CAPÍTULO 16: EXPERIENCIA GANADA EN LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA EN EL GOBIERNO DE CANADÁ

CAPÍTULO 16: EXPERIENCIA GANADA EN LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA EN EL GOBIERNO DE CANADÁ1

“La  tecnología  ha  cambiado  el  modo  en  que  vivimos, trabajamos y hacemos negocios. Las personas esperan relacionarse con el gobierno de una manera tan simple y sencilla como lo hacen con el sector privado. Nuestro gobierno entiende esto y le da la mayor prioridad a las iniciativas que mejoren la prestación de servicios.” 

Peter Mesheau

Primer  Ministro,  Responsable  de  Servicios  Nuevo 

Brunswick (Canadá). Año 2001  

 

16.1 Introducción

La expansión de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la consecuente revolución digital que se ha dado en las últimas décadas tiene importantes impactos en la economía, política, cultura y, fundamentalmente, en la sociedad como un todo. 

Un aspecto no menor es el efecto que pueden causar sobre los gobiernos, tanto a nivel nacional como provincial y local. El incremento de la importancia de las TIC genera nuevas expectativas y demandas en relación a lo que los gobiernos pueden y deberían hacer para fortalecer el accionar público y el avance hacia un desarrollo equitativo y centrado en las personas (Naciones Unidas, 2012). Como señala Wilkinson (2007), el uso de las TIC tiene potencial para incrementar la eficiencia y eficacia de los gobiernos, así como también para favorecer la mejor y mayor recepción de las demandas y necesidades de los ciudadanos. Por consiguiente, los gobiernos pueden  ser  más  participativos , reduci r la s barrera s burocrátic as  y cost os de acceso,  y tener mayor capacidad de respuesta.

Naciones Unidas, como así también otros autores (OCDE, 2005; Wilkinson, 2007; Asian Development Bank, 2013; The World Bank, 2013) destacan el potencial de las TIC, y su aplicación al Gobierno, para lograr el desarrollo sostenible. La evidencia más reciente indica que es creciente el número de países que están empleando estrategias de gobierno electrónico, mediante el cual los ciudadanos son usuarios y a la vez co-productores de servicios públicos (Naciones Unidas, 2012). A su vez, este fenómeno no es exclusivo de los países desarrollados sino que también se están sumando otros que se encuentran en vías de desarrollo. Numerosos autores, incluso, destacan el potencial de las TIC, y su aplicación al Gobierno, para los procesos de desarrollo socioeconómico de los países en vías de desarrollo (Naciones Unidas, 2012; Wilkinson, 2007; OCDE, 2005).


1 En el apartado 14.7 del Capítulo 14 de “El Balance de la Economía Argentina 2011” se introdujo una breve reseña de gobierno electrónico.


Por tales motivos, el presente capítulo se propone como objetivo presentar un caso de aplicación de tecnologías en el gobierno que ha tenido resultados exitosos durante más de una década. Este es el caso de Canadá y, específicamente, de la provincia de Nuevo Brunswick. El mismo estará estructurado como se especifica a continuación. En la sección dos se introducirá el concepto de Gobierno Electrónico, sus características y algunos ejemplos de países que están aplicando estas estrategias. A continuación, se presentará el caso de Canadá, desde la gestación de su programa “Gobierno en línea” hasta la actualidad (sección tres), y el caso específico de Nuevo Brunswick en cuanto a su innovador modelo de prestación de servicios por medio de múltiples canales (sección cuatro). Por último, se expondrán algunas consideraciones finales.   

 

16.2 Gobierno electrónico o E-Government

Como se mencionó anteriormente, la expansión de las TIC tiene importantes impactos sobre la sociedad como un todo. Un aspecto no menor fue la penetración de estas en el accionar de los gobiernos, lo que generalmente se conoce como Gobierno Electrónico o E-Government (Fang, 2002). 

Los gobiernos son usuarios importantes de TIC, en sus inicios destinadas principalmente a las tareas de procesamiento masivo de datos y estadísticas. Años después comenzó a extenderse la utilización de tecnologías vinculadas al internet hasta llegar a la situación actual en la cual son escasas las actividades de gobierno que no implican la utilización de TIC (OCDE, 2003).  

En este sentido, es importante introducir el concepto de Gobierno Electrónico o E-Government.

La OCDE lo define como el “uso de tecnologías de la información y comunicación, y particularmente de internet, como una herramienta para alcanzar un mejor gobierno” (OCDE, 2003). La utilización de las TIC en el gobierno permitiría implementar un mejor gobierno favoreciendo la eficiencia, la eficacia, un mayor compromiso con los ciudadanos y un incremento de la transparencia. Las iniciativas de Gobierno Electrónico trasladan el foco de atención a cuestiones vinculadas a cómo colaborar más eficazmente entre agencias gubernamentales para alcanzar los objetivos, compartir problemas, cómo mejorar la atención al público y cómo generar mejores relaciones con el sector privado (OCDE, 2003, 2005; CEPAL, 2011).   

Como lo destaca la OCDE (2003, 2005), el Gobierno Electrónico debe enfocarse en la utilización de TIC para transformar las estructuras, operaciones y, principalmente, la cultura del gobierno. 

El término es utilizado, generalmente, para describir una nueva forma de gobierno construida alrededor de las TIC, vinculadas fuertemente a la utilización de internet.

El Gobierno Electrónico puede ayudar a las administraciones a hacer mejor su trabajo, reforzando los objetivos de buena gobernanza, pero a la vez requiere que se lleven adelante las reformas administrativas necesarias para alcanzar el éxito de la estrategia (Naciones Unidas, 2012).

A su vez, la OCDE enfatiza el potencial del Gobierno Electrónico enumerando que permitiría mejorar la eficiencia, mejorar los servicios, ayudar a alcanzar resultados específicos de políticas, contribuir a la consecución de objetivos de política, contribuir a la reforma del gobierno y ayudar a construir confianza entre los ciudadanos y el gobierno. Por otro lado, los gobiernos enfrentan desafíos ligados a la utilización de las herramientas de gobierno electrónico, entre los cuales se destacan los siguientes (OCDE, 2005):

● Crear un gobierno que responda a las necesidades de los ciudadanos.

●  Desarrollar  procesos  y  servicios  electrónicos  que  generen  puentes  entre  distintas gencias de gobierno.

● Usar el internet como medio para promover el intercambio entre los ciudadanos y el gobierno sobre los servicios y políticas, así como también para promover la confianza en el sector público. 

Wilkinson (2007), por su parte, destaca que el fenómeno del Gobierno Electrónico es más amplio que la utilización de computadoras e internet, y abarca también otras aplicaciones de las TIC como son teléfonos celulares, comunicación satelital y sistemas de información geográfica.

En la práctica, el Gobierno Electrónico tiene varias interpretaciones. La definición más estrecha se limita solamente a las aplicaciones basadas en internet dentro del gobierno. Esta generalmente se expande para incluir el uso de internet en la reestructuración de las interacciones entre el gobierno y los ciudadanos. Otra visión, también estrecha, relaciona al Gobierno Electrónico como el equivalente público del comercio electrónico y las transacciones entre gobierno y ciudadanos. Sin embargo, una definición más amplia considera al Gobierno Electrónico como el uso de la TIC para fortalecer el accionar del gobierno en determinadas áreas, haciendo más eficiente y eficaz la provisión de servicios, abriendo nuevos canales de acceso de los ciudadanos al gobierno y a la información oficial y otorgándole mayor credibilidad al gobierno. Esta definición se centra en las herramientas y aplicaciones que pueden transformar el modo en que se lleva adelante el gobierno,  en las reformas de la administración pública y en cómo pueden alcanzarse los objetivos de un buen gobierno (Wilkinson, 2007). 

