\u00edcolas). Los productores org\u00e1nicos mostraban un inicio de organizaci\u00f3n frente a\u00a0<\/span>mercados externos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En lo referente a la producci\u00f3n caprina, exist\u00edan aproximadamente entre 3000 y 4000 familias dedicadas a la cr\u00eda de cabras, con majadas inferiores a 100 animales. La principal fuente de\u00a0<\/span>ingresos era la venta de la carne de cabrito en el mercado provincial. La producci\u00f3n de leche era\u00a0<\/span>aprovechada s\u00f3lo para subsistencia familiar.<\/span><\/p>\n

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3<\/sup>\u00a0Varias firmas de la CIIECCA participaban tambi\u00e9n del CCT.<\/p>\n

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\u00a0Un porcentaje reducido de los productores formaba\u00a0<\/span>parte de organizaciones campesinas.\u00a0<\/span>Entre los problemas que un PIP pod\u00eda contribuir a resolver se encontraban los vinculados con\u00a0<\/span>la tenencia de la tierra, m\u00e9todos de producci\u00f3n rudimentarios, infraestructura inadecuada, desa<\/span>provechamiento de subproductos, formaci\u00f3n insuficiente y debilidades en la comercializaci\u00f3n\u00a0<\/span>(por carencia de volumen y de conocimiento de los mercados).<\/span><\/p>\n

15.2.4 Los problemas comunes<\/strong><\/p>\n

Pese a que el estudio previo encontr\u00f3 que exist\u00eda potencial para una intervenci\u00f3n exitosa, se\u00a0hall\u00f3 tambi\u00e9n que las iniciativas asociativas y de cooperaci\u00f3n empresarial no estaban consolida<\/span>das. En consecuencia no hab\u00edan evidencias acerca de la presencia de relaciones din\u00e1micas y es<\/span>trechas de cooperaci\u00f3n entre competidores o entre los diferentes actores vinculados a diversas\u00a0<\/span>etapas de la cadena productiva. Tampoco exist\u00edan v\u00ednculos entre empresas e instituciones estata<\/span>les o privadas.<\/span><\/p>\n

\u00a0Los principales factores que imped\u00edan las conductas cooperativas eran los altos niveles de in<\/span>tegraci\u00f3n productiva al interior de cada firma o unidad productiva y, en consecuencia, la baja es<\/span>pecializaci\u00f3n, la falta de experiencia en cooperaci\u00f3n empresarial, los altos costos de transacci\u00f3n\u00a0<\/span>que \u00e9sta supone y el escaso desarrollo de servicios de apoyo de uso compartido. Al igual que en\u00a0<\/span>otras provincias de Argentina y otros pa\u00edses de la regi\u00f3n, los institutos tecnol\u00f3gicos y los provee<\/span>dores de servicios enfrentaban limitaciones para trabajar con las peque\u00f1as empresas (tanto en\u00a0<\/span>forma individual como de manera asociativa).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.3 La estrategia de intervenci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

La estrategia de intervenci\u00f3n se bas\u00f3 en experiencias exitosas de promoci\u00f3n de iniciativas de\u00a0integraci\u00f3n productiva y cooperaci\u00f3n para la soluci\u00f3n de problemas comunes relevadas en diver<\/span>sos pa\u00edses del mundo. Dichas experiencias se hab\u00edan realizado en \u00e1reas con alta presencia de mi<\/span>cro y peque\u00f1as empresas, en las que se constat\u00f3 que constitu\u00edan un instrumento de gran poder\u00a0<\/span>para mejorar la competitividad y el desarrollo del sistema empresarial, ya que: i) facilitaban el\u00a0<\/span>acceso a nuevos mercados que de otra forma ser\u00edan inalcanzables; ii) permit\u00edan lograr econom\u00edas\u00a0<\/span>de escala al sumar esfuerzos de grupos empresariales; iii) promov\u00edan la transferencia de tecno<\/span>log\u00edas y el acceso a informaci\u00f3n y conocimiento para alcanzar mejores est\u00e1ndares de desempe<\/span>\u00f1o; iv) llevaban a las empresas a aumentar sus niveles de calidad, productividad y competitivi<\/span>dad; y v) consolidaban el desarrollo regional fortaleciendo la competitividad de las cadenas pro<\/span>ductivas o aglomerados de empresas concentrados geogr\u00e1ficamente.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La adopci\u00f3n de dicha estrategia implic\u00f3 reconocer que en un contexto como el de C\u00f3rdoba\u00a0es conveniente propiciar el desarrollo econ\u00f3mico y social a trav\u00e9s de acciones de integraci\u00f3n\u00a0<\/span>productiva y no – como es usual – intervenir sobre el desempe\u00f1o de las peque\u00f1as empresas de\u00a0<\/span>manera individual. El inter\u00e9s en esta estrategia deriv\u00f3 de \u00abla convicci\u00f3n que la dimensi\u00f3n colec<\/span>tiva – la importancia de las econom\u00edas externas y el peso econ\u00f3mico de la cooperaci\u00f3n entre ac<\/span>tores privados y entre actores p\u00fablicos y privados en los procesos de desarrollo – lleva a la po<\/span>tenciaci\u00f3n de la capacidad de acci\u00f3n de cada una de las empresas y de los dem\u00e1s actores que\u00a0<\/span>componen el entorno productivo considerado\u00bb (Mazzonis, D., et.al, 2002).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Sobre la base del \u00e9xito de los modelos asociativos en otras regiones y del diagn\u00f3stico se di<\/span>se\u00f1\u00f3 un programa de mediano plazo para mejorar la competitividad y sustentabilidad de unida<\/span>des econ\u00f3micas de peque\u00f1a y mediana escala en la provincia de C\u00f3rdoba, en el que la construc<\/span>ci\u00f3n de capital social constituir\u00eda una estrategia relevante.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.4 El dise\u00f1o del Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas<\/strong><\/p>\n

El programa tiene por objetivo contribuir a mejorar la productividad y el desempe\u00f1o econ\u00f3mico de las peque\u00f1as y medianas empresas de la provincia de C\u00f3rdoba que est\u00e9n agrupadas en\u00a0<\/span>los tres encadenamientos productivos seleccionados, a trav\u00e9s de actividades colectivas dirigidas\u00a0<\/span>a fortalecer la cooperaci\u00f3n empresarial, elevar la eficiencia productiva y mejorar la capacidad\u00a0<\/span>comercial. Se pretende tambi\u00e9n difundir, a trav\u00e9s de actividades concretas de transferencia a\u00a0<\/span>otros contextos locales o regionales, el modelo de desarrollo de la competitividad basado en la\u00a0<\/span>asociatividad.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Los beneficiarios del programa son grupos asociativos de micro, peque\u00f1as y medianas empresas de bienes y servicios de hasta 100 empleados de los sectores de inform\u00e1tica y electr\u00f3ni<\/span>ca, muebles y otros productos de madera, y productos regionales (caprino, frutihort\u00edcola y oliv\u00ed<\/span>cola org\u00e1nico). Los beneficiarios directos de las acciones son m\u00e1s de 300 empresas y producto<\/span>res de los cuales el 80% corresponde a micro o peque\u00f1as empresas y el resto, a medianas (el em<\/span>pleo total era, al inicio del Programa, de 4300 personas). La estimaci\u00f3n acerca de los potencia<\/span>les beneficiarios indirectos indica que se podr\u00eda alcanzar a 3700 empresas y productores al fina<\/span>lizar el mismo. Las universidades, proveedores de servicios e instituciones p\u00fablicas y privadas\u00a0<\/span>de investigaci\u00f3n y apoyo tambi\u00e9n resultan beneficiadas, ya que se les facilita su capacidad de in<\/span>teracci\u00f3n con el sistema productivo local.\u00a0<\/span>Para la consecuci\u00f3n de los objetivos planteados, el programa incluye cuatro componentes:<\/span><\/p>\n

– Fortalecimiento de relaciones de cooperaci\u00f3n entre empresas y con instituciones. Se pro<\/span>mueve que las empresas participantes construyan aprendizajes sobre c\u00f3mo cooperar con compe<\/span>tidores, proveedores e instituciones, para luego desarrollar procesos colectivos de mejora en la\u00a0<\/span>producci\u00f3n, la comercializaci\u00f3n y la gesti\u00f3n. A tal efecto se desarrollan actividades de sensibili<\/span>zaci\u00f3n, capacitaci\u00f3n y asistencia t\u00e9cnica dirigidas a: i) formar recursos humanos en temas vin<\/span>culados con la cooperaci\u00f3n empresarial; ii) identificar obst\u00e1culos a la competitividad tanto en el\u00a0<\/span>\u00e1mbito del sector como de las empresas; iii) trasmitir a las firmas los beneficios de desarrollar\u00a0<\/span>actividades colectivas; iv) identificar servicios que necesiten cooperaci\u00f3n con universidades y\u00a0<\/span>con otras instituciones especializadas; v) establecer mecanismos para la b\u00fasqueda conjunta de\u00a0<\/span>recursos financieros para actividades comunes; y vi) compartir experiencias y aprovechar siner<\/span>gia entre agrupamientos empresariales locales.<\/span><\/p>\n