El presente capítulo se basará en la definición más amplia del Gobierno Electrónico, destacando como principal resultado del mismo el fortalecimiento global de las relaciones entre el gobierno y los ciudadanos. Esto es así porque hace más eficientes y eficaces a los procesos de gobierno, mejora la prestación de servicios públicos y expande los procesos de rendición de cuentas y control, participación ciudadana y toma de decisiones colectivas. Una vez más, el rol del gobierno se redefine en busca de la materialización de las relaciones institucionales efectivas necesa rias para el desarrollo sostenido (Naciones Unidas, 2012).

De este modo, el Gobierno Electrónico involucra beneficios al fortalecer la función de gobierno, pero  también  implica  desafíos,  entre  los  cuales  se  halla  el  de  rediseñar  o  establecer  nuevas formas de gobernar. La introducción de este debe darse en un contexto de modernización y cambio global en el cual se utilicen las TIC como una herramienta para facilitarlo. A su vez, es necesario que los individuos y organizaciones que lleven adelante su implementación tengan liderazgo, entusiasmo y habilidades específicas y que exista una amplia colaboración entre las diferentes agencias de gobierno. Adicionalmente, el monitoreo y la evaluación constituyen elementos muy importantes para el éxito de la estrategia (OCDE, 2003).

El desarrollo de una estrategia de Gobierno Electrónico puede verse afectado por la presencia de barreras, algunas de ellas podrían ser: i) falta de colaboración entre agencias, ii) estructuras presupuestarias rígidas, iii) resistencia al cambio tecnológico, y iv) brecha digital (OCDE, 2003). 

Actualmente, son numerosos los países que llevan adelante estrategias de implementación de tecnologías para mejorar su gobierno. Las definiciones y prioridades adoptadas en cada país difieren y, a su vez, han ido cambiando a lo largo de los años. No existe un simple sendero por el cual transitar para alcanzar un buen gobierno a través de la estrategia de incorporación de nuevas tecnologías, con lo cual el accionar de cada país debe ser acorde a su situación política, económica y social así como también a sus prioridades. En el último informe presentado por Naciones Unidas se ponen de manifiesto algunas experiencias comparadas en relación a la estrategia de Gobierno Electrónico y se expone un Ranking de Desarrollo del mismo. En el Recuadro 16.1 se ofrece una breve descripción del mismo y los resultados más recientes.  

 

Recuadro 16.1: Una visión del desarrollo del e-gobierno

Naciones Unidas elabora un ranking mundial de Gobierno Electrónico en base al Índice de Desarrollo del Gobierno Electrónico (EGDI, por sus siglas en inglés). Este es un indicador compuesto que mide la disposición y capacidad de los gobiernos nacionales de utilizar las TIC en la prestación de servicios públicos. El mismo se basa en un estudio de la presencia en la red de los 193 estados miembros que valora tanto las características técnicas de los sitios web de los gobiernos como las políticas y estrategias de gobierno electrónico aplicadas de manera genérica y en sectores específicos de prestación de servicios esenciales. Los valores del índice son relativos entre países. Los resultados son tabulados y combinados con un conjunto de indicadores tendientes a determinar la capacidad del país para participar en la sociedad de la información, sin la cual queda limitada la utilidad del desarrollo de las estrategias de Gobierno Electrónico (Naciones Unidas, 2012).

Dicho índice se calcula como un promedio ponderado de tres sub-índices normalizados referidos a las dimensiones más importantes de Gobierno Electrónico: i) alcance y calidad de los servicios en línea, ii) estado de desarrollo de la infraestructura de telecomunicaciones, y iii) capital humano. Si bien la metodología tiene sus debilidades y puede verse afectada por cambios en la sofisticación de los programas de Gobierno Electrónico, el índice sirve como un benchmark para armar un ranking entre los países que conforman las Naciones Unidas. 

A nivel general, el estudio realizado en el año 2012 indica que la visión sobre el Gobierno Electrónico está en un proceso de evolución, pasando de estar enfocado exclusivamente en la prestación de servicios hacia un enfoque de crecimiento inteligente, inclusivo y sostenido para las futuras generaciones. Destaca que, entre los líderes del Gobierno Electrónico, las soluciones de tipo tecnológicas han ganado un reconocimiento especial como un medio para reducir el rezago de algunos sectores económicos y sociales. 

El estudio realizado en el año 2012 se centró en los servicios integrados, en portales de ventanilla única que aprovechan las relaciones internas entre los diferentes servicios públicos. De este modo se facilita la experiencia de los ciudadanos mediante la integración de las diferentes agencias de gobierno y el fortalecimiento de los arreglos institucionales. 

En suma, el ranking elaborado por las Naciones Unidas refleja la valoración de los países que están llevando adelante su desarrollo del Gobierno Electrónico con una visión integral y la prestación de servicios centrada en el usuario. Los indicadores son agrupados en cuatro etapas de desarrollo  del  modelo:  i)    emergiendo  (emerging);  ii)  mejorado  (enhanced);  iii)  transaccional (transactional); y iv) conectado (connected). Estas van desde información estática, como links a ministerios o departamentos, información archivada y servicios de gobierno local/regional; a flujos de información unidireccional del gobierno a los ciudadanos, como políticas online, leyes y regulaciones, reportes, newsletters y bases de datos; a transacciones de servicios financieros y no financieros (en dos vías) y desarrollo de características técnicas avanzadas como aplicaciones para los dispositivos móviles; a servicios integrados y participativos caracterizados por una integración e interacción del gobierno con el mismo gobierno, del gobierno con los ciudadanos y de los ciudadanos con el gobierno (Naciones Unidas, 2012).   

Todos los países que se encuentran entre los primeros veinte puestos son economías desarrolladas que se basaron en la naturaleza transformadora de las TIC y pusieron especial atención en el desarrollo del Gobierno Electrónico. Si bien los líderes son la República de Corea, Holanda y Reino Unido, las diferencias que existen entre ellos son marginales; todos han invertido, consolidado y agregado sus ofertas de gobierno electrónico en los últimos años. Los únicos países americanos que se encuentran dentro de los primeros veinte son Estados Unidos (5º) y Canadá (11º). 

Argentina, en su caso particular, se encuentra en el puesto 56º luego de descender ocho puestos en relación al ranking del año 2010. En el ranking de países latinoamericanos, se encuentra 5º por debajo de Chile, Colombia, Uruguay y México. Finalmente, si se desagrega el índice a partir de  sus  componentes,  se  advierte  que  Argentina  se  encuentra  en  la  posición  61º  en  cuanto  a alcance y calidad de los servicios en línea, 60º en estado de desarrollo de la infraestructura de telecomunicaciones, y 56º en capital humano.

  

16.3 Experiencia de Canadá

Canadá es uno de los líderes a nivel mundial en Gobierno Electrónico. El gobierno de este país fue  uno  de  los  primeros  en  adaptarse  a  un  modelo  de  prestación  de  servicios  en  línea  y  se distinguió como uno de los más innovadores en el desarrollo de la herramienta del Gobierno Electrónico (Fraser, 2009). Durante varios años, incluso, se posicionó como el país líder en innovación consecuencia de los importantes avances realizados y de su contacto estrecho y permanente con los ciudadanos, tomando sus necesidades e inquietudes para adaptar así los servicios públicos digitales a las características de sus clientes. En sus inicios, el objetivo principal era prestar servicios de fácil acceso, disponibilidad, eficiencia y transparencia en los dos idiomas oficiales (Government of Canada, 2006).

Primeramente, la herramienta se enfocaba más en brindar información a los ciudadanos, pero años después fue incorporando cada vez más opciones transaccionales para los clientes como ser cambios de dirección, registro de negocios, compra de documentos del gobierno y declaraciones de renta. 

De este modo, Canadá ha dado los primeros pasos para realizar la mayor estrategia de Gobierno Electrónico que cambiaría la manera en que se brindan servicios a los ciudadanos y, actualmente, cuenta con una de las infraestructuras de Gobierno Electrónico más avanzadas del mundo.