– Facilitaci\u00f3n del acceso a tecnolog\u00edas productivas y organizacionales. Se busca asistir a los\u00a0grupos de empresas para que \u00e9stas puedan transformar sus procesos productivos y gerenciales\u00a0<\/span>hacia una organizaci\u00f3n integrada de la producci\u00f3n y el aseguramiento de la calidad de los pro<\/span>ductos. Las actividades que se desarrollan en el marco de este componente se dirigen a: i) el diag<\/span>n\u00f3stico de problemas comunes en la tecnolog\u00eda y la organizaci\u00f3n de la producci\u00f3n; ii) la identi<\/span>ficaci\u00f3n y contrataci\u00f3n de consultores locales capaces de responder a las necesidades identifica<\/span>das en los diagn\u00f3sticos; iii) la puesta en marcha de proyectos comunes para mejorar el aprove<\/span>chamiento del equipamiento existente; iv) la introducci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas y pr\u00e1cticas de\u00a0<\/span>gesti\u00f3n; y v) la difusi\u00f3n de conocimientos y pr\u00e1cticas vinculadas al cuidado del medio ambien<\/span>te y a las condiciones de trabajo en t\u00e9rminos de higiene y seguridad.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0– Facilitaci\u00f3n del acceso a mercados. Se intenta mejorar las capacidades de los grupos de em<\/span>presas participantes para comercializar sus productos y servicios en mercados locales e interna<\/span>cionales. Este componente incluye actividades de asistencia t\u00e9cnica orientadas a: i) identificar\u00a0<\/span>nuevos mercados y nuevos nichos para ampliar las oportunidades de venta en el \u00e1mbito nacio<\/span>nal e internacional; ii) adecuar la calidad y el dise\u00f1o de los productos y servicios a los requeri<\/span>mientos de los clientes; iii) capacitar a los encargados de ventas y comercializaci\u00f3n de las em<\/span>presas; iv) promover productos y servicios en nuevos mercados; y v) difundir conocimientos y\u00a0<\/span>pr\u00e1cticas de las empresas y de los trabajadores en relaci\u00f3n al cumplimiento de est\u00e1ndares de ca<\/span>lidad y mejora continua.<\/span><\/p>\n

– Difusi\u00f3n del Programa. Se pretende implementar un sistema de informaci\u00f3n para la gesti\u00f3n,\u00a0seguimiento y evaluaci\u00f3n continua del programa y difundir el modelo de desarrollo empresarial\u00a0<\/span>aplicado y sus resultados a otras instituciones que operan en la Provincia de C\u00f3rdoba y en otras\u00a0<\/span>provincias de Argentina.\u00a0<\/span>La estrategia de intervenci\u00f3n, basada en acciones conjuntas sectoriales, asegura un uso eficaz\u00a0<\/span>y eficiente de los recursos. Puede conducir, adem\u00e1s, a una progresiva especializaci\u00f3n de las em<\/span>presas y a una mayor diversificaci\u00f3n y calificaci\u00f3n de los productos. Puede, finalmente, acercar\u00a0<\/span>a las peque\u00f1as firmas a los servicios tecnol\u00f3gicos y organizativos especializados (lo que contri<\/span>buye al desarrollo y\/o al fortalecimiento del mercado local de los mismos).<\/span><\/p>\n

Desde un punto de vista operativo el programa financia, en promedio, el 50% de los costos\u00a0de las acciones conjuntas que realicen de manera colectiva los agrupamientos seleccionados o\u00a0<\/span>que contraten, de manera asociada, las firmas y productores beneficiarias del programa.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

15.5 La \u00abgovernance\u00bb del Programa<\/span><\/strong><\/p>\n

\u00a0El concepto de \u00abgovernance\u00bb es mucho m\u00e1s amplio que el de la forma en que se administra\u00a0<\/span>gerencia o gobierna un Programa, una empresa o una instituci\u00f3n estatal. Comprende el an\u00e1lisis\u00a0<\/span>del modo en el que se estructuran los mecanismos de poder, las relaciones de autoridad, los me<\/span>canismos de gesti\u00f3n y las \u00abresignificaciones\u00bb que realizan los diferentes actores. La \u00abgovernan<\/span>ce\u00bb es, en consecuencia, un resultado de la implementaci\u00f3n de una estructura de gesti\u00f3n, de la\u00a0<\/span>forma en la que los diferentes actores asignan significados a ese dise\u00f1o y de factores tales como\u00a0<\/span>las relaciones de poder y de autoridad dentro del sistema.<\/span><\/p>\n

El dise\u00f1o de la estructura de gesti\u00f3n, el punto de partida para el an\u00e1lisis de la \u00abgovernance\u00bb,\u00a0tuvo por objetivos contribuir a generar eficiencia colectiva, propender a la construcci\u00f3n de capi<\/span>tal social, inducir la participaci\u00f3n de los principales grupos de inter\u00e9s (\u00abstakeholders\u00bb), facilitar\u00a0<\/span>la resoluci\u00f3n de conflictos, garantizar transparencia, contribuir al an\u00e1lisis del entorno de nego<\/span>cios, lograr que el beneficio sea percibido por todos, promover decisiones democr\u00e1ticas, estable<\/span>cer buenos canales de comunicaci\u00f3n y posibilitar el aprendizaje organizacional.<\/span><\/p>\n

Dicha estructura incluy\u00f3 un Comit\u00e9 Directivo (CD), un Comit\u00e9 de Control de Gesti\u00f3n (CCG),\u00a0un Comit\u00e9 T\u00e9cnico (CT) por cadena y una Unidad Coordinadora (UCP).\u00a0<\/span>El Comit\u00e9 Directivo, de naturaleza estrat\u00e9gica, est\u00e1 integrado por un representante de la\u00a0<\/span>ADEC, la ACC y la CACEC y establece las grandes metas anuales (que, en general, surgen de\u00a0<\/span>propuestas de los Comit\u00e9s T\u00e9cnicos). El Comit\u00e9 de Control Gesti\u00f3n, es el \u00f3rgano designado por\u00a0<\/span>la entidad ejecutora, la ADEC, a fin de fiscalizar el funcionamiento de los aspectos administra<\/span>tivos, financieros y de gesti\u00f3n diaria del programa. El Comit\u00e9 T\u00e9cnico de cada agrupamiento,\u00a0<\/span>que tiene en este modelo de gesti\u00f3n un rol central, est\u00e1 integrado por representantes del sector,\u00a0<\/span>de las entidades que cooperan con el programa y por el coordinador de la cadena. La Unidad\u00a0<\/span>Coordinadora administra las actividades conjuntas que cada agrupamiento proponga para su rea<\/span>lizaci\u00f3n. El esquema descrito est\u00e1 representado en el Esquema 15.1.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

De la descripci\u00f3n realizada y del rol de los CT puede deducirse que el modelo de gesti\u00f3n implementado funciona desde \u00ababajo hacia arriba\u00bb lo que potencia la conducci\u00f3n por la demanda\u00a0<\/span>(en lugar de basarse en servicios dise\u00f1ados desde la oferta definida por la Unidad Coordinado<\/span>ra) y contribuye a la transparencia (control cruzado entre la UCP, el CCG y los CT).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.6 Monitoreo y medici\u00f3n de impacto<\/strong><\/p>\n

El dise\u00f1o de toda pol\u00edtica p\u00fablica o de programas privados de desarrollo empresarial, deber\u00eda incluir la definici\u00f3n de los elementos que permitan el control gerencial de la operaci\u00f3n, de<\/span>nominado habitualmente monitoreo, el an\u00e1lisis de los procesos y la evaluaci\u00f3n de los resultados\u00a0<\/span>de la intervenci\u00f3n, denominada habitualmente medici\u00f3n de impacto.\u00a0<\/span>En el caso del Programa el monitoreo incluye el registro y an\u00e1lisis de datos que permiten de<\/span>terminar:<\/span><\/p>\n

a. El alcance del proyecto en lo que respecta a los objetivos de desarrollo (\u00bfCu\u00e1ntas firmas o\u00a0productores participaron de cada cadena? \u00bfCu\u00e1ntos grupos asociativos se formaron? \u00bfQu\u00e9 tama<\/span>\u00f1o tienen? \u00bfQu\u00e9 actividades conjuntas realizaron? \u00bfCu\u00e1ntas empresas participan activamente en\u00a0<\/span>los grupos? \u00bfEn cu\u00e1nto aumentaron los ingresos de las firmas? \u00bfEn cu\u00e1nto aument\u00f3 la factura<\/span>ci\u00f3n por empleado? \u00bfCu\u00e1l fue el aumento de la cantidad de empleados? \u00bfEn cu\u00e1nto aumentaron\u00a0<\/span>las exportaciones?)<\/span><\/p>\n

b. El alcance del proyecto en lo que hace a las actividades que se realizan – en el marco de\u00a0cada componente – para lograr los objetivos de desarrollo (\u00bfQu\u00e9 cantidad de empresas reciben\u00a0<\/span>asesoramiento en formalizaci\u00f3n de negocios? \u00bfQu\u00e9 cantidad de personas ha sido entrenada en\u00a0<\/span>cooperaci\u00f3n empresarial? \u00bfQu\u00e9 cantidad de empresas recibe asesoramiento en planes de nego<\/span>cios? \u00bfQu\u00e9 cantidad de proyectos conjuntos de capacitaci\u00f3n, asistencia t\u00e9cnica y gesti\u00f3n produc<\/span>tiva se ha concretado? \u00bfCu\u00e1ntos nuevos mercados se han identificado? \u00bfCu\u00e1ntas personas se han\u00a0<\/span>capacitado en gesti\u00f3n comercial?).<\/span>4<\/span><\/sup><\/p>\n

c. El alcance del proyecto en lo que hace a la acci\u00f3n colectiva (\u00bfQu\u00e9 porcentaje de empresas\u00a0<\/span>comparte informaci\u00f3n confidencial? \u00bfQu\u00e9 porcentaje de empresas est\u00e1 satisfecho con la acci\u00f3n\u00a0<\/span>colectiva? \u00bfQu\u00e9 porcentaje de empresas adopt\u00f3 nuevos procesos tecnol\u00f3gicos de manera conjun<\/span>ta? \u00bfQu\u00e9 porcentaje de empresas experiment\u00f3 mejoras en calidad como resultado del trabajo aso<\/span>ciativo? \u00bfQu\u00e9 porcentaje de empresas sobrevivi\u00f3 como resultado de su participaci\u00f3n en el Pro<\/span>grama?).<\/span><\/p>\n

d. La eficacia y eficiencia percibida por los actores (\u00bfEl dise\u00f1o del programa permite responder a los problemas identificados por las firmas? \u00bfContribuyen las actividades a resolver dichos\u00a0<\/span>problemas? \u00bfLos procedimientos son complicados o lentos? \u00bfLa calidad de los servicios es sa<\/span>tisfactoria? \u00bfEl costo de los servicios es adecuado?).<\/span>5<\/span><\/sup><\/p>\n

e. El impacto percibido por los beneficiarios (\u00bfFue \u00fatil la intervenci\u00f3n? \u00bfLa relaci\u00f3n costo \/\u00a0beneficio fue adecuada?\u00bfHubiesen contratado la actividad si el programa no hubiese existido?\u00a0<\/span>\u00bfContribuy\u00f3 el programa a transformar restricciones del entorno en oportunidades para el sector\u00a0<\/span>y para las empresas? \u00bfMejor\u00f3 el rendimiento sectorial o individual en los procesos, los produc<\/span>tos, los inventarios o los gastos generales gracias al programa? \u00bfMejor\u00f3 la calidad de la gesti\u00f3n?\u00a0<\/span>\u00bfSe desarrollaron ventajas competitivas sectoriales o individuales basadas en costos o en dife<\/span>renciaci\u00f3n?).<\/span>6<\/span><\/sup><\/p>\n

\u00a0Es importante se\u00f1alar que gran parte de las mediciones se\u00f1aladas se realizan de manera si<\/span>mult\u00e1nea en todos los PIP que el FOMIN\/BID est\u00e1 financiando en Latinoam\u00e9rica. Se utiliza a tal\u00a0<\/span>efecto una encuesta que ha sido cuidadosamente dise\u00f1ada y optimizada y que permite implemen<\/span>tar un sistema de \u00abbenchmarking\u00bb entre proyectos.<\/span><\/p>\n

\u00a0Debe alertarse, sin embargo, que este modo de evaluar si bien permite valorar el grado de sa<\/span>tisfacci\u00f3n de los involucrados y hacer conjeturas acerca de las decisiones que tomar\u00edan ante una\u00a0<\/span>nueva oferta similar, presenta algunas limitaciones. En primer lugar, no puede saberse cu\u00e1l es el\u00a0<\/span>elemento que los interrogados toman como \u00abestado de base\u00bb (referencia respecto de la cual rea<\/span>lizan las comparaciones) por lo que la validez de las respuestas se ve amenazada (por ejemplo,<\/span><\/p>\n

la respuesta puede darse comparando lo que se alcanz\u00f3 con lo que el empresario habr\u00eda esperado de la intervenci\u00f3n, o bien con las condiciones en que su empresa se encontraba antes de ha<\/span>ber participado, sin poder separar los efectos de la intervenci\u00f3n de otros factores que pudieron\u00a0<\/span>haber afectado esas condiciones). En segundo lugar, al realizar una evaluaci\u00f3n seg\u00fan percepcio<\/span>nes las respuestas pueden tener un sesgo, ya que luego de haber hecho un esfuerzo para obtener\u00a0<\/span>un resultado se tiende a valorarlo de manera m\u00e1s positiva, como forma de compensaci\u00f3n cogni<\/span>tiva (desde una perspectiva sociol\u00f3gica, dicho sesgo surge del modo variable en que los agentes\u00a0<\/span>eligen aspectos de la realidad para construir sus percepciones).<\/span><\/p>\n

A fin de analizar con mayor profundidad el impacto de cada actividad, el programa que se\u00a0ejecuta en C\u00f3rdoba las analiza individualmente desde el punto de vista econ\u00f3mico e intenta di<\/span>se\u00f1ar, adem\u00e1s, un instrumento que eval\u00fae las modificaciones en capital social de los grupos.<\/span><\/p>\n

\n

4\u00a0<\/sup>Este tipo de controles provee informaci\u00f3n descriptiva que permite precisar los progresos cuantitativos pero que no dice nada ac<\/span>erca de la efectivi<\/span>dad de las intervenciones ni del logro de los objetivos.<\/span><\/p>\n

5\u00a0<\/sup>En este caso, la informaci\u00f3n obtenida s\u00f3lo permite saber si el Programa resulta atrayente y si la forma en que se ejecuta es ad<\/span>ecuada. Sin embargo,\u00a0<\/span>no aporta informaci\u00f3n acerca del impacto sobre la empresa.<\/span><\/p>\n

6\u00a0<\/sup>Este tipo de indagaciones est\u00e1 m\u00e1s cerca de la medici\u00f3n de impacto pero no existe posibilidad de controlar la veracidad de las\u00a0<\/span>respuestas. La inda<\/span>gaci\u00f3n resulta usualmente sesgada ya que se suele limitar a las firmas que sobrevivieron.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Para realizar la evaluaci\u00f3n econ\u00f3mica se trata a cada actividad como un proyecto de inversi\u00f3n. La determinaci\u00f3n de la rentabilidad de esos proyectos requiri\u00f3 de un sistema de costos que\u00a0<\/span>permitiera asignar a cada actividad las erogaciones directas y una al\u00edcuota de las erogaciones in<\/span>directas. Cada uno de los montos que eroga el programa queda, de esta manera, distribuido en<\/span>tre las actividades. La determinaci\u00f3n del retorno de esos proyectos de inversi\u00f3n se realiza calcu<\/span>lando los impactos econ\u00f3micos presentes y futuros (tarea que requiere de una indagaci\u00f3n en pro<\/span>fundidad sobre los resultados). Sobre la base de dichos c\u00e1lculos se computa el valor presente ne<\/span>to de la inversi\u00f3n. La expectativa del programa es que el valor presente del total de las inversio<\/span>nes sea significativamente positivo (la dificultad para apropiar adecuadamente los montos co<\/span>rrespondientes a actividades con fuertes externalidades positivas se minimiza realizando los c\u00e1l<\/span>culos para diferentes escenarios y adoptando uno como el m\u00e1s probable).<\/span><\/p>\n

Para medir la evoluci\u00f3n del capital social se est\u00e1 desarrollando una metodolog\u00eda de naturaleza cuantitativa.<\/span>7\u00a0<\/span><\/sup>Se releva el conocimiento mutuo entre los actores y se lo procesa mediante un\u00a0<\/span>programa inform\u00e1tico con el objetivo de medir el conocimiento, las relaciones de comunicaci\u00f3n,\u00a0<\/span>el trabajo conjunto realizado, el trabajo conjunto planificado y similares. A partir de las medicio<\/span>nes de estas variables se identifican medidas tales como la densidad de la red, la centralidad de\u00a0<\/span>las empresas en esas redes, la conectividad entre firmas o la frecuencia de las relaciones. Los re<\/span>sultados se visualizan en grafos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a015.7 Un ejemplo: la cadena productiva caprina<\/strong><\/p>\n

El programa actu\u00f3, en esta \u00e1rea, de manera coordinada con las acciones que realizaba la\u00a0Agencia C\u00f3rdoba Ciencia a trav\u00e9s de su programa caprino que tiene alcance provincial y que se\u00a0<\/span>ha planteado como una pol\u00edtica de estado en esta \u00e1rea.<\/span><\/p>\n