Por la importancia de tales avances, en la presente sección se efectuará un estudio más profundo de la estrategia de Gobierno Electrónico llevada a cabo en Canadá. Una primera subsección estará destinada a la presentación cronológica de los principales acontecimientos que marcaron la evolución de la estrategia. A continuación, se desarrollará la estrategia de Gobierno en línea y la implementación innovadora de un mecanismo para garantizar la seguridad de la información que se intercambia. Finalmente, se expondrá su más reciente experiencia en cuanto al Gobierno Abierto.

 

16.3.1 Cronología

Antes de desarrollar específicamente algunos ejemplos de los avances realizados por el gobierno canadiense, resulta de utilidad efectuar una contextualización cronológica de los mismos. En este sentido, en base a Gil-García & Aldama (2010), se pueden destacar los siguientes antecedentes desde el origen de la iniciativa. 

La estrategia de Gobierno Electrónico de Canadá comenzó a originarse en el año 1999, bajo el objetivo de ser el país más conectado del mundo, cuyos servicios se encuentren centrados en el cliente. La primera iniciativa se puso en marcha en el  año 2000 y terminó en 2007; en la actualidad, Canadá pretende enfrentar los desafíos que surgen frente a los rápidos avances tecnológicos y la adaptación a los cambios a través de la utilización de herramientas web 2.0.

En el año 1999, comienza a gestarse en Canadá el proyecto de Gobierno Electrónico. El mismo tenía como objetivo principal transformar al país en uno altamente conectado y calificado en la utilización de TIC y herramientas de internet. El proyecto sería denominado Gobierno en línea (GOL, siglas de Government On-Line). En el año 2000 se dio inicio al proyecto con la asignación de  un  monto  importante  de  fondos  para  financiar  las  bases  del  mismo  y  pruebas  piloto  de integración de los servicios en una misma plataforma. Al año siguiente, se incrementó considerablemente el presupuesto destinado al proyecto, en el cual se incluyó luego la infraestructura de seguridad común y las herramientas para el comercio electrónico. 

En el año 2001, se inauguró oficialmente el proyecto GOL mediante la implementación de la red electrónica del gobierno, la cual brindó herramientas e información necesaria para atender a los ciudadanos y al sector privado. 

A continuación, se puso en marcha el canal seguro (uno de los puntos más importantes de la estrategia y el cual será desarrollado con mayor detalle en la sub-sección tres). Por medio de este se estableció una estructura segura, privada y confiable para las transacciones entre el gobierno federal, los ciudadanos y el sector privado. De este modo, logró el pago de impuestos por parte de los ciudadanos y que se respalde la seguridad y privacidad de dichas transacciones. En ese mismo año, se rediseñó el sitio web del gobierno. 

En el año 2002, también se transformó la prestación de los servicios públicos fundamentales y se implementó una cadena de suministro electrónico que incluye mecanismos de comercio electrónico entre el gobierno federal y proveedores externos. 

Durante 2004 y 2005 se promulgaron leyes y políticas de seguridad para regular el comercio electrónico, destacándose entre otras la política de criptografía, la protección de la información personal y la ley de documentos electrónicos. Se preparó un sistema de desarrollo departamental y el sistema de medición GOL. 

Entre 2006 y 2008 se rediseñó el portal de salud para que sea localizado más fácilmente, así como también se creó un sistema para colocar los vínculos más visitados al frente del portal. 

A partir del año 2009, el proyecto fue renombrado como GOV 2.0 y Gobierno Abierto y se redefinieron sus objetivos de manera más específica, tendientes a mejorar las relaciones entre los trabajadores del sector público, incrementar la transparencia y rendición de cuentas, impulsar la participación ciudadana y la innovación por medio de la web 2.0 (Government of Canada, 2013). 

 

16.3.2 Estrategia de Gobierno en línea (GOL)

Como se mencionó anteriormente, la iniciativa de gobierno en línea impulsada por Canadá fue clave para desarrollar una nueva estrategia de prestación de servicios. Esta nueva organización y prestación de servicios e información estaría basada en las necesidades de los ciudadanos canadienses, de empresarios y clientes internacionales (Underhill & Ladds, 2007).

El principal propósito que perseguía el gobierno canadiense era transformar al país en el más conectado del mundo, lo cual había alcanzado exitosamente para el año 2006. En numerosas ocasiones obtuvo el reconocimiento por su liderazgo en materia de innovación (Government of Canada, 2006).

 

Recuadro 16.2: El sitio web del Gobierno de Canadá2

Como se destaca en el Reporte Anual del Gobierno en línea, las piedras angulares de la estrategia de Gobierno Electrónico canadiense fueron: su sitio web, las puertas de enlace y los clústeres de servicios (Government of Canada, 2006). 

El sitio web de Canadá (www.canada.gc.ca) fue diseñado de modo tal que su navegación resulte intuitiva, amigable y atienda a las necesidades de los usuarios. El mismo se encuentra constantemente en desarrollo, basando las mejoras del mismo principalmente en investigaciones y consultas tanto a los usuarios como a los tomadores de decisiones y socios del gobierno. 

Actualmente, incluso, se encuentra inmerso en una agenda de cuatro años de mejora. La misma abarca la inclusión de 1.500 páginas web independientes pertenecientes a 100 departamentos de gobierno federal dentro del sitio web único del gobierno canadiense (Government of Canada). 

A su vez, en el sitio web se encuentran distintas puertas de enlace que permiten el acceso a la información y servicios del gobierno de Canadá organizados en función de las necesidades y demandas de determinados segmentos. Los segmentos claves detectados por el gobierno son: i) canadienses y residentes, ii) no canadienses, y iii) empresarios canadienses.

 


2 El presente recuadro fue elaborado completamente en base al Reporte Anual de Gobierno en línea (Government of Canada, 2006) y el sitio web del gobierno de Canadá.


Los clústeres de servicios constituyen conjuntos de servicios agrupados en función de determinadas características para brindar un mejor acceso a los usuarios. Por ejemplo, el buscador de beneficios (Benefits Finder). A través de este clúster en línea los usuarios cuentan con una nueva herramienta que les permite acceder de manera directa a los programas de beneficios y servicios federales, provinciales y territoriales. Para acceder a esta herramienta, se debe seleccionar el link de beneficios dentro del menú, elegir una provincia o territorio y responder algunas preguntas que permitirán completar un perfil personalizado del usuario. A partir de esto, se obtiene una lista personalizada de beneficios disponibles para el usuario con acceso directo a la descripción en línea del mismo y número de contacto para realización de consultas telefónicas.  

Otro clúster importante creado en el marco de esta estrategia es el de servicios, denominado Service Canada. Este constituye un portal único que facilita el acceso directo, conjuntamente con otros departamentos y niveles de gobierno, a un amplio rango de servicios del gobierno de Canadá (por su importancia, se dedica el siguiente recuadro a la presentación del mismo). 

En el año 2006, el gobierno canadiense ya había destinado US$94,7 millones el desarrollo de clústeres y puertas de enlace enmarcados dentro de su estrategia de Gobierno en línea. Esta inversión permitió el acceso más fácil y ágil a los servicios brindados. 

El éxito de la iniciativa quedó demostrado en las siguientes estadísticas de Canadá Comunicaciones. En el año 2001, el 56% de los usuarios de internet habían visitado el sitio web del gobierno de Canadá. En 2003, este valor se había incrementado al 70%. En este último año, aproximadamente 1,2 millones de usuarios ingresaron al sitio web por mes. En 2004, hubo 2,2 millones de altas en el servicio “My Account” y el 80% de estos usuarios reportaron estar satisfechos con este servicio de acuerdo a la encuesta realizada a los clientes.  

A través de la estrategia GOL, también se perseguían los siguientes objetivos (Government of Canada, 2006): 

● Proveer a los clientes un gobierno más accesible, con información y servicios organizados en función de sus necesidades, disponibles en los dos idiomas oficiales (Inglés y Francés)

● Prestación de servicios mejores y más sensibles por medio de la implementación de servicios electrónicos más eficientes y oportunos;

● Construir confianza y seguridad en los servicios en línea garantizando que las transacciones electrónicas y la información personal están protegidas. 