La acci\u00f3n del programa se concentr\u00f3 en tres organizaciones campesinas con poder de convocatoria y con experiencia probada en la ejecuci\u00f3n de actividades asociativas. Dichas organiza<\/span>ciones son: i) la Asociaci\u00f3n de Productores del Noroeste de C\u00f3rdoba (APENOC) que agrupa pro<\/span>ductores de los departamentos de Cruz del Eje y Minas; ii) la Uni\u00f3n de Campesinos de Trasla<\/span>sierra (UCATRAS), cuya \u00e1rea de trabajo abarca los departamentos de San Javier, San Alberto,\u00a0<\/span>Pocho y Minas; y iii) la Organizaci\u00f3n de Campesinos del Norte de C\u00f3rdoba (OCUNC), que abar<\/span>ca los departamentos Ischil\u00edn, Tulumba y Sobremonte. El Mapa 15.1, indica la zona de influen<\/span>cia de las organizaciones.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

7\u00a0<\/sup>Este trabajo forma parte de un convenio con el Instituto de Administraci\u00f3n de la Facultad de Ciencias Econ\u00f3micas de la Universi<\/span>dad Nacional de\u00a0<\/span>C\u00f3rdoba y est\u00e1 a cargo de Andr\u00e9s Matta y Luciano Donadi.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

\"\"<\/p>\n

15.7.1 Situaci\u00f3n inicial<\/strong><\/p>\n

La caracterizaci\u00f3n de las unidades econ\u00f3micas (en general, familias) que fueron incorporadas al programa puede sintetizarse como de subsistencia, con severos problemas de pobreza, al<\/span>fabetizaci\u00f3n, sanidad, suministro de agua potable y tenencia de tierra.\u00a0<\/span>La escala de las unidades productivas, que era muy variada, ten\u00eda como patr\u00f3n general, una\u00a0<\/span>cantidad de vientres por majada muy reducida (el 55% estaba compuesta por menos de 30 ma<\/span>dres).<\/span><\/p>\n

Dado que el coeficiente de nacimientos por vientre oscila entre 1 y 1,4 y el precio de venta\u00a0del cabrito era del orden de quince pesos, resultaba evidente que la escala productiva era insufi<\/span>ciente, no s\u00f3lo para iniciar un proceso de acumulaci\u00f3n, sino para la subsistencia de la familia.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El sistema de tenencia de\u00a0la tierra era precario debido\u00a0<\/span>a que la mayor\u00eda de las fami<\/span>lias ten\u00eda derechos adquiri<\/span>dos por posesi\u00f3n veinte\u00f1al,\u00a0<\/span>pero carec\u00eda de t\u00edtulos (por\u00a0<\/span>la modalidad de producci\u00f3n\u00a0<\/span>a campo abierto en pastaje\u00a0<\/span>comunitario, falta de infor<\/span>maci\u00f3n sobre las normativas\u00a0<\/span>vigentes y dificultades eco<\/span>n\u00f3micas para financiar el sa<\/span>neamiento de la posesi\u00f3n).<\/span><\/p>\n

Esta situaci\u00f3n de inseguridad jur\u00eddica comenz\u00f3 a generar incertidumbre acerca de la posibilidad de disponer de ellas en el\u00a0<\/span>futuro (debido a la expansi\u00f3n de la frontera agr\u00edcola y al consecuente inter\u00e9s de terceros por esas\u00a0<\/span>tierras). Esa inseguridad hizo poco atractivas las peque\u00f1as pero continuas inversiones que reali<\/span>zaban los productores y limit\u00f3 los planteamientos que se realizaban frente al proceso de deserti<\/span>ficaci\u00f3n que reci\u00e9n comenzaba.<\/span><\/p>\n

Las explotaciones eran rudimentarias y, en general, insuficientemente capitalizadas. Los corrales, precarios, s\u00f3lo cumpl\u00edan la funci\u00f3n de amparar a la majada de las inclemencias del tiem<\/span>po. Tampoco se dispon\u00eda de sistemas eficientes de aprovisionamiento de agua.\u00a0<\/span>El control de enfermedades del ganado era irregular con alta prevalencia de parasitosis exter<\/span>nas en los animales adultos y de peligrosas infecciones en los cabritos neonatos. El manejo sa<\/span>nitario de los animales mediante el diagn\u00f3stico temprano y la medicaci\u00f3n oportuna no se halla<\/span>ba difundido, principalmente por la escasa formaci\u00f3n de los productores y por la indisponibili<\/span>dad de las drogas. La mortalidad alcanzaba en algunas zonas al 30% de la majada.\u00a0<\/span>El manejo gen\u00e9tico era deficiente predominando la raza criolla (aunque en algunas majadas\u00a0<\/span>se pod\u00eda encontrar presencia de sangre Anglo Nubian, que incrementa la disponibilidad de leche\u00a0<\/span>de las madres y permite incrementar la calidad y reducir la mortalidad de reci\u00e9n nacidos).\u00a0<\/span>La alimentaci\u00f3n y pastoreo presentaba serias dificultades, especialmente en el per\u00edodo inver<\/span>nal, debido a la insuficiencia de herb\u00e1ceos y gram\u00edneas, situaci\u00f3n agravada por el hecho de que\u00a0<\/span>alrededor de dos tercios de las pariciones se producen en ese per\u00edodo. La pr\u00e1ctica del pastoreo<\/span><\/p>\n

en potreros (superficies cercadas e implantadas especialmente con pasturas) es s\u00f3lo marginal,\u00a0predominando la pr\u00e1ctica menos eficiente del pastoreo a campo abierto. Muy pocos productores\u00a0<\/span>pod\u00edan suplementar la dieta de sus animales con forrajeras y ma\u00edz por las dificultades log\u00edsticas\u00a0<\/span>y los costos elevados que ello supon\u00eda.<\/span><\/p>\n

La fuente principal de ingresos era la venta de cabritos. Los excedentes de leche de cabra, en\u00a0caso de que hubiera, eran utilizados para autoconsumo. Los productores a menudo enfrentaban\u00a0<\/span>una posici\u00f3n desigual en el mercado, pues el principal canal de comercializaci\u00f3n del cabrito era\u00a0<\/span>la venta a acopiadores (cabriteros), que usufructuaban un poder de mercado fundamentado en su\u00a0<\/span>posici\u00f3n monops\u00f3nica<\/span>8\u00a0<\/span><\/sup>y en las deterioradas condiciones socioecon\u00f3micas de los productores.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.7.2 La intervenci\u00f3n del Programa<\/strong><\/p>\n

Tal como se indic\u00f3 en el apartado 15.5, el programa implement\u00f3 una estructura de gesti\u00f3n \u00abde\u00a0abajo hacia arriba\u00bb tendiente a lograr un conjunto de objetivos de \u00abgovernance\u00bb (generar eficien<\/span>cia colectiva, construir capital social, inducir la participaci\u00f3n de los principales grupos de inte<\/span>r\u00e9s, minimizar conflictos, garantizar transparencia, lograr beneficios percibidos por todos, pro<\/span>mover decisiones democr\u00e1ticas, establecer buenos canales de comunicaci\u00f3n y posibilitar el\u00a0<\/span>aprendizaje organizacional).<\/span><\/p>\n

En el caso particular de la cadena caprina la estructura de gesti\u00f3n que ten\u00edan las organizaciones era muy similar a la propuesta por el programa. Se diferenciaba, sin embargo, por la exis<\/span>tencia de 25 comunidades – localizadas en otros tantos parajes rurales – cada una de las cuales se\u00a0<\/span>reun\u00eda peri\u00f3dicamente, analizaba los problemas y sus potenciales soluciones y adoptaba decisio<\/span>nes. Esas decisiones eran llevadas por delegados a comit\u00e9s en los que se formulaban los acuer<\/span>dos de trabajo. Al iniciar sus actividades el programa, esos acuerdos convergieron al Comit\u00e9 T\u00e9c<\/span>nico (CT) en el que son ahora analizados entre los representantes de los actores, la Agencia C\u00f3r<\/span>doba Ciencia y el Programa. Se logra en definitiva una amplia participaci\u00f3n democr\u00e1tica y una\u00a0<\/span>convergencia entre los actores, el programa y las pol\u00edticas p\u00fablicas.<\/span><\/p>\n

Existi\u00f3 acuerdo en el CT acerca de que la situaci\u00f3n de los productores determinaba la necesidad de ejecutar acciones dirigidas a la formalizaci\u00f3n de la posesi\u00f3n de la tierra, el mejoramien<\/span>to de su estructura productiva, su progreso tecnol\u00f3gico y la apertura de nuevos canales de co<\/span>mercializaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

La estrategia para abordar el problema de la tenencia de la tierra incluy\u00f3 varias actividades\u00a0cuyo objetivo final es el ordenamiento y formalizaci\u00f3n territorial de los productores. Las princi<\/span>pales acciones en este aspecto son: la contrataci\u00f3n de un asesor letrado por cada organizaci\u00f3n pa<\/span>ra la gesti\u00f3n de los procesos judiciales tendientes a la regularizaci\u00f3n o, si fuese necesario, la de<\/span>fensa de los derechos de los productores como poseedores leg\u00edtimos de acuerdo al C\u00f3digo Ci<\/span>vil<\/span>9<\/span><\/sup>, la adquisici\u00f3n de equipos para el geoposicionamiento satelital, la capacitaci\u00f3n de miembros\u00a0<\/span>de las organizaciones en su utilizaci\u00f3n y la contrataci\u00f3n de un servicio de mensura de campos.\u00a0<\/span>En el \u00e1rea de mejoramiento tecnol\u00f3gico, se brinda asistencia t\u00e9cnica en alimentaci\u00f3n, sani<\/span>dad, gen\u00e9tica y reproducci\u00f3n caprina, en cada una de las \u00e1reas indicadas en el Mapa 15.1. Entre\u00a0<\/span>las actividades desarrolladas se destacan: i) las campa\u00f1as de compra conjunta de alimentos (ma\u00edz\u00a0<\/span>\u00a0<\/span>y alfalfa); ii) la asistencia para la construcci\u00f3n de potreros; iii) la implantaci\u00f3n de pasturas de al<\/span>to rendimiento y poder nutritivo; iv) la incorporaci\u00f3n de animales de gen\u00e9tica superior a las ma<\/span>jadas; y v) la creaci\u00f3n y abastecimiento de botiquines veterinarios comunitarios.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

8\u00a0<\/sup>En rigor, la posici\u00f3n puede no ser necesariamente monops\u00f3nica sino, probablemente, oligops\u00f3nica; pues resulta obvio que no exis<\/span>te un \u00fanico \u00abca<\/span>britero\u00bb. Para defender la idea del monopsonio puede esgrimirse como argumento que, en muchos casos, existen grandes distancias\u00a0<\/span>entre los pro<\/span>ductores y es posible que los cabriteros separen la zona en territorios menores e intenten comerciar s\u00f3lo en algunos.<\/span><\/p>\n

9\u00a0<\/sup>Se defiende de esta manera la posesi\u00f3n efectiva p\u00fablica, pac\u00edfica y con \u00e1nimo de due\u00f1o que establece nuestro c\u00f3digo como una fo<\/span>rma para adquirir\u00a0<\/span>el dominio. Se defienden adem\u00e1s las mejoras productivas que han introducido los productores en sus campos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

En el \u00e1rea de nuevos productos se capacit\u00f3 en la producci\u00f3n de dulce de leche, la que se rea<\/span>liza en los predios de los productores, en escala peque\u00f1a y bajo condiciones de \u00abtrazabilidad\u00bb de\u00a0<\/span>proceso y homogeneidad de resultados. Se introdujo tambi\u00e9n la explotaci\u00f3n ap\u00edcola (con una\u00a0<\/span>unidad productiva propia para la fabricaci\u00f3n de colmenas). Se realiza, finalmente, la elaboraci\u00f3n\u00a0<\/span>de dulces y arropes artesanales.<\/span><\/p>\n

Para mejorar las condiciones de comercializaci\u00f3n se apoy\u00f3 a la red de Comercio Justo cuya\u00a0operaci\u00f3n se hab\u00eda iniciado casi conjuntamente con la del programa. Se trata de una mec\u00e1nica de\u00a0<\/span>comercializaci\u00f3n sostenida por voluntarios y administrada por las asociaciones de campesinos.<\/span><\/p>\n

Uno de los objetivos de la red es incrementar la proporci\u00f3n del precio de venta al p\u00fablico que\u00a0recibe el productor. A tal efecto organiza campa\u00f1as de comercializaci\u00f3n conjunta de cabritos y\u00a0<\/span>se ocupa de la log\u00edstica, la faena y la comercializaci\u00f3n del producto. En Enero del a\u00f1o 2006 es<\/span>tar\u00e1 operativo un fondo rotatorio que posibilitar\u00e1 la expansi\u00f3n de la Red (eliminando el costo de\u00a0<\/span>oportunidad del cobro diferido que es mayor que el costo financiero real<\/span>10<\/span><\/sup>).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.7.3 Los resultados<\/strong><\/p>\n

Los resultados de las actividades motorizadas por los productores y apoyadas por el Programa han sido rigurosamente evaluados.\u00a0<\/span>Desde el punto de vista de la cobertura o alcance se encuentra que, al comenzar las operacio<\/span>nes a finales del 2003, se brindaba asistencia a 181 productores. La cantidad se ha incrementa<\/span>do, al 30 de Junio de 2005, a 317 beneficiarios.<\/span><\/p>\n

En lo que respecta a la formalizaci\u00f3n de la tenencia de la tierra se han completado los tr\u00e1mites pertinentes o est\u00e1n en estado avanzado de gesti\u00f3n m\u00e1s de 50 predios pertenecientes a las fa<\/span>milias o a las comunidades (incluyendo en esta n\u00f3mina a aquellos campos para los que se ha rea<\/span>lizado la mensura y se han efectuado presentaciones judiciales). Se encuentran iniciadas las ges<\/span>tiones administrativas correspondientes a la totalidad de los predios estantes. Los tr\u00e1mites se ve<\/span>r\u00e1n facilitados por las actividades de ordenamiento territorial que han incluido la capacitaci\u00f3n de\u00a0<\/span>consultores en la utilizaci\u00f3n de las herramientas de geoposicionamiento.<\/span><\/p>\n

Los efectos de las asistencias t\u00e9cnicas pueden diferenciarse seg\u00fan sean pecuniarios (alteran\u00a0los precios de bienes y servicios transados) o tecnol\u00f3gicos (modifican las posibilidades de pro<\/span>ducci\u00f3n). Entre los primeros se destacan las sensibles reducciones en los costos de los alimentos\u00a0<\/span>y las drogas mediante la adquisici\u00f3n conjunta y la log\u00edstica coordinada. Los efectos tecnol\u00f3gi<\/span>cos m\u00e1s notorios son la reducci\u00f3n del 25% al 5% en la mortalidad de los cabritos neonatos y el\u00a0<\/span>aumento de la disponibilidad de leche de cabra.<\/span>11\u00a0<\/span><\/sup>Se han producido tambi\u00e9n mejoras, a\u00fan insuficientes, en la comercializaci\u00f3n. Las campa\u00f1as\u00a0<\/span>de venta asociativa de cabritos organizadas por la red de Comercio Justo han logrado que se du<\/span>plique el precio que reciben los productores. El monto era, a inicios del programa, entre $12 y\u00a0<\/span>$15 por animal. El precio que los intermediarios deben ofrecer ahora oscila entre los $27 y $30.\u00a0<\/span>12\u00a0<\/span><\/sup>Se ha logrado tambi\u00e9n sistematizar la comercializaci\u00f3n de otros productos (mermeladas, conser<\/span>vas y miel)<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

10\u00a0<\/sup>La tasa subjetiva de descuento es, dada la situaci\u00f3n de los productores, particularmente elevada.<\/span><\/p>\n

11\u00a0<\/sup>La tasa de mortalidad ha aumentado en el a\u00f1o 2005, debido a la fuerte sequ\u00eda y la carencia de recursos para suplementar la alim<\/span>entaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

12\u00a0<\/sup>Puede arg\u00fcirse que los precios de las carnes en general han aumentado. Sin embargo, el precio del cabrito en las zonas en que l<\/span>a red no ejerce su in<\/span>fluencia oscila entre los $18 y $22 (valores muy inferiores a los que permite obtener la Red).<\/span><\/p>\n

\n

\u00a0El ingreso de las familias se ha incrementado sensiblemente. Ello se debe, por un lado, a la\u00a0<\/span>menor mortalidad de animales lograda mediante la incorporaci\u00f3n y circulaci\u00f3n en las comunida<\/span>des de conocimientos relacionados a las t\u00e9cnicas y tecnolog\u00edas de sanidad y alimentaci\u00f3n, repro<\/span>ducci\u00f3n y gen\u00e9tica de los animales; y por otro, a las mejoras en los precios descriptas preceden<\/span>temente.<\/span>13\u00a0<\/span><\/sup>La evaluaci\u00f3n del impacto de cada una de las actividades consideradas como proyectos de\u00a0<\/span>inversi\u00f3n individuales (ver apartado 6) arroja resultados muy positivos (que se incrementan si se\u00a0<\/span>considera las externalidades).<\/span><\/p>\n