Según lo establecen en su reporte anual, los beneficios de la estrategia estaban guiados por dos principios básicos (Government of Canada, 2006): 

 

● Agrupar  información  y  servicios  en  función  de  las  necesidades  y  prioridades  de  los clientes; NO en función de las organizaciones de gobierno;

●  Construir  alianzas  entre  los  departamentos  federales  y  agencias  u  otros  niveles  de gobierno para agrupar los servicios en beneficio de los clientes, NO en función de sus jurisdicciones.

En suma, la utilización de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación permitiría el acceso de los canadienses a servicios mejorados, integrados, centrados en el ciudadano, en cualquier momento y lugar, y en el idioma oficial de su elección (Government of Canada, 2006)3

 


3 Ver Recuadro 16.3 con respecto a su iniciativa de mejora de los servicios.


La iniciativa recibió una inversión de US$880 millones durante su origen hasta 2006, sumado a la realizada por departamentos y otros socios, destinados principalmente a la aceleración del desarrollo de los servicios en línea. A partir de esto, los clientes se beneficiaron de significativas reducciones en los costos de cumplimiento para los negocios, la simplificación de las transacciones, así como también de un mejor y más oportuno acceso a los servicios. Los departamentos y agencias de gobierno también se beneficiaron de una mayor productividad y ganancias de eficiencia por medio de la utilización de soluciones comunes (Government of Canada, 2006). 

Como bien lo destaca el gobierno de Canadá, esto puede verse fundamentalmente como un nivel amplio de gobierno, en el cual existen mejores relaciones y coordinación entre los programas federales y los de los otros niveles de gobierno. De este modo, la estrategia de Gobierno Electrónico permite visualizar a los distintos niveles de gobierno como uno global  (Ver Esquema 16.1).

Según menciona el reporte del gobierno canadiense, el éxito de la iniciativa quedó demostrado en el incremento de la utilización de los servicios en línea. En el año 2005, 130 de los servicios más  utilizados  estaban  disponibles  en  línea  para  complementar  los  canales  tradicionales  de prestación de servicios. Las interacciones con el Gobierno de Canadá pasaron de ser aproximadamente por 470 millones en 2001 a 1,1 mil millones en 2005. El 30% de estas se realizaron en línea. Adicionalmente, el 71% de los usuarios de internet visitaron el sitio web del gobierno y reportaron tener un alto grado de satisfacción por el mismo. A su vez, el 94% de los usuarios de servicios en línea indicaron estar satisfechos con estos. Con lo cual se consideró que las expectativas de los canadienses fueron alcanzadas (Government of Canada, 2006).

Algunos de los servicios e información más solicitados por los canadienses son la información del clima, búsquedas laborales, solicitud de pasaporte, inmigrantes, chequear los tiempos de procesamiento de las solicitudes y seguro de empleo, entre otros.

Un aspecto muy importante del éxito de la iniciativa fue la implementación del Canal Seguro, el cual por su importancia será presentado en la siguiente sub-sección.  

 

 

Recuadro 16.3: Iniciativa de mejora de los servicios

Como parte de su estrategia de Gobierno Electrónico, el gobierno canadiense implementó una Iniciativa de Mejora para los Servicios. Como su nombre lo indica, mediante la misma se buscaba mejorar el diseño y la prestación de los servicios y programas de gobierno (Government of Canada, 2004).

La iniciativa requería que los departamentos y agencias de gobierno se fijen objetivos en cuanto a mejoras en la satisfacción de los usuarios de los servicios que brindan (Government of Canada, 2004). A su vez, se elaboró una Guía para dirigirla, con el objeto de programar las responsabilidades de los encargados de la prestación de servicios en los departamentos federales y agencias de gobierno. La misma ofrece un detallado método para planear e implementar mejoras en los servicios, basados principalmente en las perspectivas del cliente y el establecimiento de estándares de servicios. Incluye descripciones paso a paso de actividades sugeridas con las herramientas de evaluación asociadas, cuestionarios y directrices en los apéndices (OCDE, 2003). 

En septiembre de 2005, comenzaron formalmente las operaciones de Service Canada, que se disponía a ser el punto único de acceso a una amplia variedad de servicios y beneficios del gobierno canadiense por medio de distintos canales, es decir, tanto en persona como por teléfono y por internet (www.servicecanada.gc.ca). 

Esta iniciativa no fue original, sino que replicaba un modelo que ya se estaba desarrollando con éxito en varias provincias canadienses. La iniciativa innovadora se había dado en Nuevo Brunswick y será explicada con mayor detalle en la sección cuatro de este capítulo. 

En  sus  comienzos  la  estrategia  GOL  se  enfocaba  exclusivamente  en  la  provisión  de  servicios electrónicos. Sin embargo, como consecuencia de numerosas consultas realizadas a los usuarios, la estrategia tomó una visión más amplia enfocándose en la prestación de servicios centrada en el cliente por medio de una variedad de canales, esto es, en persona, por internet y  telefónicamente  (OCDE,  2003).  Como  consecuencia,  comenzó  a  generarse  una  agenda de transformación de los servicios que incluiría: i) la expansión de la infraestructura electrónica común, robusta y sofisticada, capaz de soportar transacciones complejas en tiempo real; ii) el desarrollo de servicios internos ofrecidos por organizaciones de servicios compartidos; iii) un servicio de acceso en ventanilla única para prestación de información y servicios provistos por distintos departamentos y agencias a partir de Service Canada (ver Reacuadro 16.3).

La coordinación de la estrategia de gobierno en línea estuvo a cargo, en una primera instancia, de la Junta del Tesoro de Canadá. En diciembre de 2003, le traspasó las responsabilidades al Departamento de Trabajo Público y Servicios del Gobierno de Canadá. 

Los nuevos proyectos fueron evaluados por medio de comités de revisión interdepartamental y los que resultaron exitosos recibieron el financiamiento centralizado apropiado. En la mayoría de los casos, este financiamiento central solo cubría una parte del costo total del proyecto mientras que el restante provenía de departamentos sponsors y sus socios contributivos (OCDE, 2003). 

La OECD destaca que el financiamiento centralizado ha sido  lo que favoreció la cooperación horizontal entre los departamentos federales y se ha extendido a otras jurisdicciones. La transferencia incremental de fondos hacia las cuentas departamentales le ha permitido al gobierno la búsqueda de oportunidades colaborativas, algunas veces más complicadas y costosas que otras pero que claramente prometen un eventual retorno por la inversión a través de los ahorros obtenidos a partir de la oferta de soluciones, sistemas e infraestructuras comunes para relacionar departamentos que necesitan de ellas. Le permite también al gobierno insistir en altos estándares de la documentación, gobernanza y reporte (OCDE, 2003).

16.3.3 El Canal Seguro

El incremento de los servicios en línea brindados por el gobierno de Canadá ha generado la necesidad de que las transacciones sean llevadas a cabo de manera segura, identificable y verificable. Por tal razón, se ha creado un componente clave de la estrategia de gobierno en línea, la infraestructura conocida como el “Canal Seguro” que permite a los canadienses realizar una gran variedad de transacciones con el gobierno por medio de internet, con la seguridad de que todas las transacciones serán privadas y resguardadas (SafeNet, n.i.). 

El Canal Seguro es una plataforma electrónica que provee un amplio rango de soluciones de seguridad, incluyendo fuertes controles de acceso, encriptado y sistemas de protección contra terceros. Este beneficia a los usuarios que acceden en línea a un creciente número de servicios con menor tiempo de respuesta, lo cual resulta en ganancias de eficiencia tanto para el gobierno como para los clientes. 