El programa ha facilitado, por otra parte, la obtenci\u00f3n de fondos de otras fuentes. Un caso\u00a0destacado es el del \u00abProyecto de carpinter\u00eda ap\u00edcola\u00bb, que permiti\u00f3 obtener un financiamiento no\u00a0<\/span>retornable del Ministerio de Desarrollo Social de la Naci\u00f3n destinado a adquirir los bienes de ca<\/span>pital definidos en el estudio previo.\u00a0<\/span>Ninguno de estos impactos hubiera sido alcanzado si los productores no hubieran acordado\u00a0<\/span>planes de acci\u00f3n conjunta y los hubieran desarrollado de manera asociativa y con el apoyo de las\u00a0<\/span>organizaciones campesinas. Aunque las situaciones individuales siguen siendo muy desfavora<\/span>bles, la dimensi\u00f3n de las unidades productivas sugiere que se dispone de un gran margen para el\u00a0<\/span>aprovechamiento de econom\u00edas de escala, de informaci\u00f3n y de aglomeraci\u00f3n, que s\u00f3lo ser\u00e1 apro<\/span>vechado en tanto exista confianza entre los productores y entre ellos y las asociaciones que los\u00a0<\/span>agrupan. Dado que esa confianza se est\u00e1 construyendo, la eficiencia colectiva se est\u00e1 logrando\u00a0<\/span>como consecuencia de una estrategia cuidadosamente planeada de construcci\u00f3n de capital social.\u00a0<\/span>Tampoco se hubiesen logrado estos impactos si no hubiese existido sinergia con el programa Ca<\/span>prino Provincial que ejecuta la ACC y con las acciones que realizaron, en el tema del agua, la\u00a0<\/span>Agencia Espa\u00f1ola de Cooperaci\u00f3n Internacional a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n Ingenier\u00eda Sin Fron<\/span>teras o la C\u00e1tedra de Ecolog\u00eda Agr\u00edcola de la Facultad de Agronom\u00eda de la Universidad Nacio<\/span>nal de C\u00f3rdoba en el \u00e1rea del impacto ambiental. Ha sido muy valiosa, por otra parte, la contri<\/span>buci\u00f3n en el \u00e1rea productiva del Proyecto de Desarrollo de Peque\u00f1os Productores (PROINDER)\u00a0<\/span>y del Programa Social Agropecuario ambos de la Secretar\u00eda de Agricultura, Ganader\u00eda, Pesca y\u00a0<\/span>Alimentaci\u00f3n de la Naci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong>15.8 La cadena productiva de electr\u00f3nica e inform\u00e1tica<\/strong><\/p>\n

Tal como en el caso anterior, el programa actu\u00f3, en esta \u00e1rea, de manera coherente con las pol\u00edticas nacionales, provinciales y municipales. Dichas pol\u00edticas apuntaban a utilizar las ventajas\u00a0<\/span>comparativas del pa\u00eds, la provincia y la ciudad para generar centros de tecnolog\u00eda (seis universi<\/span>dades en la ciudad y alrededor de una decena en la provincia que desarrollan carreras de grado\u00a0<\/span>en esta \u00e1rea). La importancia asignada al sector por el Gobierno Provincial se ha traducido, en\u00a0<\/span>el caso de las firmas inform\u00e1ticas, en su tratamiento como \u00abindustriales\u00bb (lo que implica igual<\/span>dad de acceso a los recursos y beneficios de los programas de apoyo al desarrollo fabril).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

15.8.1 Situaci\u00f3n inicial<\/span><\/strong><\/p>\n

El sector de Inform\u00e1tica y Electr\u00f3nica fue analizado con profundidad durante la etapa de diagn\u00f3stico que se desarroll\u00f3 desde agosto del 2001 a febrero del 2002. Tal como se indic\u00f3 en el<\/span><\/p>\n

\n

\u00a013\u00a0<\/sup>Los ingresos familiares se incrementaron en un 25% s\u00f3lo por la reducci\u00f3n de la mortalidad animal, por separado deben contabiliz<\/span>arse los incremen<\/span>tos inducidos por la acci\u00f3n de la Red de Comercio Justo y la reducci\u00f3n en los costos de adquisici\u00f3n de los insumos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

apartado 15.2.1, en ese momento ya se hab\u00eda constituido la sociedad denominada \u00abCluster C\u00f3r<\/span>doba Technology\u00bb que inclu\u00eda a m\u00e1s de 20 empresas, que eran principalmente desarrolladoras de\u00a0<\/span>software. Estaba constituida tambi\u00e9n la C\u00e1mara de Industrias Inform\u00e1ticas, Electr\u00f3nicas y de Co<\/span>municaciones del Centro de Argentina (CIIECCA), formada por casi 40 empresas de electr\u00f3ni<\/span>ca.<\/span><\/p>\n

Al inicio del programa, lo que ocurri\u00f3 a fines del a\u00f1o 2003, el sector electr\u00f3nico\/inform\u00e1tico\u00a0de la Provincia de C\u00f3rdoba estaba constituido por un grupo de 100 empresas, cuyas ventas re<\/span>presentaban en conjunto algo m\u00e1s de $150 millones anuales. De ellas, cinco facturaban m\u00e1s de\u00a0<\/span>$10 millones anuales; veinte facturaban entre $1 y $10 millones y el resto facturaba $500 mil \u00f3\u00a0<\/span>menos.<\/span>14\u00a0<\/span><\/sup>Estas firmas, que daban trabajo a 2200 personas, eran relativamente j\u00f3venes (con un\u00a0<\/span>promedio de vida menor a los 15 a\u00f1os), se encontraban radicadas dentro de los l\u00edmites territoria<\/span>les de la ciudad y destinaban una parte de sus ventas a mercados externos. Se deb\u00edan agregar unas\u00a0<\/span>60 unidades econ\u00f3micas informales y unipersonales que realizaban dise\u00f1o de software y que, en\u00a0<\/span>varios casos, eran proveedoras de las empresas de mayor envergadura y una cantidad similar o\u00a0<\/span>mayor de firmas muy peque\u00f1as (incluso unipersonales) que incursionaban en el \u00e1rea del hard<\/span>ware.<\/span><\/p>\n

Los productos fabricados por las firmas de este sector inclu\u00edan equipos (de telecomunicaciones, electromedicina, pesaje, estabilizaci\u00f3n de tensi\u00f3n, armado de computadoras, seguridad y si<\/span>milares) y\/o software (est\u00e1ndar, originado en pedidos espec\u00edficos de clientes o aporte de partes\u00a0<\/span>de programas a otras firmas en una opci\u00f3n conocida como \u00abfactor\u00eda\u00bb).<\/span><\/p>\n

Las empresas del sector manifestaron durante el diagn\u00f3stico inicial la intenci\u00f3n de ser identificados en el mapa mundial, alentar la radicaci\u00f3n de empresas multinacionales de tecnolog\u00eda en\u00a0<\/span>C\u00f3rdoba, contratar consultor\u00eda calificada y realizar acciones comunes de capacitaci\u00f3n, reestruc<\/span>turaci\u00f3n, asociaci\u00f3n y exportaci\u00f3n (si bien algunas de las empresas realizaban exportaciones re<\/span>conoc\u00edan que tanto la b\u00fasqueda de mercados externos como la certificaci\u00f3n de calidad consti<\/span>tu\u00edan los principales problemas que podr\u00edan ser solucionados de manera colectiva).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.8.2 La intervenci\u00f3n del Programa<\/strong><\/p>\n

Al igual que en el caso caprino, el dise\u00f1o de la estructura de gesti\u00f3n \u00abde abajo hacia arriba\u00bb\u00a0– seleccionada a fin de lograr objetivos de \u00abgovernance\u00bb – debi\u00f3 ser adaptada a la realidad del\u00a0<\/span>sector: la existencia de un grupo de empresas que formaban parte del CCT, de otro grupo de em<\/span>presas asociadas a la CIIECCA y de un tercer grupo, integrado por profesionales independientes\u00a0<\/span>o peque\u00f1as empresas. Este \u00faltimo grupo ha venido incrementando su importancia como conse<\/span>cuencia del crecimiento del sector y, al identificar las ventajas del trabajo asociativo, se incorpo<\/span>raron a las entidades y al programa. Esa adaptaci\u00f3n deb\u00eda permitir la participaci\u00f3n de los subsec<\/span>tores y de todas las firmas y se tradujo en la integraci\u00f3n del Comit\u00e9 T\u00e9cnico, por seis empresa<\/span>rios, tres pertenecientes a CIIECCA y tres al CCT. De estos seis empresarios cuatro pertenecen\u00a0<\/span>a firmas peque\u00f1as.<\/span><\/p>\n

Una segunda diferencia con el caso anterior est\u00e1 dada por la existencia de acciones \u00absectoriales\u00bb (transversales a todo el sector y que derraman sus beneficios a todas las empresas de la ca<\/span>dena) y acciones \u00abgrupales\u00bb (que benefician en primera instancia a un grupo de firmas con pro<\/span>blemas comunes).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0Resulta interesante se\u00f1alar que se ha detectado una diferencia entre la din\u00e1mica de ambos ti<\/span>pos de actividades. Las transversales, caracterizadas por fuertes externalidades positivas, son\u00a0<\/span>propuestas y motorizadas por menor cantidad de empresarios y la din\u00e1mica es, habitualmente,\u00a0<\/span>menor. Las grupales reciben mayor atenci\u00f3n de parte de los empresarios por lo que se logra cum<\/span>plimentar m\u00e1s r\u00e1pidamente los diversos pasos necesarios para arribar a una contrataci\u00f3n. Se han\u00a0<\/span>realizado esfuerzos para lograr que ambos tipos de actividades tengan una din\u00e1mica similar.<\/span><\/p>\n