Proporciona un alto nivel de confianza a las partes involucradas en cada transacción, ya que solo ellas tienen acceso al contenido de la misma (Government of Canada, 2006). Estas transacciones incluyen desde el pago de impuestos hasta beneficios para comenzar un negocio, en el Recuadro 16.3 se mencionan ejemplos de algunos de los servicios que son brindados bajo el soporte del Canal Seguro.  

 

Recuadro 16.4: Servicios brindados por medio del Canal Seguro4

Son numerosos los proyectos y servicios que ofrecen transacciones en línea resguardadas por medio del Canal Seguro. Algunos ejemplos por mencionar, en base al reporte anual del GOL Canadá (Government of Canada, 2006) son los siguientes:

● My Account: Esta plataforma ofrece a los canadienses el acceso por internet seguro a un amplio rango de servicios impositivos de la Agencia Tributaria de Canadá (Canada 

Revenue Agency), como ser consultar su impuesto a las ganancias personales e información sobre beneficios, manejar sus cuestiones fiscales en línea, cambiar dirección o número de teléfono. Este concepto fue clonado por My Government Account, que les permite crear una lista de servicios personalizada que se vinculan con distintos programas de gobierno.

● ROE Web: Cada año, los empleadores de Canadá crean aproximadamente ocho millones de formularios de registro de empleos (ROE, por sus siglas en inglés). El sitio web ROE le permite a los empleados crear, enviar e imprimir los formularios por internet, lo cual resulta en información de mejor calidad y más oportuna. 

● Passport On-Line: Esta aplicación guía a los ciudadanos a través del formulario de solicitud  de  pasaporte.  De  este  modo,  pueden  completar  y  enviar  el  formulario  por internet, reduciendo significativamente el margen de error y acelerando el proceso de solicitud. 

● OWNERS application: Las empresas pueden enviar reportes con respecto a su estado en relación a las regulaciones ambientales vigentes de manera segura usando el Sistema Nacional de Información sobre el Medio Ambiente (Environment Canada´s One Window to National Environmental Reporting System).  

● Censos (desde 2006): Para modernizar el relevamiento censal, Estadísticas de Canadá (Statistics Canada) y Trabajo Público y Servicios del Gobierno de Canadá (Public Works and Government Services Canada) trabajaron conjuntamente para proveer una opción en línea para responder el censo, desde su edición del año 2006. Con estos fines, se desarrolló un nuevo servicio de autentificación, conocido como Session Encryption con inicio de sesión automático, para asegurar la seguridad y privacidad de las respuestas. El servicio proporciona una capacidad de encriptado bidireccional para la solicitud del censo por internet, que maximiza la seguridad de la información intercambiada entre el ciudadano y el gobierno.   


 4 El presente recuadro fue elaborado completamente en base al Reporte Anual de Gobierno en línea (Government of Canada, 2006) 


El gobierno de Canadá ha desarrollado el canal seguro en conjunto con un consorcio de compañías de gestión de tecnologías de la información dirigido por Bell, con CGI, IBM, Entrust, Cisco, Microsoft y Canadá Post como subcontratados. En total, la construcción de esta estructura de seguridad, líder en innovación, representó un costo de US$ 476 millones (Government of Canada, 2006).

Asimismo, el portal central del gobierno canadiense (www.canada.gc.ca), a través del cual los ciudadanos pueden obtener información y servicios de los distintos niveles de gobierno, también está alcanzado por la estrategia de seguridad. Con lo cual, los usuarios pueden tener confianza de que su información personal empleada para completar formularios y accesos a servicios está protegida. Esto posibilita e impulsa a los ciudadanos a realizar distintos trámites, como ser presentaciones de declaraciones de impuestos, renovación de pasaporte y comprobaciones de registros de empleo por medio de internet (SafeNet, n.i.).

En este aspecto, dos leyes fueron fundamentales para acompañar la estrategia de Gobierno Electrónico. Por un lado, la Política de Criptografía de Canadá (Canadian Cryptography Policy) constituye una herramienta fundamental para el desarrollo del comercio electrónico, ya que por medio de la criptografía se brinda seguridad a las transacciones. Por otro lado, la Ley de Protección de la Información Personal y los Documentos Electrónicos (Law on Personal Information and Electronic Documents Protection) establece la protección de la información y los documentos electrónicos y regula la forma en que el sector privado utiliza, recolecta y publica información (Gil-García & Aldama, 2010).

En suma, el gobierno de Canadá tomó en consideración las preocupaciones de los ciudadanos por  la  confiabilidad  de  la  información,  la  seguridad  pública,  la  protección  de  la  información personal y la seguridad de las transacciones en línea. Con lo cual, cuando los ciudadanos visitan el sitio web del gobierno saben que la información es confiable, que solo se les requerirá la información necesaria y esta no será en ningún caso divulgada a un tercero sin el consentimiento del ciudadano, y que la información será procesada sin manipulación (Government of Canada, 2006). Esto constituye una razón importante del éxito de la estrategia de gobierno en línea impulsada a principios de la década del 2000.

 

16.3.4 GOV 2.0 y Gobierno Abierto (Open Government)5

Hacia finales de 2009, muchos países encaminaron sus iniciativas de Gobierno Electrónico hacia la transparencia gubernamental (o Gobierno Abierto)6, que va desde la divulgación proactiva de la información hasta intentos más profundos de generar interacciones entre los ciudadanos y gobernantes (Davies & Lithwick, 2010). Canadá no quedó fuera de estos avances, se sumó en primera instancia a partir de algunos gobiernos locales y provinciales y luego, en 2011, inició un plan estratégico de Gobierno Abierto a nivel federal. 

La penetración de una segunda generación de nuevas tecnologías ha generado el incremento en las posibilidades de comunicación por medio de lo que denominó como la web 2.0. Esto hace referencia a las herramientas y servicios basados en internet que permiten compartir información, generar diálogos y contenido de distintas maneras, a la vez que incluye tanto a los medios de comunicación social como las tecnologías de colaboración7 (Treasury Board of Canada Secretariat, 2011). La integración de estas nuevas tecnologías digitales a la estructura y operaciones del gobierno se denominó como GOV 2.0 y constituye una herramienta fundamental para las recientes iniciativas de Gobierno Abierto (Davies & Litwick, 2010).


5 La presente sección se basa principalmente en el informe presentado por el Gobierno de Canadá sobre el Plan de Acción en Gobierno Abierto (Government of Canada, 2013).

6 En el Recuadro 16.4 Se exponen las experiencias de los principales exponentes del Gobierno Abierto.

7 Se denomina tecnologías de colaboración a aquellas permiten la creación de contenidos de manera colaborativa entre múltiples usuarios.


 

La estrategia de apertura del gobierno forma parte de los esfuerzos del gobierno canadiense por aumentar la transparencia y rendición de cuentas, fortalecer la democracia participativa e impulsar la innovación y las oportunidades económicas para todos los canadienses, al tiempo que se transforma en un gobierno más eficaz, eficiente y responsable (Government of Canada, 2013). 

El compromiso del gobierno estuvo plasmado en el Plan de Acción de Gobierno Abierto presentado en el año 2012. Durante los dos años previos, los canadienses habían sido consultados en varias ocasiones respecto de la estrategia de gobierno electrónico que se llevaba adelante el país, a los fines de obtener un feedback respecto a cómo mejorar la innovación y creatividad de modo de poder alcanzar el objetivo que se habían planteado años atrás, específicamente, ser el país líder en utilización de tecnologías.  

En  el  año  2011,  los  canadienses  fueron  consultados  específicamente  para  conocer  sus  perspectivas en materia de transparencia gubernamental. Como resultado se obtuvo que era importante proveer acceso público a la información y bases de datos del sector público. A su vez, consideraron fundamental que se generen oportunidades de dialogo continuo con el gobierno sobre políticas y prioridades (Government of Canada, 2013). De este modo, lo que reclamaban era que se faciliten las vías necesarias para una participación ciudadana productiva. 