Con el objeto de fortalecer las relaciones de cooperaci\u00f3n entre empresas y de \u00e9stas con las\u00a0instituciones se realizaron diversas actividades entre las que se pueden citar un estudio sectorial\u00a0<\/span>(censo de las empresas y de sus proveedores), un conjunto de actividades institucionales para\u00a0<\/span>grupos de empresas, el an\u00e1lisis del marco legal vigente para actividades del sector, diversas ac<\/span>tividades sociales, un taller de alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica en el a\u00f1o 2004 y, fundamentalmente, una\u00a0<\/span>actividad de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica que se inici\u00f3 en el a\u00f1os 2005 y se completar\u00e1 en febrero\u00a0<\/span>del 2006 (cuyo objetivo es dise\u00f1ar un plan de acci\u00f3n conjunto para los pr\u00f3ximos 5 a\u00f1os y un plan\u00a0<\/span>de acci\u00f3n detallado para el 2006).<\/span><\/p>\n

Entre los logros m\u00e1s destacados de esta cadena se encuentra, en el \u00e1rea de la facilitaci\u00f3n del\u00a0acceso a tecnolog\u00edas productivas y organizacionales, la creaci\u00f3n de un Centro de Servicios Tec<\/span>nol\u00f3gicos y Manufactura (CST) en el que se utilizar\u00e1 la Tecnolog\u00eda de Montaje Superficial (Sur<\/span>face Mount Technology) conocida como SMT, la creaci\u00f3n de un Centro de Abastecimiento Co<\/span>munitario y Desarrollo de Proveedores (CACyDP), el desarrollo de normas de competencia la<\/span>boral para el sector del software y la elaboraci\u00f3n de propuestas que se incorporaron al decreto\u00a0<\/span>reglamentario de la Ley de Promoci\u00f3n de esta industria.<\/span><\/p>\n

La Tecnolog\u00eda de Montaje Superficial es el m\u00e9todo de construcci\u00f3n de dispositivos electr\u00f3nicos m\u00e1s utilizado actualmente. Sirve tanto para componentes activos como pasivos. Permite\u00a0<\/span>colocar los componentes sobre una placa de circuito impreso y realizar las soldaduras, sin atra<\/span>vesar las placas, mediante un robot. El resultado es, tal como lo exige el estado del arte, meno<\/span>res interferencias electromagn\u00e9ticas, disminuci\u00f3n de peso y dimensiones de los dispositivos, ma<\/span>yor calidad y menor cantidad de rechazos. Desde el punto de vista jur\u00eddico dicha unidad de ser<\/span>vicios depende de la c\u00e1mara empresaria sectorial (CIIECCA), que es miembro de la ADEC. El\u00a0<\/span>CST funcionar\u00e1 en \u00e1mbitos del Centro de Tecnolog\u00eda Avanzada \u00abAmadeo Sabattini\u00bb que han si<\/span>do cedidos a tal efecto por el Gobierno Provincial.<\/span><\/p>\n

El CACyDP posibilita que las empresas realicen compras conjuntas tanto en el exterior (principalmente Sudeste Asi\u00e1tico) como en el pa\u00eds. En este centro, que tambi\u00e9n funciona en el marco\u00a0<\/span>de la CIIECA, participan 28 firmas.<\/span><\/p>\n

El desarrollo de normas de competencia laboral para el sector del software constituye un caso de significativo impacto ya que ser\u00e1n adoptadas en el \u00e1mbito nacional por el sector y permi<\/span>ti\u00f3 generar un Programa de Formaci\u00f3n por Competencias Laborales (PROFOCO) al que han\u00a0<\/span>convergido recursos provenientes del Ministerio de Trabajo de la Naci\u00f3n y de la Provincia de\u00a0<\/span>C\u00f3rdoba (a trav\u00e9s del Consejo Federal de Inversiones). El desarrollo de las normas ha dejado,\u00a0<\/span>adem\u00e1s, capacidad instalada local en esa especialidad profesional.<\/span><\/p>\n

La elaboraci\u00f3n de propuestas que se incorporaron al decreto reglamentario de la Ley de Promoci\u00f3n de esta industria, promulgada a fines de 2004, es otro caso en el que existen significati<\/span>vas econom\u00edas externas.<\/span><\/p>\n

En lo que hace a mercado y calidad de productos, se contrat\u00f3 en forma asociativa la acreditaci\u00f3n de madurez en desarrollo de software, se apoy\u00f3 la prospecci\u00f3n de negocios, se contrata<\/span>ron directores comerciales para grupos de empresas y se identificaron empresas con afinidades\u00a0<\/span>e intereses comunes que podr\u00edan conformar grupos asociativos orientados a la exportaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

La contrataci\u00f3n conjunta del proceso de certificaci\u00f3n seg\u00fan la norma internacional \u00abSoftware Capability Maturity Model\u00bb (SW-CMM) permiti\u00f3, con importantes econom\u00edas de escala, que\u00a0<\/span>4 firmas de C\u00f3rdoba certificaran durante el a\u00f1o 2005 y que otras 10 empresas lo puedan llevar a\u00a0<\/span>cabo en el a\u00f1o 2006.\u00a0<\/span>El apoyo brindado a la prospecci\u00f3n de negocios en mercados extranjeros posibilit\u00f3 la apertu<\/span>ra de nuevos mercados y la conformaci\u00f3n de alianzas con empresas internacionales. Esta activi<\/span>dad se vio potenciada por las contrataciones de directores comerciales para grupos de empresas\u00a0<\/span>(encargados de realizar la comercializaci\u00f3n internacional de los productos y servicios para los\u00a0<\/span>miembros del grupo).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.8.3 Los resultados<\/strong><\/p>\n

Al igual que en el caso caprino, los resultados de las actividades motorizadas por las empresas apoyadas por el programa est\u00e1n siendo evaluadas como proyectos de inversi\u00f3n. El respecti<\/span>vo an\u00e1lisis, que es m\u00e1s complejo que el del programa caprino ya que se deben aislar los efectos\u00a0<\/span>del programa de los originados por factores ex\u00f3genos, se encuentra en ejecuci\u00f3n. Los valores que\u00a0<\/span>se presentan deben ser tomados como resultado de avances parciales.\u00a0<\/span>Desde el punto de vista de la cobertura o alcance se encuentra que, al comenzar las operacio<\/span>nes, a finales del 2003, la cadena contaba con 70 empresas e instituciones. La cantidad se ha in<\/span>crementado a 147 a finales del 2005. La distribuci\u00f3n al interior de los grupos es la que se indica\u00a0<\/span>en el Cuadro 15.1.<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span>\"\"<\/p>\n

En lo que respecta al empleo, \u00e9ste ha crecido desde 2200 a 3500 personas (sin considerar a\u00a0los \u00abcall centers\u00bb sobre los que la actividad del programa no ha incidido).\u00a0<\/span>Las acciones realizadas con el objeto de fortalecer las relaciones de cooperaci\u00f3n entre empre<\/span>sas y de \u00e9stas con las instituciones se han reflejado en el incremento en el n\u00famero de empresas\u00a0<\/span>asociadas a las dos instituciones que integran la cadena. Se han visto reflejadas tambi\u00e9n en la in<\/span>corporaci\u00f3n de instituciones educativas, consultoras, especialistas en dise\u00f1o industrial y organis<\/span>mos nacionales. Podr\u00eda afirmarse que se est\u00e1 modificando la percepci\u00f3n que las empresas tienen\u00a0<\/span>acerca de las ventajas de la asociaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n entre las empresas, lo que se ve reflejado\u00a0<\/span>en la cantidad de nuevos asociados de ambas instituciones (70 entre ambas en el comienzo del\u00a0<\/span>programa y 147 a la fecha) y en la cantidad de recursos que se han destinado a la realizaci\u00f3n de\u00a0<\/span>acciones conjuntas.<\/span><\/p>\n

La creaci\u00f3n del CST y la incorporaci\u00f3n del robot de soldadura permitir\u00e1 a las empresas actualizar su tecnolog\u00eda de acuerdo al estado del arte. Evaluada desde el punto de vista de la ex<\/span>portaci\u00f3n a los pa\u00edses de mayor desarrollo relativo, la tasa de retorno de esta inversi\u00f3n tiende a\u00a0<\/span>infinito (la alternativa sin proyecto era desaparecer del mercado internacional). Es de destacar,\u00a0<\/span>adem\u00e1s, que la operaci\u00f3n financiera que posibilit\u00f3 la adquisici\u00f3n del robot es la primera que rea<\/span>liza el Fondo Tecnol\u00f3gico Argentino (FONTAR) en la que un cr\u00e9dito es otorgado a una entidad\u00a0<\/span>empresaria y en la que la operaci\u00f3n es avalada por las 22 empresas que, en el marco de la enti<\/span>dad que las agrupa, fundaron un centro de servicios. Esta actividad es un claro ejemplo de siner<\/span>gia entre diversas fuentes de financiamiento ya que el Programa financi\u00f3 el estudio previo, la\u00a0<\/span>confecci\u00f3n de las normas operativas y la conducci\u00f3n del centro durante el primer a\u00f1o, el FON<\/span>TAR financi\u00f3 el bien de capital y el Estado Provincial suministr\u00f3 el \u00e1mbito para la instalaci\u00f3n\u00a0<\/span>del Centro.<\/span><\/p>\n