El Plan de Acción de Gobierno Abierto8 establece compromisos tanto con los ciudadanos canadienses como con la Asociación de Gobierno Abierto (Open Government Partnership, OGP en adelante) que deben ser cumplidos en un período de tres años. El mismo se estructura en base a tres líneas estratégicas: 1) información abierta (open information), 2) bases de datos abiertas (open  data),  y  3)  diálogo  abierto  (open  dialogue).  Tal  plan  se  encuentra  en  línea  con  los siguientes principios establecidos por la OGP: i) disponibilidad de la información, ii) participación ciudadana, iii) integridad profesional, y iv) nuevas tecnologías para la apertura y rendición de cuentas; y adhiere a los tres grandes desafíos: i) incrementar la integridad pública, ii) mejorar los servicios públicos, y iii) manejo eficaz de los recursos públicos.

Por medio del Plan de Acción se establecieron doce compromisos, que pueden dividirse en los dos principales o fundamentales para el éxito de la estrategia de apertura del gobierno y otros diez que se ubican dentro de alguna de las tres líneas de acción y están alineados con los principios generales de la OGP.

Los dos compromisos fundamentales del Plan son establecer una Directiva y una Licencia de de Gobierno Abierto. En cuanto a la primera, la misma constituye una guía para 106 departamentos y agencias federales con respecto a lo que deben hacer para maximizar la disponibilidad de información y bases de datos, identificar la naturaleza de la información que debe ser publicada así como también los plazos de tiempo, formato y estándares que se deben seguir. El objetivo de esta directiva es hacer que la transparencia gubernamental y la información disponible se transformen en un enfoque por default. Para acompañar la directiva y reducir la carga administrativa, se estableció también una nueva licencia que elimina las restricciones a la reutilización de la información publicada por el gobierno de Canadá y se encuentre en línea con las mejores prácticas internacionales. El objetivo de esta licencia es promover la reutilización de la información federal siempre que sea posible. 

Como se mencionó anteriormente, los restantes compromisos se encuentran dentro de alguna de las tres líneas de acción y serán desarrollados a continuación.

Información abierta. Se impulsó una liberación proactiva de la información sobre las actividades de gobierno, haciendo que sea más accesible y fácil de encontrar para los canadienses. En función de esta se establecieron seis compromisos específicos:

● Modernización del acceso a la información: se comprometieron a modernizar y centralizar las plataformas que soportan el acceso a la información con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios y facilitar el acceso a la información. 

 


8 Los puntos principales de esta estrategia serán expuestos en base al informe elaborado por el Gobierno de 

Canadá (Government of Canada, 2013).


● Librería virtual: se comprometieron a diseñar un repertorio de búsqueda en línea de los documentos del gobierno de Canadá con el objeto de simplificar el acceso a la información disponible del gobierno. A partir de esta librería virtual se generaría una única ventana de acceso para los documentos y publicaciones del gobierno federal.

● Iniciativa internacional para la transparencia de la asistencia: mediante esta iniciativa se comprometen a que el gasto en asistencia canadiense sea más fácil de encontrar, usar y comparar. Quienes participan en los programas de asistencia serán capaces de seguir más de cerca para qué se utiliza cada ayuda, qué se está logrando, asegurando que cada dólar se gasta en función de los objetivos establecidos.

● Apertura de los registros del gobierno de Canadá: se comprometieron a incrementar el acceso a los documentos federales archivados eliminando las restricciones de acceso a estos siempre que sea posible.  Asimismo, se propusieron implementar prácticas de clasificación de los documentos para reducir el volumen de archivos en el futuro. Adicionalmente, se propusieron que la documentación clasificada esté disponible en línea a través plataformas web 2.0 y en formatos accesibles desde teléfonos celulares. 

● Avanzar en el mantenimiento de expedientes del gobierno de Canadá (GCDocs): Se comprometieron a diseñar una solución para almacenar los expedientes y documentos de gestión que sirvan a los departamentos y agencias de gobierno. Progresivamente se iría en busca de contar con un registro electrónico completo.

● Servicios web enfocados al usuario: con el objetivo de facilitar el acceso a la gran cantidad de información y servicios disponibles para los canadienses a través de internet, el gobierno se comprometió a desarrollar un enfoque centrado en el usuario. A más largo plazo, el compromiso era implementar una nueva plataforma que incluya una ventanilla única de acceso a la información del gobierno que permita realizar búsquedas simultáneas de páginas web, bases de datos y publicaciones.

Bases de datos abiertas. Se propusieron poner a disposición bases de datos en formatos admisibles para su manejo desde las computadoras de los ciudadanos, el gobierno, organizaciones sin fines de lucro y del sector privado. En función a esta línea de acción definieron dos compromisos específicos: 

● Data.gc.ca: se comprometieron, frente a las demandas advertidas a través de las consultas realizadas, a implementar una plataforma de nueva generación para la liberación (puesta a disposición) de bases de datos. 

● Datos sobre el manejo de los recursos del gobierno de Canadá: el gobierno se compromete a utilizar la información relevada por organizaciones del gobierno federal para publicar datos sobre el manejo de recursos y la performance a través de su portal de datos abiertos. A su vez, la búsqueda y visualización de datos se iría mejorando a partir de su utilización y la opinión de los usuarios.

Diálogo abierto. Se comprometieron a ofrecer oportunidades para generar un diálogo en dos vías entre los canadienses y el gobierno en cuanto a políticas y prioridades. Establecieron dos compromisos dentro de esta línea de acción:

● Consultas a los canadienses: se desarrollará una nueva plataforma de participación ciudadana en la web 2.0 que las organizaciones federales podrán utilizar para efectuar consultas públicas. Asimismo se establecerá un enfoque estándar para la utilización de las redes sociales y la web 2.0 por medio de organizaciones federales para aumentar su interacción con los ciudadanos y empresarios. De este modo, serán capaces de utilizar herramientas en línea como soporte de las actividades de participación ciudadana.

● Regulación abierta: los reguladores federales deberán publicar electrónicamente sus planes regulatorios de manera de transformar al sistema en uno más predecible. A la vez, se procura brindarle a los canadienses y empresarios una alerta temprana sobre los cambios futuros y la posibilidad de ajustarse a los planes regulatorios que se establezcan.   

Recuadro 16.5: Gobierno Abierto en el mundo9

Como se mencionó al comienzo de esta sub-sección, desde finales de 2009 muchos países se embarcaron en iniciativas de Gobierno Abierto (Davies & Lithwick, 2010). Los principales, por destacar, son:

•  Estados  Unidos:  En  la  administración  del  presidente  Obama  se  le  dio  prioridad a aquellas estrategias tendientes a lograr un Gobierno Abierto. La primera acción ejecutiva en esta línea fue el Memorandum sobre Transparencia y Gobierno Abierto (2009), mediante el cual se comprometieron a trabajar en pos de lograr un nivel de apertura del gobierno sin precedentes. Estas iniciativas fueron consistentes con la  Ley  de  Libertad  de  la  Información  (Freedom  of  Information  Act,  FOIA),  la  cual refleja los compromisos fundamentales de la nación en cuanto a Gobierno Abierto. 

La apertura del gobierno requiere que las agencias trabajen de manera proactiva y respondan a las consultas apropiadamente, por lo cual deben utilizar las nuevas tecnologías como herramienta para informar a los ciudadanos sobre las acciones del gobierno. A su vez, deben publicar continuamente información que reduzca las necesidades de que las personas la soliciten de manera independiente. 

En los últimos años, las agencias federales han hecho un gran trabajo para transformar al gobierno en uno más transparente y accesible, proveer información a la gente, solicitar participación de la ciudadanía en las decisiones del gobierno y colaborar con todos los sectores de la economía en cuanto a soluciones nuevas e innovadoras. 