El CACyDP ha permitido normalizar los componentes que utilizan las empresas y ha facilitado que \u00e9stos sean adquiridos al proveedor m\u00e1s econ\u00f3mico que prove\u00eda al grupo y por cantida<\/span>des mayores. Como consecuencia de esta estrategia se est\u00e1n produciendo importantes ahorros en\u00a0<\/span>los precios de los insumos, en los fletes y en la log\u00edstica de importaci\u00f3n. Si bien no se ha com<\/span>pletado la evaluaci\u00f3n de impacto se estima que se reducir\u00e1 en un 33% el valor original que abo<\/span>naban las empresas. A ello se suma la reducci\u00f3n por escala en el transporte. Esta experiencia ha\u00a0<\/span>probado, por otra parte, los beneficios de compartir informaci\u00f3n estrat\u00e9gica, como la de costos\u00a0<\/span>y proveedores, entre diferentes firmas.<\/span><\/p>\n

El desarrollo de normas de competencia laboral para el sector del software ha posibilitado la\u00a0obtenci\u00f3n de fondos para el financiamiento del PROFOCO. Este programa entrenar\u00e1 a 1200 in<\/span>genieros en \u00e1reas tales como analista funcional, implementador y administrador de base de da<\/span>tos, l\u00edder de proyecto o analista de \u00abtesting\u00bb. Dado que la demanda de profesionales constituye\u00a0<\/span>el cuello de botella para el desarrollo del sector y que el contar con normas de competencias per<\/span>mitir\u00e1 adelantar en dos a\u00f1os, como m\u00ednimo, la formaci\u00f3n de los mismos, se ha estimado, sujeto\u00a0<\/span>a verificaci\u00f3n, un incremento del 25% anual en la facturaci\u00f3n del conjunto de firmas.\u00a0<\/span>El an\u00e1lisis del impacto del proceso de certificaci\u00f3n seg\u00fan normas SW-CMM no se ha efec<\/span>tuado (ya que s\u00f3lo se ha avanzado, como estaba previsto, un 20 % de lo planeado). Sin embar<\/span>go, se pueden realizar previsiones sobre la base de los estudios realizados en pa\u00edses, como la In<\/span>dia, en los que la industria del software est\u00e1 muy desarrollada (Asundi, J. y Arora, A., 1999 y\u00a0<\/span>Asundi, J., 1999). De acuerdo a esas indagaciones las razones por las que podr\u00eda aumentar la ren<\/span>tabilidad del capital son el \u00abefecto de se\u00f1alizaci\u00f3n\u00bb (se emite una se\u00f1al a los potenciales clien<\/span>tes acerca de la calidad), una eventual disposici\u00f3n a pagar valores mayores frente a la se\u00f1al de\u00a0<\/span>calidad y una mejor gesti\u00f3n de los procesos productivos (lo que reduce el costo de producci\u00f3n,\u00a0<\/span>reduce los servicios de mantenimiento e incrementa la precisi\u00f3n de las cotizaciones). Resulta ra<\/span>zonable suponer que, para un pa\u00eds sin tradici\u00f3n internacional en la fabricaci\u00f3n de software, el\u00a0<\/span>efecto se\u00f1alizaci\u00f3n puede resultar muy significativo en el proceso de apertura de nuevos merca<\/span>dos.\u00a0<\/span>El apoyo brindado a la prospecci\u00f3n de negocios permiti\u00f3 la firma de contratos por m\u00e1s de\u00a0<\/span>US$ 800.000 de factor\u00eda de software para pa\u00edses lim\u00edtrofes.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Ninguno de estos impactos hubiera sido alcanzado si diferentes grupos de empresas no hubieran acordado planes de acci\u00f3n conjunta que les permitieron resolver, de manera asociativa,\u00a0<\/span>problemas comunes. Es deseable destacar, en ese sentido, el plan estrat\u00e9gico de mediano y lar<\/span>go plazo, que implica una oportunidad para llevar a cabo acciones y que no se habr\u00eda concreta<\/span>do sin el apoyo financiero del Programa.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

15.9 Lecciones aprendidas<\/strong><\/p>\n

La experiencia del programa ha permitido ratificar la potencialidad de los procesos de integraci\u00f3n productiva. Esta potencialidad puede lograrse, acorde a la experiencia de diversos pa\u00ed<\/span>ses, tanto con pocas o con muchas empresas y ya sea que establezcan entre s\u00ed relaciones hori<\/span>zontales o verticales. En la mayor\u00eda de los casos la asociatividad se ha manifestado como una he<\/span>rramienta que incrementa la rentabilidad de las firmas y que contribuye al desarrollo econ\u00f3mico\u00a0<\/span>local.<\/span><\/p>\n

Este hecho ha sido percibido por pa\u00edses de la regi\u00f3n como Brasil, que ha destinado un importante porcentaje de los recursos del Servicio Brasile\u00f1o de Apoyo a las Micro y Peque\u00f1as Empre<\/span>sas (SEBRAE) al desarrollo de cadenas productivas en los 27 estados de ese pa\u00eds.\u00a0<\/span>Chile, por su parte, viene implementando desde hace muchos a\u00f1os los Proyectos Asociativos\u00a0<\/span>de Fomento (PROFOS) que benefician a grupos de 5 o m\u00e1s empresas que establezcan metas co<\/span>munes.<\/span><\/p>\n

En Argentina, la experiencia recogida por el programa sugiere, como aprendizaje a ser transferido al dise\u00f1o de pol\u00edticas de Estado, que:<\/span><\/p>\n

– La cooperaci\u00f3n resulta un mecanismo \u00f3ptimo – en muchos casos el \u00fanico posible – para que\u00a0las empresas peque\u00f1as adquieran servicios de desarrollo empresarial e ingresen a nuevos merca<\/span>dos.<\/span><\/p>\n

– La interacci\u00f3n entre un programa de desarrollo de la asociatividad con las asociaciones empresarias y de productores puede constituir una v\u00eda adecuada para canalizar las necesidades de\u00a0<\/span>empresas individuales.<\/span><\/p>\n

– La selecci\u00f3n de los grupos a apoyar sobre la base de la detecci\u00f3n de \u00absemillas de asociatividad\u00bb – para lo cual ser\u00edan \u00fatiles las medidas de densidad de red, conectividad entre firmas o\u00a0<\/span>frecuencia de las relaciones – constituye un elemento adecuado de predicci\u00f3n del \u00e9xito (incluso\u00a0<\/span>en sectores que enfrentan condiciones econ\u00f3micas adversas).<\/span><\/p>\n

– El trabajo conjunto en \u00e1reas claves, como la gesti\u00f3n de proveedores, la mejora t\u00e9cnica o la\u00a0apertura de nuevos mercados, al aprovechar las econom\u00edas externas y aquellas de escala, optimi<\/span>zan el uso de recursos escasos.<\/span><\/p>\n

– Las empresas que comparten informaci\u00f3n en \u00e1reas de inter\u00e9s conjunto logran importantes\u00a0beneficios econ\u00f3micos.<\/span><\/p>\n

– El impacto de la inversi\u00f3n en las diferentes actividades podr\u00eda estar relacionado de manera\u00a0directa con el acuerdo de los participantes acerca de las acciones a realizar de manera conjunta,\u00a0<\/span>su desarrollo de manera asociativa y el apoyo de las organizaciones que agrupan a productores\u00a0<\/span>o empresarios.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

– La existencia de planes de trabajo generados mediante un trabajo met\u00f3dico de construcci\u00f3n\u00a0de consensos facilitar\u00eda la obtenci\u00f3n de recursos adicionales a los provistos por un programa que\u00a0<\/span>promueve la asociatividad.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

– La existencia de grupos asociativos de productores o empresas facilitar\u00eda la participaci\u00f3n en\u00a0redes institucionales que pueden brindar apoyo sectorial.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

– Un proyecto de desarrollo de la asociatividad que utilice una estructura de gesti\u00f3n basada\u00a0en la participaci\u00f3n de los actores incrementa la probabilidad de que las actividades que se finan<\/span>cien respondan a demandas efectivas de las firmas, asegura que la prioridad asignada a las dife<\/span>rentes acciones surja de un consenso entre los actores, incrementa la voluntad asociativa de los\u00a0<\/span>mismo y aumenta la posibilidad de un impacto significativo.<\/span><\/p>\n

– El sistema de gesti\u00f3n de \u00ababajo hacia arriba\u00bbcon control social cruzado maximiza la probabilidad de transparencia en el uso de los recursos y en la contrataci\u00f3n de los consultores. La ex<\/span>cepci\u00f3n a esta afirmaci\u00f3n se dar\u00eda si el capital social del grupo asociativo es negativo.<\/span><\/p>\n

– La estructura de gesti\u00f3n debe ser adaptada a las caracter\u00edsticas de los diferentes grupos asociativos.<\/span><\/p>\n

– La implementaci\u00f3n de un programa de Integraci\u00f3n Productiva en un marco institucional que\u00a0asigna prioridad a la cooperaci\u00f3n entre diferentes actores sociales privados y p\u00fablicos, incremen<\/span>ta la probabilidad de \u00e9xito.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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