Un paso más de la estrategia de Gobierno Abierto fue el Plan de Acción Nacional en Gobierno Abierto (U.S. Open Government National Action Plan), mediante el cual se establecieron veintiséis compromisos para incrementar la integridad pública, permitir el  acceso  público  a  la  información,  mejorar  la  gestión  de  recursos  públicos  y  brindarle una participación más activa a los ciudadanos en las acciones de gobierno. Un ejemplo del éxito de la estrategia fue el lanzamiento del portal We the people, una plataforma de peticiones a la Casa Blanca que le permite a los estadounidenses tener una línea directa de comunicación con el gobierno a través de las peticiones en línea. 

En dos años, más de diez millones de usuarios generaron 270 mil peticiones en una amplia gama de temas, que en muchos casos se tradujeron en acciones de políticas. 

Para desarrollar el segundo plan de acción, el gobierno estadounidense solicitó la opinión del público en general, organizaciones de la sociedad civil, la academia y el sector privado, para así poder alinear sus compromisos hacia un gobierno más abierto, participativo y transparente.   

• Reino Unido: A finales de 2009, el Secretario del Tesoro presentó al Parlamento un informe titulado “Poniendo lo primero sobre la mesa: Gobierno más inteligente” (Putting the Frontline First: Smarter Government). Este informe recomendaba mayores innovaciones en materia de prestación de servicios electrónicos y moverse hacia un modelo de divulgación proactivo de la información de gobierno. A la vez, establecía que el objetivo de implementar este modelo era hacer que las bases de datos e información del gobierno sea accesible y proveer nuevos canales digitales a través de los cuales los ciudadanos puedan interactuar con el gobierno. 

La publicación de su primer Plan Nacional de Acción e incorporación a la OGP fue en el año 2011, bajo el objetivo de transformarse en el gobierno más abierto y transparente del mundo. En el mismo se establecieron 37 compromisos vinculados a permitir el acceso público y reutilización de la información, incrementar la transparencia del accionar del gobierno, incrementar el compromiso con el público, generar mecanismos de consultas ciudadanas y mejorar la prestación de servicios en línea. 


9 El presente recuadro fue elaborado en base a (Davies & Lithwick, 2010) y el sitio web de la OGP (OpenGovernment Partnership, 2013)  


Desde entonces han seguido adelante con su estrategia de Gobierno Abierto, tanto a nivel nacional como internacional, y se ha posicionado como uno de los líderes en este aspecto. Un ejemplo importante es su portal www.data.gov.uk, que constituye la fuente de datos más completa del mundo, con más de diez mil bases de datos. 

Actualmente, su segundo Plan de Acción está siendo elaborado con la colaboración de la sociedad civil y se propone establecer compromisos de acuerdo a la concepción amplia del Gobierno Abierto, esto es transparencia, rendición de cuentas y participación. 

• Australia: En diciembre de 2009, se presentó el informe del Grupo de Trabajo en Gobierno 2.0 de Australia frente al Ministro de Estado y Secretario de Gabinete y al Ministro de Finanzas y Desregulación. Este grupo de trabajo había sido creado en junio de aquel año como un cuerpo independiente para proveer asistencia al gobierno en una iniciativa tendiente a generar mayor transparencia de las acciones de gobierno e integrar la nueva generación de tecnologías digitales al gobierno. 

Este informe brindaba doce recomendaciones particulares sobre cómo el gobierno debía lograr la transición hacia un modelo de Gobierno Abierto. Entre ellas, destacaba la importancia de que la información del sector público sea compartida de manera abierta, argumentando que la misma es un recurso nacional y que el libre acceso a la  misma  generaría  ganancias  en  términos  de  actividad  económica.  Basándose  en las propuestas del grupo de trabajo, en el año 2010 diseñó una Reforma de la Administración del Gobierno Australiano que procuraba la creación de un gobierno más abierto. El mismo debía permitir la colaboración de los ciudadanos en el diseño de los servicios y políticas públicas, y realizar consultas populares para evaluar el grado de satisfacción de los ciudadanos. 

Recientemente, Australia ha adherido a los principios de la OGP durante el año 2013 y se encuentra actualmente desarrollando su primer Plan de Acción.

• México: Desde el año 2003, la legislación mexicana establece que diecisiete categorías de información gubernamental deben ser divulgadas al público en formato electrónico. 

Esta, a su vez, por la escasez de infraestructura existente, impone el deber de asistencia a los ciudadanos brindando acceso a computadoras en caso de que esta información sea requerida. México cuenta con un Portal de Obligaciones de Transparencia a través del cual los ciudadanos acceden a la información organizada dentro de alguna de las diecisiete categorías establecidas por la ley. El mismo no es manejado por el gobierno sino por el Instituto Federal de Acceso a la Información, una agencia autónoma creada a partir de la Ley del año 2003. El objetivo es concentrar toda la información divulgada por el estado en un único portal para facilitar el acceso a la información del público. El mismo presenta altos niveles de utilización; durante su primer año (2007) recibió 18 millones de visitas y aproximadamente 30 mil búsquedas por día.

Más recientemente, México se incorporó a la OGP en el año 2011 con el objetivo de tener un gobierno más transparente y responsable. Inicialmente, el Plan de Acción presentado  contenía  los  compromisos  de  la  Administración  Pública  pero no consideraba  la  participación  de  la  sociedad  civil.  No  obstante,  el  mismo  fue  extendido de modo de incluir tanto las propuestas del gobierno y de la sociedad civil. De este surgieron 36 compromisos que, si bien fueron difíciles de seguir, permitieron generar importantes avances, principalmente en materia de participación ciudadana.  

El gobierno mexicano sostiene su compromiso con la estrategia de Gobierno Abierto y, actualmente, se encuentra desarrollando su segundo Plan de Acción, que presta especial atención al diálogo entre las agencias públicas y la sociedad civil.

El órgano responsable de la gestión de las iniciativas de Gobierno Abierto, incluyendo la implementación los compromisos establecidos en el Plan de Acción, es el Comité de Dirección de Gobierno Abierto (Open Government Steering Committee), bajo la órbita de la Secretaría del Consejo del Tesoro. Para cada compromiso fijado en el Plan, se asigna un departamento o agencia que debe encargarse de su implementación. Estos, a su vez, informan regularmente las actualizaciones al Comité y trabajan de manera conjunta para compartir las mejores prácticas.  

Una Secretaría de Gobierno Abierto dentro de la Secretaría del Consejo del Tesoro, a su vez, se encarga de la coordinación general y de la presentación de informes sobre las actividades.

Actualmente, Canadá ha cumplido con el primer año de su plan de acción y, según determinan en su informe de autoevaluación, han cumplido exitosamente con los objetivos que se habían propuesto para el primer año en diez de sus doce compromisos. En el caso de los dos restantes, se ha progresado y garantizan su consecución para cuando finalice el Plan de Acción (Government of Canada, 2013). 

Es importante notar que los procesos de apertura del gobierno son progresivos y que así como se han logrado importantes avances hasta el momento, es de esperar que los mismos se prolonguen hacia el futuro. 

 

16.4 Nuevo Brunswick

Nuevo Brunswick en una de las diez provincias de Canadá. Se encuentra ubicada en la Región Atlántica y tiene una población de 751.191 habitantes según el Censo Poblacional realizado en el año 2011, representando el 2,1% del total poblacional de Canadá. Es una provincia principalmente rural, con lo cual sus principales actividades económicas son las típicas de las regiones costeras rurales: pesca, minería, silvicultura, manufactura y turismo (Government of Canada). Adicionalmente, los sistemas y servicios de información constituyen actividades económicas importantes actualmente; los motivos que explican tal situación quedarán de manifiesto a continuación.

Nuevo Brunswick se destaca internacionalmente por su reconocido portal de servicios, denominado Service New Brunswick (SNB, en adelante), así como también por su desarrollo y mantenimiento de bases de datos de información geográfica. Por tal razón, fue elegido como caso de estudio específico respecto a una buena aplicación de tecnologías a las prácticas de gobierno. 

El modelo altamente innovador diseñado por medio de SNB provee una ventanilla única para diferentes servicios gubernamentales prestados en nombre tanto de agencias de gobierno provincial como municipales, y a la vez se encuentra vinculado al modelo del gobierno federal que fue desarrollado en la sección previa. Estos servicios son ofrecidos por medio de tres canales: 

centros físicos de prestación de servicios en 39 comunidades de la provincia, telefónicamente, por medio del call center SNB TeleService, y en línea, por medio de su página web www.snb.ca (Service New Brunswick, 2013). 

El surgimiento de este modelo de prestación de servicios se remonta al año 1990 cuando, luego de una consulta popular, se pusieron en evidencia las demandas de los ciudadanos por más y mejores servicios. Ante el reconocimiento de tal situación y que la construcción de más oficinas de servicios no iba a resolver el problema, se comenzó a buscar un nuevo modelo para llevar adelante la prestación de servicios. Inicialmente, la Empresa de Información Geográfica de Nuevo Brunswick (NBGIC, por sus siglas en inglés) se hizo cargo de la prestación de aproximadamente quince servicios. En 1998 fue renombrada como SNB y se fue consolidando hasta 

llegar a estar a cargo de la prestación de más de 200 servicios. La estrategia estaba enfocada en el usuario y se proponía brindar a los clientes y empresarios un lugar único para la mayoría de los servicios gubernamentales que necesiten (Pardo & Dadayan, 2006).  

SNB es una empresa pública10 cuyo único accionista es el Gobierno de Nuevo Brunswick, el cual la guió con una prioridad fija: hacer que los servicios públicos sean un buen negocio (Pardo & Dadayan, 2006). SNB se dedica a la atención al cliente, respuesta de consultas y satisfacción del usuario, y tiene cuatro líneas de negocios (Service New Brunswick, 2013; Pardo & Dadayan, 2006):

1- Propiedad: SNB es responsable de proveer la valuación y clasificación de las propiedades,  administrar  los  programas  impositivos  vinculados  a  la  propiedad  y  asegurar  la equidad en la base impositiva entre los gobiernos municipales y provincial.

2- Registros: SNB es responsable por el manejo de los registros de la tierra, bienes personales, corporativos y estadísticas demográficas, así como también de los condominios.

3- Atención al cliente: SNB es responsable de la prestación de servicios en nombre del gobierno provincial, de gobiernos municipales (dentro de la provincia) y del gobierno federal. 

Los servicios son provistos en línea, telefónicamente y por medio de centros de servicios. 

4- Infraestructura de información geográfica: SNB es responsable de la creación, coordinación y mantenimiento de la red de control de relevamientos y mapeo de bases de datos de la provincia.  

Como la principal agencia de servicios gubernamentales, sus objetivos fundamentales son mejorar la prestación de servicios a los ciudadanos, mejorar la integración cruzada entre los servicios y reducir la duplicación de esfuerzos y costos. 

A su vez, SNB se destaca por darle una gran participación a los usuarios en su desarrollo por medio del monitoreo y respuesta constante al feedback que obtienen de ellos; esto constituye uno de los principales factores del éxito alcanzado. El modelo de calidad ayuda a que SNB evalúe los tradeoffs entre diferentes alternativas de estrategias de inversión, a la vez que hace que los usuarios sean parte del proceso de decisión (Pardo & Dadayan, 2006).

La estrategia tecnológica adoptada por SNB le permitió mantener el foco en su negocio principal, crear valor público a través de programas de servicios efectivos, y el éxito de su estrategia descansa  en  dos  principios  primarios:  comprar  la  experiencia  en  el  desarrollo  de  sistemas  y aprovechar las inversiones existentes (en el caso de Nuevo Brunswick fueron en aplicaciones, hardware, software y habilidades). Es decir, se compran las habilidades específicas que se necesitan para el desarrollo de nuevos programas de servicios a partir del aprovechamiento de las inversiones en infraestructura. De este modo, se reduce considerablemente el costo de los nuevos proyectos (Pardo & Dadayan, 2006).

Como bien lo destacan Pardo y Dadayan (2006), la página web de SNB se caracteriza por estar organizada en función al mercado, lo cual le permite cambiar, expandir o reducir su alcance y prioridades basándose en las necesidades de los ciudadanos de Nuevo Brunswick. El portafolio de negocios de SNB se expande fundamentalmente de alguna de las siguientes maneras:

1- Desarrollo de acuerdos formales para actuar en la rama de servicios de alguna otra agencia del gobierno de Nuevo Brunswick;

2- Transferencia formal de responsabilidades de otras agencias de gobierno a SNB;

3- Búsqueda de nuevas líneas de negocios que potencien las capacidades e inversiones actuales. 

  


10  Específicamente,  es  una  empresa  de  la  Corona  cuya  propiedad  corresponde  a  la  provincia  de  Nuevo Brunswick.  Como  tal,  es  una  empresa  pública  operada  como  una  del  sector  privado;  es  autosuficiente  financieramente, tiene su propio presidente y consejeros independientes. Si bien recibe algún financiamiento proveniente de la provincia, este no es muy importante.


Recuadro 16.5: Ejemplos de servicios y consultas que se pueden realizar por medio de SNB

Como se mencionó anteriormente, más de 200 servicios son brindados por medio de SNB.

Entre los más utilizados a través del portal web se pueden mencionar los siguientes (Service New Brunswick, 2010): 

● Renovación del registro de vehículos

● Registro de empresas

● Valuación de la propiedad

● Recordatorio de renovación de registro de vehículo

● Registro de la tierra

● Medicare

● Certificados de nacimiento, casamiento y defunción

● Consulta de estadísticas demográficas

● Declaración del impuesto a la propiedad y solicitud de subsidio

Según informan en el último reporte anual, por medio de SNB se realizaron transacciones por valor superior a los 5 millones de dólares canadienses11 durante el año fiscal 2012-2013. A su vez, estas se dividieron en 48% en centros de atención, 45% por medio del portal web y 7% por vía telefónica (Service New Brunswick, 2013). En el Recuadro 16.5 se presentan algunos ejemplos de servicios y consultas que pueden realizarse por medio del portal web.

 

16.5 Consideraciones finales 

El presente capítulo se basó en la aplicación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación al funcionamiento del gobierno, lo cual se conoce como Gobierno Electrónico. Se destacó que el principal resultado de tal estrategia es el fortalecimiento global de las relaciones entre el gobierno y los ciudadanos, haciendo más eficientes y eficaces a los procesos de gobiero, mejorando la prestación de servicios públicos y expandiendo los procesos de rendición de cuentas y control, participación ciudadana y toma de decisiones colectivas. 

A los fines de ejemplificar estas cuestiones, se presentó un caso específico de aplicación de tecnologías al gobierno. Este fue el de Canadá, que ha comenzado a gestar su estrategia de gobierno en línea a finales de 1999, con el objetivo de convertirse en el país más conectado del mundo, y ha ido adaptándose a los desafíos que genera el constante cambio tecnológico en el que se ve inmersa la sociedad. 

Adicionalmente, se le brindó especial importancia a la presentación del desarrollo innovador de una ventanilla de acceso única para la prestación de servicios del gobierno, por medio de múltiples canales (en persona, por internet y telefónicamente) que se llevó a cabo por primera vez en la provincia de Nuevo Brunswick. Como consecuencia del éxito de la propuesta, la misma fue replicada en varias provincias de Canadá y, más recientemente, por el gobierno federal. De este modo, permitió la integración de los servicios brindados por múltiples niveles de gobierno.  

 


11 Alrededor de 4,5 millones de dólares norteamericanos.


  

En conclusión, se destacó la importancia del aprovechamiento de las nuevas tecnologías como herramienta capaz de favorecer a la reducción de las ineficiencias gubernamentales, favorecer la coordinación entre distintas agencias y departamentos de gobierno, llevar a cabo mejoras en los servicios prestados, incrementar la transparencia gubernamental y favorecer la participación ciudadana. 

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